Mercer, 2020 Küresel Yetenek Yönelimleri Araştırması’nın sonuçlarını açıkladı. Dünya genelindeki 16 coğrafyadan ve 9 kilit sektörden 7 bin 300’den fazla üst düzey yönetici, insan kaynakları lideri ve çalışanının katıldığı araştırma, iş dünyasının geleceğini şekillendiren dört eğilimi ortaya koyuyor. Mercer’ın araştırmasına göre; 2020 yılının 4 ana iş gücü yönelimi ‘Geleceğe Odaklanma’, ‘Yeni Beceriler Kazanma Yarışı’, ‘Bilimle Anlamlandırma’ ve ‘Deneyimi Harekete Geçirme’ olarak sıralanıyor.Yeni bir yıla girerken iş sürekliliğinin tehdit altında olduğu yeni bir dünyada işin sürekliliğini sağlamaya çalıştığımız, zorlu bir dönemden hep birlikte geçiyoruz. Koronavirüs salgını ve beraberinde getirdiği ekonomik belirsizlik, dünyanın dört bir yanındaki şirketlerin mevcut ve geleceğe yönelik çalışma modellerindeki dönüşümü ve buna bağlı stratejilerin hayata geçişini hızlandırdı.Bu zorlu dönemde kurumlar için çalışanlarının fiziksel, zihinsel ve finansal refah düzeyi en önemli konu olarak karşımıza çıkıyor. Çalışanlar da işverenlerinin öncelikle sağlık konusunda desteğini hissetmeyi ve işlerine yönelik kritik kararların alınmasını bekliyorlar. Bu bağlamda, işverenler dönüşüm sürecini yönetirken, şirketlerinin amaçlarını ve çalışanlarının hem mevcut hem de gelecekteki değeri konusundaki sorumluluklarını yeniden gözden geçirmek durumunda kalıyor.Mercer’in 2020 Küresel Yetenek Yönelimleri araştırmasına göre çalışanların yüzde 61'i işverenlerinin sağlık konusuna yatırım yaptığını düşünüyor ve bu konuda kurumlarına güveniyor. Yüzde 34’ü işlerinin önümüzdeki 3 yıl içinde yok olacağını düşünürken yüzde 55'i ise işlerinin otomasyon nedeniyle değişmesi durumunda şirketlerinin kendilerine yeni beceriler kazanma (reskilling) olanağı sunacağını düşünüyor.Araştırmaya göre; üst düzey yöneticilerin çoğu ekonomik durgunluğun hâkim olduğu bir dönem de olsa dijital dönüşüme yatırım yapmaya devam edeceğini belirtirken sadece yüzde 29’u bu yatırımları yavaşlatacağını söylüyor. Şirketlerin yüzde 40’ı stratejik ortaklıkları arttıracağını ve yüzde 34’ü otomasyona yatırım yapacağını belirtiyor. Salgın sebebiyle sosyal teması azaltmak amacıyla, dijital ortamlarda çalışmaya başladığımız bu dönemde, uzaktan çalışma modellerine geçişin bu oranları daha yukarıya çekeceği öngörülüyor.Lider kurumlar, çalışanlarını ve müşterilerini analitik çalışmalardan ve içgörülerden faydalanarak dinliyor, çalışanları en çok nelerin başarılı ve enerjik hissettirdiğini, şirketlerin ekonomiyi ve empatiyi etkili bir şekilde dengede tutmak için neler yaptıklarını da not ederek geleceğe yönelik aksiyon alıyorlar.Araştırma gösteriyor ki ancak kararlarının merkezine empatiyi koyabilen kurumlar bu süreçten başarılı çıkabilecek.Geleceğe Odaklanma:Araştırmaya göre, insanların hem şimdi hem de gelecekte gelişmeyi sürdürmek için eskisinden daha fazla birlikte çalışması gerekiyor. Yeni bir görev üstlenen yöneticilerin yüzde 85'i, firmanın amacının, hissedar baskısının ötesine geçmesi gerektiği konusunda hemfikir. Ancak bugün şirketlerin sadece yüzde 35'i bunu yerine getirebiliyor. Üst yönetim daha atılması gereken adımlar olduğu düşünüyor. 2020’de yöneticilerin yüzde 68'i çevresel, sosyal ve yönetişim (ESG) hedeflerine daha fazla odaklanmak istiyor. Yüzde 69’u insan kaynaklarının başarı modellerini güncellemesi gerektiğine inanıyor.Özellikle kültür değişimine yönelik sorumlulukların ağırlıkla insan kaynakları departmanlarının omuzlarında (CHRO’ların yüzde 71’i) olduğu görülüyor. Bu sorumluluğun üst yönetim ile daha fazla paylaşılması önem taşıyor. Bu arada, her üç çalışandan biri, sadece hissedarlara ve yatırımcılara değil, tüm paydaşlara karşı sorumluluk taşıyan bir işveren için çalışmayı tercih edeceklerini söylüyor.Bir şirketin başarısı büyük ölçüde, çalışanlarının kariyeri, sağlığı ve finansal refahı konusunda bütünsel bir yaklaşım geliştirebilmesine bağlıdır. Bu üst yönetimin de gündeminde olan bir konu. Çalışanların yüzde 61'i işverenlerinin kendilerini işin geleceğine hazırlayacağına güvenirken, yüzde 63'ü tükenmişlik riski altında olduğunu düşünüyor. Deneyimli çalışanların yüzde 72'si emeklilik yaşından sonra da çalışmayı planladıklarını söylüyor. X kuşağının yüzde 55'i ise üst pozisyonlardaki çalışanların emekliliği geciktirmesinden dolayı kariyerleri açısından ilerleme fırsatlarının sınırlı olduğunu belirtiyor. Y jenerasyonunun yüzde 47’si kariyer değişikliğini destekleyecek bir yapının dahi olmadığını söylüyor. Z kuşağının yüzde 43’ü 12 aydan daha kısa bir sürede terfi almayı umuyor ve kariyer ilerlemeleri konusunda daha fazla şeffaflık bekliyor. Bu yılın en şaşırtıcı bulgularından birisi; mevcut becerilerinin geçerlilik süresini bilen çalışanların ve bu konuda çalışanlarına karşı şeffaf olup bilgi veren şirketlerin daha başarılı oldukları gerçeği.Yaşça ileri çalışanların daha iyi yönetilmesi, ortak değer yaratmada önemli bir unsur. Çalışanların yüzde 78’i uzun vadeli finansal planlama yapabilmeyi istiyor, ancak bugün şirketlerin sadece yüzde 23'ü çalışanlarına finansal eğitim verdiğini belirtiyor. Şirketlerin, salgının yarattığı kısıtlamaları da göz önünde bulundurarak finansal destek konusunu yeniden düşünmeleri, kararlarını ekonomi ve empatiyi dengeleyen bir yaklaşımla almaları önemli olacaktır.Yeni Beceriler Kazanma Yarışı (Race to Reskilling):Mercer’in 2020 Küresel Yetenek Yönelimleri araştırmasına katılan şirketlerin yüzde 99'u 2020’de dönüşüm sürecinde olacaklarını; ancak mevcut işgücünün kapasite ve beceri eksikliğinin dönüşümün önündeki en büyük bariyer olduğunu belirtiyor. Bu anlamda yeni beceriler kazanmaya (Reskilling) yönelik yatırımların ekonomik gerileme sürecinde de önemli ölçüde devam edeceği belirtiliyor. Bu dönemde şirketlerin sadece yüzde 28’i reskilling yatırımlarını durdurabileceğini belirtiyor.Çalışanlar da yeni beceri kazanımının yükselebilmeleri için son derece önemli olduğunun farkında. Çalışanların yüzde 78'i yeni beceriler öğrenmeye hazır olduklarını söylese de yüzde 38'i eğitim için yeterli zamanı ayıramadıklarını iddia ediyor. Bu bakımdan, koronavirüs salgını çalışanları yeni beceri kazanımı konusunda hazırlamak için uygun bir dönem. Bazı iş alanlarının bu dönemde daha fazla boş zamanı olabilir, firmalar bu dönemi çalışanlarını sanal/çevrimiçi eğitimlere katılımı konusunda yönlendirerek avantaja çevirebilirler.İnsan Kaynakları yöneticilerinin sadece yüzde 34'ü işin geleceğine hazırlanma stratejilerinin bir parçası olarak, çalışanların öğrenme ve yeni beceri geliştirme süreçlerine yatırım yapıyor. Şirketlerin yüzde 40'ı çalışanlarının bugün hangi becerilere sahip olduğunu bilemiyor. Üst yönetimin yüzde 45’inden azı çalışanlarının gelecekteki iş beklentilerine hangi ölçüde adapte olacaklarını bilmediklerini belirtiyor.Araştırma; inovasyonun önümüzdeki 12 ay içinde ve 2025’te de en çok talep gören beceri olacağını söylüyor. Genel olarak, bugün daha çok teknik beceriler öne çıkarken, 2025’de daha çok insani beceriler öne çıkıyor. Kuzey Amerika ve Latin Amerika'daki insan kaynakları yöneticileri, çalışanlarıyla bu konuda aynı fikirde. Bununla birlikte, Afrika, Avrupa, Orta Doğu, Pasifik’te insan kaynakları yöneticileri dijital pazarlamayı, Asya’da ise veri görselleştirmeyi ilk sıraya koyuyor. Almanya'da çalışanlar ve insan kaynakları yöneticileri dijital pazarlamanın en öncelikli konu olduğu konusunda hemfikir.Bilimle Anlamlandırma:İşgücü analitiği hızla gelişiyor, makine öğrenimindeki ilerlemeler, sektörlere ve yaşam biçimlerine nüfuz etmeye devam ediyor. Daha alınacak çok yol olsa da öngörüye dayalı analitik kullanımı, beş yılda neredeyse dört kat arttı. 2016'da bu rakam yüzde 10 iken bugün yüzde 39. Şirketlerin sadece yüzde 43'ü işten ayrılması muhtemel çalışanları tanımlamak için ölçütler kullanıyor. Yüzde 41'i kritik önem taşıyan yetenekli personelin muhtemelen ne zaman emekli olacağını biliyor. Yüzde 18'i ücret stratejilerinin performans üzerindeki etkisini bilirken, yüzde 15'i çalışanı işe alıp geliştirmenin veya işgücü kiralamanın hangisinin daha verimli olmadığını belirleyebiliyor. Yüzde 12'si ise ücret eşitsizliklerini düzeltmek ve tekrar etmelerini önlemek için analitikten faydalanıyor. Çalışan bağlılığına dair diğer veri toplama biçimleri de yükselişte. Şirketlerin yüzde 62'si bugün nabız yoklama anketlerinden faydalanırken yüzde 33'ü 2020'de bu konuya yatırım yapmayı planlıyor.Makineler ölçek ve hız gerektiren görevlerde insanlardan daha iyi performans gösterirken, insanlar, etik karar vermenin kritik unsurları olan hissi kontrol ve muhakemede makinelerden daha iyi. Ancak insan kaynakları yöneticilerinin yüzde 67'si yapay zekânın önyargıları kurumsallaştırmamasını sağlayabileceğinden emin olsa da insan analitiğinin toplanması, uygulanması ve etkileriyle ilgili etik kurallar henüz emekleme sürecinde.Yetenek değerlendirmesi için hala insan sezgisine ihtiyaç var. Yetenek değerlendirmesi, dijital değerlendirmeler kadar insan sezgisine de ihtiyaç duyulan bir alan. Bugün her iki çalışandan sadece yüzde 52’si olumlu bir yetenek değerlendirme deneyimine sahip ve değerlendirmeyi faydalı buluyor.Önde gelen şirketler çalışanlarıyla veriye dayalı iç görüleri, çalışanlarının sağlık, varlık ve kariyer kararlarını almalarında yardımcı olmak adına paylaşmakta bir adım daha önde. Şirketlerin yüzde 38’i çalışanlarının karar vermelerini kolaylaştıracak akıllı teknolojiler kullanıyor. Ayrıca, mevcut uzaktan çalışma sürecinin çalışanların performansını nasıl etkilediğini gösteren metrikleri de çalışanları ile paylaşan şirketler de mevcut.Deneyimi Harekete Geçirme:Çalışan deneyimini güçlendirmek insan kaynaklarının en önemli önceliği. Şirketlerin yüzde 58'i daha insan merkezli olmak için yapılarını ve süreçlerini yeniden tasarlıyor. Ancak henüz üst yönetimin sadece yüzde 27'si çalışan deneyiminin iş getirisi sağlayacağına inanıyor. Çünkü üst yönetim daha yeni çalışan deneyimiyle verimlilik arasında önemli bir bağ olduğunu görmeye başladı. Çalışanların yüzde 61'i işverenlerinin kendilerinin zihinsel ve fiziksel sağlıklarına öncelik verdiğini düşünürken, üst yönetimin yüzde 48'i bu konuyu çalışanların en büyük endişesi olarak görüyor ve insan kaynakları liderlerinin sadece yüzde 29'unun sağlık ve refah stratejisi bulunuyor. Çalışan sağlığı ve refahına odaklanan şirketlerin çalışanlarının dinamizmini artırmak dört kat daha mümkün ve bu gözden kaçırılmaması gereken bir alan. Dinamizmi yüksek çalışanlar şirketlerin dönüşüm gündemini gerçekleştirebilmesi için elzem. Bu çalışanların şirkette kalma olasılıkları da daha yüksek. Söz konusu çalışanlar daha dayanıklı ve yeni beceriler elde etmeye daha hazır. Dinamik çalışanlar genellikle empati kültürü olan, kucaklayıcı ve geliştiren organizasyonlarda çalışırlar.İnsan Kaynakları'nın iş birimleri ile daha fazla ve doğru bir etkileşimde bulunması enerjiyi açığa çıkaran ve çalışan deneyimini güçlendirmede son derece önemli bir rol almaktadır. Bu bağlamda, insan kaynakları dönüşümü, şirketlerin gündeminde üst sıralarda yer alırken bu, insan kaynaklarının fonksiyonel silolarından çıkmasını gerektiriyor. Ancak insan kaynakları yöneticilerinin sadece yüzde 40'ı bütünleşmiş bir çalışan stratejisine sahip olduklarını belirtiyor. Bununla birlikte, inşan kaynakları profesyonellerinin yüzde 50’si geleneksel yapıları bırakıp organizasyonun ‘çeviklik’ ihtiyacını karşılamak üzere dönüşüm içinde olduklarını belirtiyor.Çalışan deneyiminin iyileştirilmesi Avrupa, Kuzey Amerika ve Orta Doğu'da insan kaynaklarının gelecekteki çalışma önceliklerinin en üst sırasında yer alıyor. Asya ve Pasifik'te işe alım, performans yönetimi ve yerine yeni yeteneklerin bulunması gibi yetenek uygulamalarının dönüştürülmesi ilk sırada yer alırken, Latin Amerika'da özellikle Meksika ve Brezilya'da insan kaynakları gelecekteki öğrenmeye ve yeni beceri kazanma uygulamalarına yatırım yapmanın öncelik listesinin tepesinde yer aldığını belirtiyor.“Şirketler geleceğe yatırım yapabilecek finansal modele ve kültürel zihniyete sahip olmalı”Çalışanlarla ilgili alınacak tüm kararlarda, ekonomiyle empati arasında bir denge kurulmasının önemli olduğunu söyleyen Mercer Türkiye CEO’su Dinçer Güleyin, “Şu anda tüm dünyayı etkisi altına alan salgının beraberinde getirdiği sorular, endişeler ve belirsizlikler de düşünüldüğünde bu denge daha da önem kazanıyor. Şirketlerin geleceğe hazırlanmalarını ve geleceğe yatırım yapmalarını sağlayan bir finansal modele ve kültürel zihniyete sahip olmaları gerekiyor. Amaç ve önceliklerin bu şekilde yeniden değerlendirilmesi firma genelinde, ama özellikle insan kaynakları için hayati önem taşıyor. Bu yılki çalışmadan elde edilen bulgular, insan kaynakları dönüşümünün sürdürülebilir bir firma yapısı yaratmanın kilit bir bileşeni olduğunu açıkça ortaya koyuyor” dedi.Yetenekleri çekmek ve elde tutmak için önerilerde bulunan Güleyin, konuyla ilgili olarak şunları söyledi: “Yetenekleri çekmek ve elde tutmak için şirketlerin büyüme ve gelişme konusunda bol ve adil fırsatlar sunmasına ihtiyaç var. Ayrıca yeteneklerin fiziksel ve finansal refahları açısından fark yaratan sağlık ve emeklilik tasarrufu stratejileri sunan bir gelecek önermeleri ve fiilen sunmaları gerekiyor. Bunun yanında da ortak geleceklere yönelik kolektif sorumluluktan doğan bir güven ortamı temin edilmeli. Dönüşüm, adapte olup olmamakla ilgili değil, en iyi nasıl adapte olunabileceğiyle ilgili bir konudur. Şirketlerin öncü konumlarını yitirmemek için çalışma hayatında fiilen bulunan tüm jenerasyonlar için hızla yeni beceriler kazandırmaya yatırım yapmaları gerekiyor. Şirketler bugün insan davranışları ve bilişleri hakkında her zamankinden daha fazla bilgiye sahipler. Bu bilgileri nasıl topladıklarını ve bunlar ışığında nasıl davrandıklarını adil ve etik bir şekilde değerlendirmeleri gerektiriyor. Çalışanlar ile etkileşim çok önemli. Geliştirici uygulamalardan adil ücrete ve esnek çalışmaya kadar tüm etkileşimlerin çalışan deneyimine önemli etkisi vardır. Yirmi yılı aşkın bir süredir devam eden insan kaynakları dönüşümü halen orta düzeyde bir başarı elde etmiş görünüyor. Şirketlerin insanları ve performansı neyin tetiklediğine ilişkin bilgilerini güncellemeleri ve tipik insan kaynakları modellerinden uzaklaşmaları gerekiyor.”
İnsanlar evde kaldığımız şu dönemde keyifli vakit geçirmenin yollarını bulmak için arayış halindeler. 20 Nisan haftasını kapsayan Google Arama Trendleri raporu, yapılan aramaların eğlence ve kişisel bakım kategorilerinde yoğunlaştığını gösteriyor. Rapor, yaza hazırlıktan evcil hayvan edinmeye, aile ve arkadaşlarla online ortamda vakit geçirmekten kişisel bakıma ve yemek pişirmeye dair yaratıcı fikirlere yönelik aramalar yoğunlaştı.Fransa kedi, Türkiye köpek sahiplenmeyle ilgilendiGoogle Arama Trendleri raporundan çıkan sonuçlar, insanların evcil hayvan sahiplenme ile ilgili merakının arttığına işaret ediyor. Rapora göre, Fransa’da “kedi sahiplenme”, Türkiye’de ise “köpek sahiplenme” aramalarında artış yaşandı. Bunun yanı sıra insanlar evde keyifli vakit geçirmeye yönelik aramalar da yaptılar. Türkiye’de “karaoke mikrofonu”, Norveç’te ve Belçika’da “online aktiviteler” kelimeleri sıkça aratıldı.İngiltere’de “bronzlaşma yağı” aramaları arttıKarantina döneminde insanlar kişisel bakımda kendi kendilerine yapılabileceklerin sınırını keşfetme imkânı buldular. Özellikle saç ve cilt bakımı konusunda yoğun arama mevcut. İngiltere’de “saça limon suyu bakımı” ve “bronzlaşma yağı”, Güney Afrika’da “cilt ürünleri” aramaları artış gösterdi. Türkiye’de ise “sıkılaştırıcı tonik”, ”siyah nokta temizleyici”, “saç rengi açma” aramaları çoğaldı.Umutlar arttı, aramalar bahçede yoğunlaştıHavaların ısınmasıyla virüsün etkisinin azalacağı yönünde çıkan haberler, insanları yaz mevsimine hazırlıklı girmek için teşvik etti. Türkiye’de bahçe işlerine yönelik olarak “çapa makinesi”, “çim tohumu”, “bahçe aydınlatma” ve “sineklik fiyatları” aramalarında artış gözlemlendi. Mutfağa yönelik aramalarda ise “somon”, “çilekli milkshake”, “şekerli kurabiye tarifi” ve “fırında ekmek” aramaları yükselişteydi.İnsanlar evde online kaldıkça şirketler dijitalleşmek zorunda kalacakGoogle SMB Premier Partneri EG Bilişim Teknolojileri’nin CEO’su Gökhan Bülbül, Google Arama Trendleri raporunun insanların evde geçirdikleri zamanı nitelikli hale getirme gayretinde olduklarını gösterdiğini söyledi. Firmaların oluşan yeni ihtiyaçlara destek olabilecek çözümler geliştirmesinin bu dönemde önemli bir fırsat olabileceğinin altını çizen Bülbül, online ortamda geçirilen zamanın artmasının şirketlerin dijitalleşme sürecini hızlandıracağını vurguladı.
Dünya genelinde etkisini gösteren COVID-19 salgını şirketleri bu süreçte iş sürekliliğini sağlama ve ayakta kalma konusunda yeni yöntemler keşfetmeye zorluyor. EY’ın (Ernst & Young) iş dünyasının bu zorlu sürecin üstesinden gelmesine yardımcı olmak amacıyla hazırladığı çalışmaya göre; COVID-19’un yarattığı etkilerle mücadelede odaklanılması gereken 5 temel alan ve yöneticilerin kendilerine sorması gereken 10 soru bulunuyor.Uluslararası danışmanlık ve denetim şirketi EY (Ernst & Young), COVID-19 (Koronavirüs) salgını sürecinde şirketlerin kriz yönetimini etkin bir şekilde gerçekleştirmelerine ve iş sürekliliğini sağlamalarına destek olmak amacıyla bir çalışma hazırladı. İş dünyası liderlerinin, şirketlerinin kriz döneminde ayakta kalmasını sağlamak için odaklanması gereken 5 temel alanı ve kendilerine sormaları gereken 10 soruyu içeren çalışma, stratejik hedeflerin ve tüketici talebinin karşılanmasında atılması gereken adımlara ışık tutuyor.EY çalışmasında COVID-19 salgınının global iş ortamı ve ekonomiler üzerinde olağanüstü olumsuz etkiler ve belirsizlikler yarattığına vurgu yapılıyor. COVID-19 salgınının global ekonomik büyümeyi ciddi şekilde aşağı çekmesi bekleniyor. Ocak ayında yapılan öngörüler, global büyümenin 2020 yılında %2,5 olarak gerçekleşeceğine işaret ediyordu ancak COVID-19, büyümeyi sıfır seviyesine çekebilir. Etkin bir kriz yönetimi gerektiren bu ortamda şirketler ve yöneticiler, salgının stratejik hedeflerin tutturulması ve tüketici talebinin karşılanması üzerinde yarattığı etkilerin üstesinden gelmeye çabalıyor.Çalışma şekillerinin değişmesi, seyahat kısıtlamaları, tüketici harcamalarının azalması, yatırımların ertelenmesi, tedarik zincirlerinde aksamalar yaşanması ve finansal piyasalarda oluşan belirsizlik COVID-19’un ortaya çıkardığı temel ekonomik sorunları oluşturuyor. EY’a göre; çalışan sağlığı, şeffaf iletişim, harcama kontrolü, tedarik zinciri işlevselliği ve önleyici aksiyonlar olmak üzere şirketlerin odaklanmaları gereken ve kriz döneminde daha iyi sonuçlar elde etmelerini destekleyecek 5 temel alan bulunuyor. Çalışmada; şirketlerin kriz halinde alması gereken acil aksiyonların orta ve uzun vadeli sonuçların korunmasına yönelik olması gerektiği ifade ediliyor. Organizasyonların profesyonel bir kriz yönetim planına sahip olmasının önemine vurgu yapılırken, planların çalışan mutluluğu, marka repütasyonu, finans yönetimi, tedarik zinciri ve hukuki konuları kapsaması gerektiği belirtiliyor.Kriz döneminde atılması gereken 5 temel adım1- Çalışan sağlığı ve mutluluğu birinci öncelikŞirketlerin en önemli varlığı çalışanları ve en büyük sorumluluğu çalışanlarına karşı taşıyorlar. Organizasyonların müşterileri ve paydaşları için en yüksek katma değeri yaratabilmelerinin yolu çalışanlarına sağlıklı bir ortamı sağlamalarından geçiyor. COVID-19 salgını evden çalışma uygulamalarına geçişi yaygınlaştırırken, şirketler de bu değişime hızlı bir şekilde adapte olmaya çalışıyorlar. İş sürekliliğinin kesintiye uğramaması ve operasyonların olağan seyrinde sürdürülebilmesi için alternatif çalışma biçimleri geliştirilirken, aynı zamanda sağlık ve güvenlik gereksinimleri karşılanıyor. Bu süreçte özellikle iç iletişimin zamanında ve doğru şekilde yürütülmesi ve çalışan destek programlarının hayata geçirilmesi önem kazanıyor.2- Hızlı, net, şeffaf iletişimİletişimin açık ve hızlı olması ve şeffaf bir şekilde yürütülmesi tüm kurumsal iletişim senaryolarında esastır. Ancak özellikle kriz dönemlerinde müşteri, çalışan, tedarikçi, yatırımcı ve düzenleyici kurumlarla iletişimin doğru şekilde yürütülmesi hayati önem taşıyor. Müşterilerin krizin hizmet ve ürünlerin sürekliliği üzerinde yaratabileceği etkiler ile ilgili önceden bilgilendirilmesi gerekiyor. Tedarik ve üretim aksamalarından dolayı sözleşme yükümlülüklerin yerine getirilememesi durumunda iletişimin açık olması büyük önem taşıyor. İletişimin proaktif olması ve hızlı aksiyonlar alınması cezai tazminat hafifletilmesine ve marka itibarının korunmasına destek olacaktır.3- Harcamaların kontrollü olması ve bütçe açıkları için karşılık ayrılmasıÖncelikle krizin bütçeler ve iş planları üzerindeki etkisinin belirlenmesi gerekiyor. Finansal performansın nasıl etkileneceğinin anlaşılması ve uzun vadeli etkilerin değerlendirmesi amacıyla finansal planların farklı senaryolarda stres testinden geçirilmesi önem taşıyor. Önceki bütçe varsayımları ve iş planlarının geçerli olamayacağı durumlarda esnekliğin korunmasına yönelik adımlar atılmalı ve planlar yeniden şekillendirilmeli. Gerekli olduğu durumlarda ise sermaye artırımına gidilebilir, borçlar yeniden yapılandırılabilir, bankalar, yatırımcılar veya hükümetten ek kredi desteği alınabilir. Operasyon giderlerinin genel olarak gözden geçirilmesi ve zorunlu olmayan giderlerin ortadan kaldırılması şart.4- Tedarik zincirindeki aksamaların belirlenmesi ve giderilmesiCOVID-19 krizi süresince çok sayıda şirket operasyonlarında aksama yaşayacak ve normalden daha düşük bir performans sergileyecek. Salgından etkilenen ciddi seviyede etkilenen ülkelerde faaliyet gösteren şirketlerin tedarik zincirlerinde aksama yaşaması ve üretim taahhütlerini yerine getirememesi yüksek ihtimal dâhilinde. Böyle bir ortamda şirketlerin tedarikçileri ile düzenli olarak iletişimde olması ve toparlanmaya yönelik planlar üzerinde çalışmaları gerekiyor. Bununla birlikte alternatif tedarik zinciri seçeneklerinin de değerlendirilmesi sürecin üstesinden gelinmesine yardımcı olacaktır. Örneğin; tedarik zinciri modelinin yeniden yapılandırılması, dijital ekosistemlere ve pazarlara yönelinmesi, yeni ve farklı işbirlikleri kurulması tedarik zincirlerinde aksamaya karşı alınabilecek aksiyonlar arasında yer alıyor.5- Beklenmedik durumlara karşı hazırlıklı olunmasıOrganizasyonlar genel olarak olağan iş seyrinde karşılarına çıkabilecek hukuki engellere karşı hazırlıklı olurlar. Ancak COVID-19 salgını gibi öngörülemeyen krizler farklı hukuki güçlükler ortaya çıkarabilir. Bu kapsamda krizin ekonomik etkilerinden ve tedarik aksaklıklarından dolayı oluşabilecek müşteri-tedarikçi anlaşmazlıklarının önüne geçilmesi amacıyla sözleşmelerin risk değerlendirmesinden geçirilmesi ve önleyici aksiyonların belirlenmesi ve hatta gerektiğinde “mücbir sebep” şartlarına başvurulmasına yönelik hazırlıklı olunması gerekiyor. Paydaşlarla iletişim kurma aşamasında hukuk ekiplerine potansiyel yükümlülüklere ilişkin olarak danışılması önem taşıyor.Liderlerin krizin üstesinden gelmesini sağlayacak 10 soruHerhangi bir krizi yönetmenin en etkin yolu krizin bir adım ilerisinde olmaktan geçiyor. Şirketlerin kriz yönetim sistemlerini güncel tutmaları ve yakın vadede kriz öngörülmese dahi farklı senaryolara karşı hazırlıklı olmaları gerekiyor. Bu doğrultuda; liderlerin, organizasyonlarının dirençliliğini değerlendirmelerini ve mevcut kriz yönetim sistemlerinin uygunluğunu gözden geçirmelerini sağlayacak 10 soruyu kendilerine sormaları kriz sürecini daha rahat geçirmelerine yardımcı olacaktır.1. Kriz süresince organizasyonunuz çalışanlarının sağlığı ve mutluluğunu nasıl güvence altına alacak?2. Finansmanın sürdürülebilirliğini ve nakit rezervlerinin istikrarını nasıl sağlayacaksınız?3. Paydaşlarla iletişimin açık ve şeffaf olmasını sağlamak amacıyla iletişim sistemleri ve protokollerinin koordinasyonu ve standardizasyonunu sağladınız mı?4. Organizasyonunuzda kısa vadeli likidite etkilerini yönetecek ve gerekli önlemleri alacak kriz yönetim ekipleri bulunuyor mu?5. Kriz döneminde potansiyel riskleri değerlendirmek ve verilecek tepkileri belirlemek için organizasyonunuzda bir model uyguluyor musunuz?6. Krizin etkilerini bütçelendirme, iş planlama süreçleri ve erken uyarı mekanizmalarının hayata geçirilmesi açısından gözden geçirdiniz mi?7. Kriz büyük ölçekli finansal etkiler yarattığında, işletme modelinizi kısa ve orta vadede maliyetlerin düşürülmesi bakımından bu duruma nasıl adapte edeceksiniz?8. Talepteki bozulması şirketinizi nasıl etkileyecek ve kriz sonrasında nasıl bir toparlanma öngörüyorsunuz?9. Kriz ile birlikte gelecek tedarik zinciri ve üretim risklerini belirlediniz mi? Riskleri azaltmak için neler yapabilirsiniz?10. İşletme modeliniz mevcut krizin ve potansiyel gelecek krizlerin etkileriyle baş etme konusunda dirençli mi?
McKinsey & Company, bir sağlık sorunu olmanın ötesinde küresel ekonomik ve toplumsal krize neden olan COVID-19’un ardından ‘yeni normal’in nasıl şekilleneceğine odaklanan bir çalışma yayınladı. 5 aşamadan oluşan bu rehber, koronavirüs salgını ile yaşanan değişimler ve deneyimler doğrultusunda, bugün alınması gereken kararlara ve gelecek için atılması gereken adımlara ışık tutuyor.Yönetim danışmanlığı firması McKinsey & Company, COVID-19 salgının yarattığı toplumsal ve finansal şok ile kriz ortamından yeni ve gelişmiş sistemlerin yaratılmasına uzanan geçişi yönetmek üzere 5 adımdan oluşan bir aksiyon önerisi hazırladı: Çözümle, Direnç Kazan, Yeniden Başla, Yeniden Tasarla ve Reform Yarat. Şirket, böylece bu sürecin herkes için fayda sağlayacak bir yapıda kurgulanmasına rehberlik ediyor. McKinsey Global Yönetici Ortağı Kevin Sneader ve Global Sağlık Sektöründen Sorumlu Yönetici Ortağı Shubham Singhal’in uluslararası uzmanlıkları ile hazırladıkları yol haritası, sürecin getirdiği zorluklar kadar fırsatlara da işaret ediyor.Paylaşılan her bir aşamanın ne kadar sürede tamamlanacağı ise, kurumların coğrafi konumları, yer aldıkları endüstri ve dinamiklere göre farklılık gösterebilir. Ayrıca kimi durumlarda kurumlar birden fazla etapta aynı anda aksiyon almak zorunda kalabilirler.ÇözümleNeredeyse tüm ülkelerde kriz yönetimi çalışmaları tüm hızıyla devam ediyor. Halk sağlığı için geniş çaplı çalışmalar yürütülüyor. Sağlık sistemleri personel, yatak ve medikal ihtiyaçların karşılanması konusunda çok yoğun çalışıyor. İşlerin devamlılığı, çalışan sağlığı ve güvenliği için çalışmalar yoğun bir şekilde sürüyor, evden çalışma yaygınlaştı. Çoğu şirketin operasyonlarında ciddi yavaşlamalar var, bununla birlikte bazı şirketler de gıda, temizlik ve kağıt ürünleri gibi kritik alanlarda talebi karşılamak üzere üretimi hızlandırmak için çalışıyor. Eğitim kurumları, online eğitim modeli ile çalışmalarını sürdürüyor. Bugün liderler bu aşamaya odaklanmış durumda. Ancak bir harekete geçememe, paralize olma durumu da söz konusu ki bu, alınması gereken kararları geciktiriyor; sokağa çıkma yasağı, izolasyon ya da karantina, fabrikaların kapatılması vb. Bu nedenle ‘Çözümle’ adı verilen bu aşamada liderlerin hem hükümet hem de kurumsal düzlemde gerekli aksiyonların ölçeğini, hızını ve derinliğini belirlemesi gerekiyor.Direnç KazanKüresel salgın, halihazırda sorunlar yaşanan ekonomik ve finansal sistemin ‘metastaz’ yapmasına neden oluyor. Halk sağlığını korumak için alınan önlemler, ekonomik hareketliliği azaltırken, vatandaşların ve kurumların mali refahını riske edebiliyor. Hızla artan likidite ve borç ödeme gücündeki zorluklar, hükümetlerin ve merkez bankaların finansal sistemlerin işlerliğini sağlama çabalarına rağmen pek çok endüstriyi derinden sarsıyor. Bu sürecin GSYİH ve istihdam üzerindeki etkilerinin tamamen belirsiz olması, iş dünyasındaki güveni iyice zayıflatıyor ve bir sağlık krizi, mali bir krize dönüşüyor. McKinsey Global Enstitüsü’nün yapmış olduğu bir analize göre; virüse karşı alınan önlemler, kişilerin gelirlerinde son yüzyılın en büyük etkisini yaratacak. Avrupa ve Amerika’da, çeyrek dönemde ekonomik hareketliliğin azalması ile 1929’daki Büyük Buhran’da yaşanan gelir kaybından çok daha büyük bir gelir kaybı yaşanması bekleniyor.Bu zorluklar karşısında direnç kazanmak hayati bir ihtiyaç. Likidite ve borç ödeme gücü gibi kısa vadeli konularda nakit yönetimi büyük bir önem taşıyor. Bununla birlikte iş dünyasının bu kısa vadedeki zorlukların ardından gelecek olan, sektör ve rekabet yapılarını altüst edebilecek şok dalgalarını yönetmek üzere çok daha kapsamlı direnç planlarına ihtiyaçları var. Nüfusun büyük çoğunluğu belirsizlikleri ve finansal baskıları hissedecek. Hükümetler, iş dünyası ve sivil toplumdan liderlerin koronavirüs öncesi de güçlüklerin yaşandığı toplumsal uyum ve bütünlüğün sağlanması için zorlu kararlar almaları gerekecek.Yeniden BaşlaDurdurulan işlerin yeniden başlatılması ve operasyonel sağlığın kazanılması, şu an Çin’de kurumların deneyimlediği üzere, oldukça zorlu bir süreç. Koronavirüs, pek çok coğrafyada birden küresel tedarik zincirlerinde yıkıcı etkiler yaratıyor, bu da çoğu endüstride şirketlerin tüm tedarik zincirini yeniden aktive etmeleri gerekeceği anlamına geliyor. Zincirin en zayıf halkası, başarının da belirleyicisi olacak, aksi takdirde şirketlerin yeni işe alımlar yapmak, eğitim vermek ve eski iş gücü verimliliğini sağlamak gibi bir sürece girmeleri gerekecek. Dolayısıyla şirketler, tüm iş sistemlerini yeniden değerlendirmeli ve işe yeniden başlama sürecini belirli bir hız ve ölçekte gerçekleştirerek efektif bir üretime geçmek üzere aksiyonlarını planlamalılar. Ayrıca kış dönemi de birçok ülke için krizin yeniden canlanması anlamına gelebilecek. Virüse karşı aşı ya da önleyici tedavinin olmaması durumunda COVID-19’un yeniden yaygınlaşması ciddi bir tehlike arz ediyor. Böyle bir durumda hükümetler, insanların yaşamlarını riske etmemek ile yeni bir ekonomik gerileme yaratmamak gibi ikisinin aynı anda elde edilemeyeceği yeni bir ikilem ile karşı karşıya kalacak. Dolayısıyla -kesin olmamakla birlikte- umulduğu üzere virüs yaz aylarında kuzey yarı kürede durma eğilimi gösterirse, bu dönemin testlerin yaygınlaştırılması, sağlık sistemi kapasitesinin artırılması ve aşı ve tedavilerin geliştirilmesine ayrılması kritik önem taşıyor.Yeniden TasarlaBöyle büyük çaplı bir şok, bireylerin bir vatandaş, çalışan ve tüketici olarak tercihleri ve beklentilerinde değişimler yaratacaktır. Bu değişimlerin yaşama, çalışma ve teknolojiyi kullanma biçimlerine olan etkileri ise gelecek birkaç hafta içerisinde daha net anlaşılacak. Bu beklenti ve ihtiyaçları kavrama ve öngörme yetenekleri güçlü olan şirketler, kendilerini yeniden tasarlayabilecek ve böylece çok güçlü büyüme ve gelişim fırsatları yakalayacaktır. Bugün online dünyada temassız ticaretin tüketici davranışlarını tamamen değiştirecek şekilde geliştirilebileceği ortada. Ancak verimlilik ihtiyacının dirençlilik ihtiyacına dönüşmesi ile birlikte bundan çok daha büyük değişimler gerçekleşebilir; örneğin, üretim ve tedarik çalışmaları son kullanıcıya daha yakın yerlere taşınırsa bu, tedarik zincirinde küreselleşmenin sonu olabilir.Kriz, sadece kırılganlıkları değil, şirketlerin performanslarını artırmalarını sağlayacak fırsatları da beraberinde getirecek. Büyük çaplı iş durdurma çalışmaları nelerin ihtiyaç, nelerin ‘olsa iyi olur’ olduğunu ortaya çıkaracak, bu da liderlerin sabit ve değişken giderleri yeniden değerlendirmesine neden olacak. Aynı şekilde küresel üretimin durdurulması deneyimi, verimliliğin kaybedilmeden operasyonların ne kadar esnetilmesi gerektiğine dair kararlar hakkında öğretici bir dönem olacak. İş gücünün çalışamadığı bu dönemde, üretkenliği tetikleyecek teknoloji adaptasyon çalışmaları hızlandırılacak. Sonuçta ise iş dünyasının şoklara karşı nasıl daha dirençli, daha üretken ve müşteri ihtiyaçlarını daha iyi karşılayabilen bir yapıya kavuşabileceğine dair daha güçlü bir anlayış geliştirilecek.Reform YaratYaşanan bu şok, koronavirüsün yerel bir sorun yerine küresel bir krize dönüşmesine neden olan etkenlerin kısıtlanması ya da ortadan kaldırılmasına yönelik bir eğilim yaratabilir. Hükümetler ekonomik hareketliliği şekillendirmede daha aktif bir rol almak üzere vatandaşları tarafından cesaretlendirilebilir ve desteklenebilir. Toplumlar benzer bir sağlık krizinin yeniden yaşanmasının önüne geçmeyi teşvik edecekleri için iş dünyasının liderleri, politikalar ve regülasyonlardaki ilgili değişimleri öngörmeliler.Çoğu ülkede sağlık sistemleri 2. Dünya Savaşı’ndan bu yana çok az değişti. Ancak bundan sonra hızla artan vakaların karşılanması gibi zorluklar için yüz yüze ve sanal hasta bakımının başarıyla yönetilmesine odaklanılmalı. Halk sağlığı yaklaşımlarında, birbiriyle bağlantılı ve oldukça mobil bir dünyada yanıt verilmesi gereken hız ve küresel iş birliği yeniden değerlendirilmeli. Kritik sağlık altyapıları, temel sağlık ürünlerindeki stratejik stok yönetimi ve kritik medikal ekipmanların üretimi konularında politikalar geliştirilmeli.Finans sistemi ve ekonominin yöneticileri, geçmiş küresel finansal krizden elde ettikleri tecrübeler ışığında, bu salgının etkilerinde olduğu gibi ani ve şiddetli oluşan küresel krizlere dayanacak şekilde sistemi güçlendirmeliler.Eğitim kurumları sınıf içi ve uzaktan eğitim modellerini geliştirerek sistemlerini modernize etmeliler.Salgın sonrası dönem ise evden çalışma gibi pek çok alanda sosyal inovasyon ve deneylerden öğrenme fırsatları yaratacak. Bu sayede hangi yeniliklerin ekonomik ve sosyal refaha katkı sağlayacağı, hangilerinin ise toplumun gelişimini engelleyeceğine dair bir anlayış geliştirilecek.
COVID-19 yayılmaya devam ederken, uzaktan çalışma artık pek çok ülkede bir deneyden bir gereksinime ve gerçekliğe dönüştü. Çok büyük bir değişim anlamına gelse de, OnePoll tarafından Citrix Systems adına gerçekleştirilen araştırmanın sonuçları, dünyanın her yanında çalışanların büyük kısmının evden çalışmaya uyum sağladığını ve işin yapılma biçimi bakımından yeni normal haline geleceğine inandığını ortaya koydu.Altı ülkede ankete katılan 10.000'den fazla çalışanın yarısından azı, Koronavirüs salgınından önce haftanın en az bir günü evden çalıştığını belirtti: %33 (ABD) %26 (Fransa) %34,4 (Avustralya) %42,6 (Almanya) %22,1 (İtalya) %45 (İngiltere)Ayrıca, uzaktan çalışmanın bir uyum sağlama süreci olduğunu kabul ediyorlar. Tüm ülkelerde katılımcılar tarafından en fazla belirtilen zorluklar arasında şunlar yer alıyor: - İş arkadaşlarından ayrı olma - Yüz yüze etkileşim eksikliği - İş yaşamı ile özel yaşamın birbirinden ayrılmasının zorluğuOfiste, pek çok üretkenlik sorunu ortaya çıkar. Yine de, çalışanların çoğu, doğru araçlara sahip olmaları durumunda, evden çalışırken ofistekiyle aynı ölçüde işleriyle meşgul olabileceklerine ve aynı ölçüde, hatta daha üretken olabileceklerine inanıyor. Ankete katılanlar arasında gün içindeki çalışma süresinin aynı veya daha uzun olacağını belirtenlerin oranı: %77 (ABD) %60,9 (Fransa) %80,8 (Avustralya) %76,2 (Almanya) %70,8 (İtalya) %68,2 (İngiltere)Ayrıca, tüm ülkelerde katılımcıların yarısından fazlası üretkenlik düzeylerinin aynı veya daha yüksek olduğunu belirtti: %69 (ABD) %62,9 (Fransa) %69,6 (Avustralya) %74,2 (Almanya) %78,9 (İtalya) %62,7 (İngiltere) OnePoll araştırmasında ankete katılan çalışanlar, yeni modele uyum sağlarken aşağıdakilerin önemli olduğunu belirtiyor:- Özel olarak ayrılmış fiziksel çalışma alanları- İşlerini yapmak için ihtiyaç duydukları tüm sistemlere ve uygulamalara kolayca erişebilecekleri, tek oturum açma olanağı sunan bir dijital iş yeri- İş arkadaşlarıyla sanal toplantılar ve görüntülü sohbetler gibi daha kişisel yöntemlerle bağlantı kurma ve iş birliği yapma fırsatları- Yöneticilerden daha düzenli yönlendirme/geri bildirimKoronavirüs salgını, temelde, zorunlu bir deney yarattı. Uzaktan çalışmayı değerlendirmekten kaçınan kuruluşlar, artık bunu zorunlu hale getiren bir durumla karşı karşıya kaldı. Kendi tercihleriyle olmasa bile, OnePoll araştırmasına katılanların büyük bir çoğunluğu bunun geleceğin çalışma şekli olduğuna inanıyor. Krizden sonra evden çalışmanın daha yaygın hale geleceğine inanıp inanmadıkları sorulduğunda, tüm ülkelerde ankete katılan çalışanların yaklaşık olarak üçte ikisi buna inandığını belirtti.Citrix'in Üst Düzey İnsan Kaynakları Yöneticisi Donna Kimmel, "Uzaktan çalışma, olağan iş yapma biçimi değil. Tamamen yeni bir düşünce yapısını ve faaliyet biçimini temsil ediyor ve çalışanlar ile işverenler için zorlu bir uyum sağlama süreci olabilir," şeklinde açıklıyor. "Ancak, kriz zamanlarında bile işin devam etmesi gerekiyor. Ayrıca, OnePoll araştırmasının açıkça gösterdiği gibi, çalışanlarına doğru araçları sağlayan şirketler, çalışanlarının bu geçişi gerçekleştirmesine yardımcı olabilir, en iyi durumda olmalarına ve en iyi performanslarını göstermelerine olanak sağlayabilir ve koşullar iyileştiğinde daha güçlü bir biçimde geri dönebilir.” dedi.Citrix, şirketlerin iş sürekliliğini en zorlu zamanlarda bile sürdürmesine yardımcı olmak üzere tasarlanmış eksiksiz bir dijital iş yeri çözümleri yelpazesi sunuyor.
Son bir aydır, dünyanın birçok ülkesinin yanı sıra ülkemizde de görülen Korona (Covid 19) virüsün yaşam şeklimizin yanında çalışma hayatımızı da oldukça değiştirdiği bir gerçek. Ofislerimizi bir süreliğine kapatıp, evlerimizden dijital kanalları kullanarak çalışıyor, bu süreci hem bireysel hem de işletmeler olarak en hasarsız ve en efektif şekilde yönetmeye çalışıyoruz.Kriz dönemlerinin sağlıklı bir şekilde atlatılabilmesi ve olağan düzenden sapmadan, iş akışının doğru ve verimli bir şekilde yönetilebilmesi için, görevlerin ve iş takibinin doğru bir şekilde düzenlenmesi ve takip edilmesi gerekir. Idenfit Kurucusu Onur Bayındır: "Bu süreçte haftalık bir birim aldığımız talep, üç birim oldu."Bu noktada Idenfit, çalışanların dijital ve güvenli bir şekilde tanımlanmalarına, izlenmelerine ve yönetilmelerine olanak sağlayan bulut tabanlı smart çözümleriyle, kullanıcılarına yaşadığımız bu olağan dışı süreçte büyük kolaylık sağlıyor. Dolayısıyla uzaktan çalışmaya yeni başlayan, teknik ve bütçesel anlamda maliyete girmek istemeyen küçük, orta ya da büyük ölçekli şirketler (KOBİ) tarafından rağbet görüyor. Personel yönetimini ve takibini kolaylaştıran bulut tabanlı bir platform olan Idenfit’in kurucusu Onur Bayındır, "Bu süreçte haftalık bir birim aldığımız talep, üç katına çıktı." diyerek bu platformlara olan talep artışını doğruluyor. KOBİ’lerden fabrikalara kadar farklı büyüklükte iş yerlerinin ihtiyaçlarına yönelik akıllı çözümler üreten İdenfit, modüler yapısı sayesinde kullanıcının ihtiyacına bağlı olarak, ayrı ayrı kullanılabildiği gibi bütünleşik olarak ya da birkaç modül bir arada olarak da kullanılabiliyor.Cep telefonuna indirilen bir uygulama! Şirketlerin personel giriş-çıkışlarını normalde ya turnike ile ya da parmak izi cihazıyla takip ettiklerini söyleyen Bayındır, "Ama uzaktan çalışma sisteminde bunu uygulamak mümkün değil. Cep telefonlarına indirilen uygulamamızla, çalışanın mesaiye başlayıp başlamadığına dair alınan bildirimler kontrol ediliyor. Böylece veri akışı sekteye uğramıyor." diyor.Idenfit kullanıcıları diledikleri zaman, internet bağlantılarının olduğu her yerden kolaylıkla sistemlerine ve bildirimlerine ulaşabiliyor ve gerek duydukları işlemleri yapabiliyorlar.Peki bu bildirimler nasıl doğrulanıyor?Bir bildirimi kimin yaptığını anlamak için uygulamanın fotoğraf özelliği kullanılıyor. Yani personel bu bildirimi yaparken, uygulama anlık olarak personelin fotoğrafını çekiyor. Dolayısıyla bilgi de doğrulanıyor. Bir taraftan lokasyon bilgisiyle de personelin belirttiği yerde işe başlayıp başlamadığını kontrol ediliyor. Uygulamanın kullandığı biyometrik, IoT, Beacon, Rfid teknolojiler; çalışanların gerçek zamanlı, anlık takibine olanak sağlıyor.Daha fazla bilgi almak için www.idenfit.com adresini ziyaret edin.
Google, koronavirüs salgınının başlamasından bu yana ülkelerdeki hareketliliğinin nasıl değiştiğine ilişkin “Covid 19 Topluluk Hareketlilik Raporları”nı yayımladı. 131 ülkeyi kapsayan rapora göre, Türkiye’de işe gitme oranında yüzde 45’lik bir azalma görüldü.Google Maps verilerinden elde edilen raporda 16 Şubat-29 Mart günlerinde; iş yeri, perakende, market, eczane, park, istasyon ve konut gibi yerlerdeki hareketlilik değişimleri ülke ve zaman bazlı gözlemlenebiliyor.Toplu taşıma kullanımı yüzde 71 azaldıRapora göre, Türkiye’de milli park, sahil, marina, park, plaza gibi alanlarda topluluk hareketliliği yüzde 58 azaldı. Metro, otobüs ve tren istasyonu gibi toplu taşıma alanlarındaki topluluk hareketliliği ise yüzde 71 azaldı. Almanya'da parklarda yüzde 49, toplu taşıma istasyonlarında yüzde 68 azalma görüldü.Market ve eczanelerdeki hareketlilik yüzde 39 düştüVeriler marketler, özel gıda mağazaları, pazar alanları, eczane gibi alanlarda topluluk hareketliliğinin yüzde 39 azaldığını gösteriyor. Birleşik Krallık'ta bu alanlardaki azalma yüzde 46, İspanya’da ise yüzde 76 oranında.İş yerlerindeki hareketlilik Türkiye’de yüzde 45, İtalya’da yüzde 63 azaldıRapordaki diğer bir veri, Türkiye’de iş yerlerindeki topluluk hareketliliğinin yüzde 45 azaldığını gösteriyor. İkamet edilen lokasyonlarda topluluk hareketliliği yüzde 17 artmış durumda. İtalya topluluk hareketliliği verileri; iş yerlerinde yüzde 63 azalmanın, ikamet yerlerinde topluluk hareketliliğinin de yüzde 24 artışın olduğuna işaret ediyor. görülüyor.Hollandalılar, Fransızlara göre daha çok işe gitmiş durumdaHollanda’ya bakıldığında; topluluk hareketliliğinin iş yerlerinde yüzde 35 azalıp, ikamet yerlerinde ise yüzde 11 arttığı görülüyor. Fransa'da ise iş yerlerinde yüzde 56 azalma mevcutken, ikamet yerlerindeki topluluk hareketliliğinin yüzde 18 artması dikkat çekiyor.ABD, Türkiye’ye göre daha çok toplu taşıma kullandıAmerika Birleşik Devletleri'nde ise alışveriş ve eğlence alanlarında topluluk hareketliliği yüzde 47 düşmüş durumda. Raporda, ABD'de market ve eczanelerde topluluk hareketliliğinin yüzde 22 gerilediği görülüyor. ABD'de toplu taşıma merkezlerinde topluluk hareketliliği yüzde 51, iş yerlerindeki topluluk hareketliliği yüzde 38 azalırken; ikamet yerlerindeki topluluk hareketliliğinin ise yüzde 12 arttığı görülüyor.ABD’nin ilerisinde, AB’nin gerisindeyizRaporun konum geçmişlerini Google'ın görmesine izin veren kişilerin anonim verilerine dayanılarak hazırlandığını ifade eden Google SMB Premier Partnerı EG Bilişim Teknolojileri’nin CEO’su Gökhan Bülbül, “İnsanların iş yeri, ev, toplu taşıma alanları, park, market, eczane gibi lokasyonlardaki hareketlilik değişimlerini gösteren Covid-19 Topluluk Hareketlilik Raporu 131 ülkeyi kapsıyor. 29 Marta kadar olan verileri incelediğimizde, Türkiye’de hareketlilikteki azalmanın ABD ile kıyaslandığında daha yüksek oranda olduğunu görüyoruz. Hareketliliğimizi Avrupa ülkeleri ile kıyasladığımızda ise ortalamaya göre daha geride olduğumuzu söyleyebilirim.” dedi.
İçinde bulunduğumuz dönem sayısız belirsizliği bünyesinde barındırsa da net olan bir şey var: Virüs saygını, çalışma şeklimizi kökten değiştirmiş durumda. Kriz sona erdiğinde, güçlü liderlerin bugün uyguladığı takım yönetimi stratejileri belki de standart hale gelecek. CEO ve İK liderlerine, takımlarını bu dönemde nasıl yönetip esinlendirdiklerini sorduk. Yanıtların yararlı olacağına inanıyoruz. Enis Karslıoğlu - Biggloyalty CEO“Uzaktan çalışma mı - çalışma mı? İşte bütün mesele bu…”Biggplus olarak 170 kişilik, 3 ayrı kıtada, 45 ülkede faaliyet gösteren 20 yıldır geliştirdiği güçlü bir teknik alt yapıya sahip, dijital ve global bir firmayız. Bu dönemde çalışanlarımızı virüs salgınından korumak için 3 ayrı grup (A-B-C GRUPLARI) oluşturduk ve 1 grup ana koordinasyonu sağlamak üzere ofiste olacak şekilde (C grubu) çoğunluğu evden çalışma sistemine geçirdik.Biz hazırdık ama anladığımız kadarıyla “Evden Çalışma” kültürü maalesef Türkiye’ de henüz birçok şirketin ve çalışanın fazla alışkın olduğu bir sistem değil, bunu müşteri ve iş ortaklarımızla olan diyaloglarımızda çok net şekilde hissediyoruz.Evden çalışma uygulamasında verimlilik için önemli noktalardan biri tüm ekibin aynı ofiste çalıştıkları gibi mesai başlangıcında evde olsalar dahi kalkıp giyinmeleri, evde kendilerine ayrı bir çalışma köşesi oluşturmaları ve ihtiyaçları olacak tüm donanım ve yazılım üzerinde bulunan uygulama ve bilgilere uzaktan erişebilmeleridir.Gözden kaçmaması gereken bir nokta ise uzakta, şirket ortamından kopmuş ve yaptığı başarılı işleri görünmeyen başarılı personelin takdir edilip, motive edilerek ödüllendirilmesidir. Bu dönemde başarılı iş yapan çalışanları şirket içi kapalı ve online çalışan bir sosyal ortamda takdir edip ödüllendirme olmazsa olmaz!Dolayısıyla hem kurum kültürünün kaybolmaması hem verimliliğin düşmemesi hem de şirkete olan bağlılığı zayıflatmamak için, uzaktan çalışma yaptıracak olan şirketler, mutlaka gerekli olan teknik donanımlara ilaveten online çalışan dijital bir takdir ve ödül puan sistemine de sahip olmalı.Son bir parantez de şirket ekip liderlerine açmak lazım. Kopuk düzendeki ekibin iletişim yönetiminde ekip liderlerine, iş delegasyonu, takip ve motivasyon açısından biraz daha fazla sorumluluk düşüyor. Ben, bizim şirket içi vermiş olduğumuz “Liderlik Eğitimi”nin bu gibi durumlar için çok faydalı olduğunu düşünüyorum.Biz grup olarak gerek evden çalışacak alt yapı ve gerek çalışanlarımızın tüm veriye uzaktan erişebileceği, çoklu dilde çalışan global bir teknik altyapıya sahibiz. Bu sebeple Dünya Sağlık Örgütü (DSÖ), Çin'de ortaya çıkan ve hızla dünyaya yayılan yeni tip koronavirüsün (Covid-19) "pandemi" olarak nitelendirilebileceğini belirtir belirtmez hemen evden çalışmaya başladık ve halen ciddi şekilde verimli kullanıyoruz. Yine de müşteri odaklı ve teknolojiyi iyi kullanan bir şirket olarak gelecekte de karşılaşabileceğimiz herhangi bir yeni vaka durumunda, müşterilerimize kesintisiz hizmet vermek ve daha da verimli olmak için önümüzdeki günlerde “Home Office” kültürüne daha çok yatırım yapmaya karar verdik.Evden çalışma, hepimizin hayatına çok hızlı ve ani girdi. Uzaktan çalışma bir tatile dönüşmeden, teknik alt yapısını, bireysel kültürünü ve takdir mekanizmalarını doğru oluşturabilirsek Türkiye ve Dünya yeni ve daha verimli bir çalışma modeline kavuşmuş olacak. Bu talihsiz ve tehlikeli krizin bir faydası bu olur ümit ederim. Güldem Berkman - Amgen ve Gensenta Genel Müdürü“Kendimizi geliştirme olanaklarından yararlanmaya devam etmek mümkün”COVID-19 ile ilgili dünyada ve ülkemizdeki son gelişmeleri şirket olarak yakından takip ediyor, tüm Amgen ve Gensenta Ailesi’nin sağlığını önceliğimize alarak, gereken adımları atıyoruz. 16 Mart 2020 itibariyle tüm dünyada ve Türkiye’de merkez ve saha çalışanlarımız ile evde ofis modeliyle çalışmaya başladık. Sosyal mesafenin kilit önem taşıdığı bu dönemde teknoloji sayesinde işlerimizi yürütmek konusunda hiçbir sorunumuz yok. Ne mutlu ki içinde bulunduğumuz dijital çağda iletişim çok kolay. İşlerimizin devamlılığı ile ilgili her türlü imkâna sahibiz. Toplantılarımızı farklı online platformlar üzerinde gerçekleştiriyor; Skype, Teams, Webex gibi kanallardan yararlanıyoruz. Evden çalışırken iş ve özel yaşam dengesini kurabilmek için zamanı doğru yönetmenin önemine inanıyorum. Rutini oluşturmak, zamanı doğru planlayıp yönetmek, arkadaşlarla sosyalleşmeye devam etmek ve her şeyin başında pozitif olmak, bu dönemde fiziksel ve ruhsal sağlığımızın korunmasına büyük katkı sağlıyor. Evde yaşarken kendimizi geliştirmek için birçok farklı olanaktan yararlanmak mümkün. Kitap okumanın yanı sıra online platformlarda bulabileceğimiz konserler, sanat ve meditasyon çalışmaları, kişisel gelişim videoları ile kendi yolculuğumuz için güzel katkılar sağlayabiliriz. Bu tür önerilerimizi tüm çalışanlarımız ile paylaşıyoruz. Ayrıca uzman psikolog eşliğinde düzenlediğimiz ‘Psikolojik sermayemizi nasıl güçlü tutarız’ konulu canlı sohbetler, online olarak paylaştığımız sağlıklı yeme içme tarifleri ile evden çalışmak için ergonomik ipuçları gibi içeriklerle çalışanlarımızın motivasyonunu artırmayı hedefliyoruz. Yaşadığımız büyük öğrenimlerden de güç alarak, en yakın sürede tekrar sağlıklı günlere kavuşmayı diliyoruz.Hakan Timur - Sabancı Holding, İnsan Kaynakları Grup Başkanı“Kısa - uzun vadeli net iş hedeflerini belirlemek ve çevik bir operasyon modeli, işbirliği ve destek imkanı sunmak…”İçinden geçtiğimiz bu zorlu dönemde liderlerin; sakin ve iyimser kalabilmeleri, takımlarını uzaktan fakat her zamankinden daha yakın, samimi ve net yönetebilme becerileri kritik önem kazanıyor.Bu dönemde en önemli önceliğim çalışma arkadaşlarım. Onlar için olabildiğince ulaşılabilir olmaya gayret gösteriyorum. Bu amaç doğrultusunda her gün planlı video konferanslar gerçekleştiriyoruz. Bu toplantılarda en öncelikli olarak, hayatımızın her alanını etkileyen covid-19’un takım arkadaşlarıma neler hissettirdiğini, zorluklarını ve sosyal hayatlarında nasıl değişikliklere sebebiyet verdiğini duymaya ve elimden geldiğince onlara ve ailelerine destek olmaya çalışıyorum. Bu tür yaklaşımın takım içerisinde her seviyede yapılmasını önemsiyor ve yönetici arkadaşlarımı bu konuda teşvik ediyorum.Bunun yanında, toplantılarımızda güncel gelişmeler, kritik konular ve iş planları üzerinden birlikte geçiyoruz. Burada çok önemsediğim iki önemli hedefim var: Birincisi iletişim. Bu dönemde doğru iletişimi, zamanında, net ve dürüst şekilde yapmak çok önemli. İkincisi ise anlam bulabilecekleri, katkı sağlayabilecekleri, odaklanabilecekleri, kısa - uzun vadeli net iş hedeflerini belirlemek ve bu hedefleri gerçekleştirebilecekleri çevik bir operasyon modeli, işbirliği ve destek imkanı sunmak. Hepimiz zor şartlar altında elimizden gelenin en iyisini yapmaya çalışıyoruz. Bunu bilincinde olarak ben de elimden gelen en üst seviyede, çalışma arkadaşlarımın hayatını kolaylaştırmaya, iyimserliği yüksek tutmaya çalışıyor, çabalarını ne kadar takdir ettiğimi bilmelerini sağlamaya odaklanıyorum.Zorlu bir dönemden geçiyoruz, bu dönemde liderlerin yapabileceği en önemli şeyin, “insan”ı atacağımız her adımın, her hareketimizin odağına koymak, çalışma arkadaşlarımıza karşı dürüst, samimi bir iletişim ile güven ve destek vermek olduğuna gönülden inanıyorum. Bu zorluktan hep beraber geçiyoruz, hep beraber çıkacağız.Levent Kömür - Mey Diageo Genel Müdürü“Liderlik ekibimizin görünür ve ulaşılabilir olmasına azami önem gösteriyoruz”Mey Diageo olarak Covid-19 virüsü ile ilgili gelişmeleri ilk günden beri yakından takip ediyoruz. Bu bir kriz ve her krizde olduğu gibi olayı yönetmek için bir kriz masası oluşturduk. Konuyu ciddiyetle ele alıyor ve oluşturduğumuz kriz masasında kriz ekibimizle birlikte süreci yönetiyoruz. Bir numaralı önceliğimiz çalışanlarımızın ve yakınlarının sağlığı. Bunun ilk kuralı bulaşma riskini en aza indirmekle ilgili önlemler almak. Bu konuda alınan önlemleri anlatmak ve çalışanlarımıza tavsiyelerde bulunmak için düzenli bilgilendirmelerde bulunuyoruz. Evden çalışma altyapısını oluşturmak ve virüsün yayılımını en aza indirmek amacıyla bazı toplantıları yapmamak, seyahatleri kısıtlamak, toplantıları uzaktan yapmak aldığımız önlemlerden sadece birkaçı...Çalışanlarımızın aklına gelebilecek soruları cevaplamayı amaçlayan bilgilendirmelere ek olarak sorularını sorabilmeleri için özel bir e-posta adresi de oluşturduk. Bunun dışında da her zaman liderlik ekibimizin ulaşılabilir ve görünür olmasını azami önem gösterdik. Bu noktada sürekli, açık ve hızlı iletişim hepimiz için çok önemli. Bu konuda sadece global Diageo ekiplerinden ve Türkiye’de kurulan kriz yönetimi ekibinden değil, uzman kuruluşlardan da bilgi alıyor ve tüm bilgileri kullanarak hareket planları oluşturuyoruz. Çalışanlarımızın ve üçüncü partilerimiz çalışanlarının da katıldığı webinarlar düzenliyoruz. İlkinde bir tıp uzmanından bu virüsün özelliklerini ve kendimizi nasıl koruyacağımızı dinledik ve aklımıza gelen tüm soruları sorduk. İkinci haftanın webinar’ında ise bir uzman psikologdan evden çalışmaya, sokağa çıkmamaya mecbur olunduğu durumlarda kişilerin psikolojilerini nasıl yöneteceklerini ve verimliliklerini koruyarak işlerini sürdürebilmelerinin koşullarını ve püf noktalarını öğrendik. Bu webinarlara çalışanlarımız ve bize hizmet veren 3’üncü partilerimizin çalışanları olmak üzere aşağı yukarı bin kişi katılıyor ve rahatça sorularının karşılığını alabiliyor. Ben de her webinar öncesi sözü uzmana bırakmadan önce arkadaşlarıma hep birlikte bir takım olduğumuzu bu zor günler geçtiğinde işimizi, çevremizi ve toplumu ayağa kaldırmak için daha fazla çalışmamız gerektiğini anlatıyorum.Kriz yönetiminde en önemli noktalar:• panik olmamak ama elbette başımızı da kuma gömmemektir. • düzenli ve şeffaf iletişimde bulunmak• alternatif senaryo planlamasıyla olayların birkaç adım önünde ilerleyerek, öngörülen senaryoların gerçekleşmesi durumunda vakit kaybetmeden harekete geçmektir.Bu krizi önemsiyoruz, bir müddet daha devam edeceğini öngörerek plan yapıyoruz. Her şey gibi bu da elbette geçecek ve geçtiğinde hepimiz birbirimizle gurur duyacağız. Konunun yakın takibindeyiz, işimiz bu süreci yönetmek ve bu noktada global bir şirket olmanın büyük avantajı var. Diğer ülkelerde neler olduğunu, neler yapıldığını, nelerin eksik yapıldığını çok iyi biliyor ve planlarımızı bu bilgiler ışığında oluşturuyoruz. Diageo ciddi öğrenimler çıkarmış, bizimle de paylaşıyorlar. Bu tecrübe gerçekten değerli…Gelecekle ilgili bilinmeyenler var ama emin olduğumuz şeyler de var. Örneğin; bu salgın Türkiye’de, şehrimizde ya da mahallemizde ne kadar etkili olur bilmiyoruz. Ama ne olursa olsun, birbirimizin yanımızda olacağımıza, tedarikçilerimizin ve iş ortaklarımızın yanında olacağımıza eminim. İş şartları ne yönde değişir, tüketici davranışları nasıl evrilir, tam olarak bilmiyoruz. Ama her halükârda, bu krizden daha güçlü çıkacağımıza ve herkese, bütün paydaşlarımıza “Mey Diageo bu krizi çok iyi yönetti. Nasıl güçlü ve sağlam bir şirket olduğunu gösterdi, bizim de yanımızda yer aldı” dedirteceğimize yürekten inanıyorum. Biz hem ülke hem de şirket olarak krizler yaşamış kişileriz. Aynı daha önceki krizlerde olduğu gibi bu krizden de bugünden daha güçlü çıkacağımıza emin olun ve inanın. Bunun da en büyük desteği çalışanlarımızın her zaman bir numaralı öncelik olmasıdır.Mehmet T. Nane - Pegasus Hava Yolları Genel Müdürü“Kriz yönetimi dediğimiz şey, tam bir takım işi”Benzerine rastlanmamış zor bir dönemden geçtiğimiz bugünlerde, özveriyle ve iyi niyetle görev yapan ekiplerimizle birlikte öngörülü ve doğru adımlar atmak üzere çalışmalarımızı sürdürüyoruz. Ben şahsen çalışma arkadaşlarımın belirsizliğin yarattığı stresle başa çıkabilmeleri için 3 konuya ekstra dikkat ediyorum: İlki süreci şeffaflık ve empati ile yönetmek. Doğal olarak oluşan kaygılarını onları anlayarak ve karşılıklı bilgi alışverişini mümkün kılacak şekilde karşılamak önemli. İkincisi, yine bunlara bağlı olarak panik yapmadan, kontrollü bir şekilde durumu değerlendirebilmek ve buna göre öngörülü aksiyonlar alabilmek. Üçüncüsü ise iletişimi her zamankinden daha da sık ve etkin şekilde sürdürebilmek. Sonuçta kriz yönetimi dediğimiz şey tam bir takım işi ve ben bu 3 konuyu başarıyla gerçekleştirebilen şirketlerin, ekiplerine de destek olarak zor günler geçtikten sonra dimdik ayakta kalacağına inanıyorum.Meltem Kalender Öztürk - ING Türkiye İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı “Psikolojik kontratı güçlendiren ya da zayıflatan dönemler…” Tüm dünyada olduğu gibi ülkemizin de içinden geçtiği bu zorlu belirsizlik sürecinde liderler olarak üzerimize her zamankinden daha fazla sorumluluk düşüyor. Riskler kadar fırsatlar da barındırdığı için böyle zamanların oyun değiştirici nitelikte olduğunu unutmamalıyız. Elbette her şeyin başı sağlık, bununla birlikte bu dönemde öğrendiğimiz, değerini yeniden fark ettiğimiz şeyler olacak.Bu bakış açısıyla, ING Türkiye olarak bu dönemde en önemli önceliğimiz ekip arkadaşlarımızın sağlık durumlarını yakından takip etmek ve üzerimize düşen görevleri eksiksiz yerine getirmek. Diğer taraftan bu ortamda da kesintisiz hizmet vermemiz gerektiği için işlerimizi yürütebilmek için gerekli koşulları sağlayabilmek. Bu anlamda ilk günden bu yana gerekli tüm üst düzey operasyon ve hijyen tedbirlerini aldık, almaya devam ediyoruz. Araştırmalar evden çalışmanın eğer doğru organize olunursa yüzde 40’lara kadar verimlilik artırabildiğini söylüyor. Ben ilişkilerde aslolanın psikolojik kontrat olduğuna inanırım ve bu dönemler bu kontratı güçlendiren ya da zayıflatan dönemlerdir. Bu sebeple de liderlere ekstra sorumluluklar düşüyor. Şirket içinde lider arkadaşlarımla paylaştığım bazı önerilerim: • Ekipleriniz ile her gün kısa online toplantılar yapmak moral motivasyonu artırır.• Ekip arkadaşlarınızın mesaj ve telefonlarına hızlı dönüşler yapmak bu tip dönemlerde daha da önemli. • Enerjiyi yüksek tutmak için günlük görevler ve geribildirimler bu dönemde daha da değerli, • Evden çalışırken de sosyal olun, dijital ortamda ekip arkadaşlarınızla sosyal buluşmalar, sohbetler veya eğitimler organize edin. • Ofis içi yoğunluklar, bölünmeler sebebiyle yeterince zaman ayıramadığınız mentorluk görüşmelerine, ekiplerinizin performans koçluğuna zaman ayırın.• Rutinde fırsat bulamadığınız online eğitimlere, online gezilere, online konserlere, okuyamadığınız kitap veya makalelere zaman ayırın, edindiğiniz yeni bilgileri ekipleriniz ile de paylaşın. Biz de ING Türkiye olarak bu süreçte, çalışanlarımızı hem iş hem de özel yaşamlarında destekleyebilecek ipuçlarını sıklıkla paylaşıyoruz. Hatta çocukları da unutmuyor, onlarla ilgili öneriler iletiyoruz. Bu kapsamda; dijital ortamda wellbeing programları hazırladık, her çarşamba canlı yayında farklı konularda dijital eğitimler organize ediyoruz. İlk 2 seansımıza 250 arkadaşımız katıldı. İşe yeni başlayan arkadaşlarımız için özel videolar ve dijital onboarding programı hazırladık. Ayrıca liderlerimizle sosyal medya ortamımızda deneyim paylaşımı sayfası açtık. Liderlerimizi dijital ‘happy hour’ düzenlemeleri için organize ettik. Neslihan Gömeçli - McKinsey & Company Head of People“Beraber bir mola”McKinsey People Team olarak bir yandan tüm iş arkadaşlarımızın yeni çalışma yöntemleri ve düzenine alışması için fikirler geliştiriyor, bir yandan da kendi ekibimiz içerisinde bu uyum sürecini yönetiyoruz. Böyle bir süreçte temel olarak istikrarlı, sağlıklı, şeffaf ve sürekli bir iletişimin kurulması gerektiğine inanıyorum. Örneğin; biz ekip olarak her sabah ve her öğleden sonra görüntülü rutin “güne başlangıç / günü sonlandırma” görüşmeleri yapıyoruz. Bu, aynı zamanda 65’i aşkın ülkede faaliyet gösteren McKinsey içinde uzaktan, farklı lokasyonlardan çalışan takımların sıklıkla uyguladığı bir yöntem. Bu zamanı sadece -hatta çoğunlukla- iş amaçlı değil, bu dönemde yaşadığımız deneyimleri paylaşmak için de kullanıyoruz. Bununla birlikte, mevcut zorlukların farkında olarak bu görüşmelerimizi “zorunlu katılım” olarak değil “beraber bir mola” olarak algılıyoruz ve bu yöntemi uygulayan ya da uygulamayı planlayan diğer liderlere de bu hassasiyeti göstermelerini tavsiye ediyorum. Sonuç olarak biz bu yöntemle kısa sürede güçlü bir bağ ve iş akışı oluşturduk, bir arada olmanın ve rutinler yaratmanın herkese iyi geldiğini deneyimledik. Benzer uygulamaları tüm iş arkadaşlarımız için de yapıyoruz. Her gün belirli bir saatte tüm takım olarak bir sanal odadayız, isteyen çalışanlarımız bağlanıyor ve sohbet ediyoruz, varsa sorularını, önerilerini alıyoruz. Evde kalırken birbirimizle bağlı kalmaya devam etmenin önemini her seferinde vurguluyoruz; eğitim gelişim, sosyal sorumluluk, sağlıklı yaşam, sosyal aktivite vb. odaklarımıza uzaktan da olsa devam ediyoruz. En büyük temennimiz ise herkesin sağlıkla ve güvenli bir şekilde bu süreci tamamlaması. Zeynep Dağlı Kastro – Momento Kurucu & Genel Müdür “Sosyal bağlantımızı koparmıyoruz”Momento olarak her sabah normal mesai başlangıcımızda, sanki ofisten içeri giriyormuş gibi birbirimize Slack üzerinden "Günaydın" diyoruz. Bu şekilde sadece sohbet amaçlı kullandığımız bir ofis kanalımız olduğu gibi her proje veya ekibin kendine ait iş akışlarını takip ettiği Slack gruplarımız mevcut. Kendi aramızda e-mail kullanımımız neredeyse hiç yok. Çünkü e-mailde aynı sıcaklığı bulamadığımızı hissediyoruz. Sıklıkla da ilgili konularda hızlı bir Zoom veya Hangouts videokonferansı ile bir araya geliyor ve başarılarımızı hep beraber kutluyoruz. Böylelikle #evdekalsak da birbirimizle olan sosyal bağlantımızı hiç koparmamış oluyoruz. Özellikle de bu gibi zor dönemlerde bu şekilde kenetlenmenin gerçek çıktıları ve değerleri yaratabilmekte kilit rol oynadığını düşünüyorum.
Mercer Türkiye, tüm dünyayı etkisi altına alan Koronavirüs salgınıyla ilgili Türkiye’deki firmaların aldığı önlemleri inceledi. ‘COVID-19 SALGINININ TÜRKİYE’DE ÇALIŞMA HAYATI ÜZERİNE ETKİLERİ ANKETİ’ sonuçlarına göre; firmaların yüzde 99’u virüsü salgını nedeniyle endişeli. Firmaların yüzde 77’si ofis veya üretim tesislerini geçici süreyle kapatırken, yüzde 23’ünün henüz bir kapatma planı yok ve durumu gözlemliyor.Firmaların değişen iş gücünün sağlık, varlık ve kariyer alanlarındaki ihtiyaçlarını yönetmeleri için çözümler sunan ve danışmanlık veren Mercer’ın ‘COVID-19 SALGINININ TÜRKİYE’DE ÇALIŞMA HAYATI ÜZERİNE ETKİLERİ ANKETİ, salgının iş dünyasında yarattığı endişeyi gözler önüne serdi. Mart ayında gerçekleştirilen araştırmaya göre; firmaların yüzde 45,4’ünün salgın hastalık durumu için daha önceden hazırlanmış iş sürekliliği planı yok. Firmaların yüzde 54,6’sı ise önceden bir plana sahip veya planlarını uygulamaya başlamış durumda. COVID-19 SALGINININ TÜRKİYE’DE ÇALIŞMA HAYATI ÜZERİNE ETKİLERİ ANKETİ, 138’i global ve 61’i yerel olmak üzere 199 firmanın katılımıyla gerçekleşti. Çalışanlarını belli lokasyonlarda ya da ülke genelinde evden çalışma konusunda destekleyen firmaların oranı yüzde 76,4. Üretimleri devam ettiği için, üretim olan tesislerinde çalışmaya devam eden firmaların oranı ise yüzde 6. Firmaların yüzde 77’si ofis veya üretim tesislerini geçici süreyle kapadığını açıklarken, yüzde 23’ünün henüz bir kapatma planı yok ve durumu gözlemliyor. Tesis ya da ofisin kapanması durumunda, firmaların yüzde 98,8’i firmanın teknik altyapısı ve çalışanın rolü evden çalışmaya uygunsa evden çalıştırıyor. Burada istisna olan çalışan grupları ve sektörler ise ağırlıklı olarak hızlı tüketim ürünlerinde (FMCG) sahada çalışanlar ile Medikal Cihaz sektöründe teknik destek ve mühendislik rolleri. Otomotiv sektörünün büyük bir bölümü ise Mart ayı ortalarından itibaren üretimlerini durdurdu.Seyahatler yasaklandı, çalışanlar düzenli olarak bilgilendiriyorCOVID-19 SALGINININ TÜRKİYE’DE ÇALIŞMA HAYATI ÜZERİNE ETKİLERİ ANKETİ’ne göre; firmalar önlem olarak bazı uygulamaları hızlıca devreye soktu. Firmaların yüzde 94,5’u COVID-19 vakalarının görüldüğü bölgelere yapılacak zorunlu olmayan seyahatleri iptal etti. Yüzde 93,5’u çalışanlarıyla düzenli iletişim sağladı ve onları bilgilendirdi. Yüzde 87,9’u iş yerinde el dezenfektanı dağıtırken, yüzde 85,9’u evden çalışma esnekliği sağladı. Yüzde 84,4’ü salgından etkilenen bölgelere seyahat etmiş çalışanların evde karantinada kalmalarını talep ederken, yüzde 55,3’ü çalışanlarına maske dağıttı. Düzenli ateş ölçümü gerçekleştiren firmaların oranı yüzde 42,4 iken, yüzde 39,7 ise çalışanları bilgilendirmek adına kurum içi ağ sayfası oluşturdu. Özel esnek çalışma saatleri uygulamasına geçen firmaların oranı ise, yüzde 26,6. Firmaların aldığı diğer önlemler arasında; çalışanlar için düzenlenmiş vardiyalı çalışma saatleri uygulama, çalışanlar için destek planlarını teşvik etmek, evde bakım sorumluluğu olan bireylere yardım amaçlı destek/yan haklar sağlamak dikkat çekiyor. Dijital sağlık gibi seçenekler ile çalışanların salgın harici hastanelerde bulunmalarını önlemek, çalışanların durumunu için firma içinde anketler hazırlamak ve geri bildirim toplamak, çalışmanın askıya alınması için çalışanlara ücretsiz izin önermek, alternatif eczanelerin yer aldığı bilgilendirme mailleri iletmek ve hastanede yatanlar için nakit ödenekler sağlamak da alınan diğer önlemler olarak gözlemleniyor.Salgına karşı alınan aksiyonlarda farklılaşan uygulamalar ise şöyle:- Hızlı Tüketim Ürünleri (FMCG) sektöründe mart ayı itibariyle ilk çeyrek hedeflerinin yüzde 100 gerçekleşmiş kabul edilmesinin yanı sıra Mart ayı maaşlarının yarısının erken yatırılması- Hızlı Tüketim Ürünleri sektöründe çalışanların adreslerine hijyen ürünlerinden oluşan paketlerin gönderilmesi- Yemekhanesi olan ve uzaktan çalışma uygulamasına geçen şirketlerde yemek ücretlerinin, evden çalışma süreleri boyunca ay sonu maaşlarına yansıtılması- Saha çalışan roller için market hediye çeki uygulaması- Uzaktan çalışan roller için (fatura edilmesi halinde) mobil internet aşım ücretlerinin karşılanması,Çevrimiçi uygulamalar üzerinden etkileşimi attırarak, doğum günü kutlamalarına devam edilmesi, mesai saatleri öncesine isteyenler için spor/yoga saati eklenmesi, çocuk sahibi çalışanlar için akşamları masal saati uygulamasına başlanması, çevrimiçi psikolojik danışmanlık desteğinin sağlanması, Üst yönetim seviyesinde haftalık motivasyon toplantılarının yapılması.Firmaların yüzde 4,5’u ücret artışlarını durdurduAraştırmanın sonuçlarına göre; yüzde 95,5’i ücret artışlarında bir durdurma kararı almazken, yüzde 4,5 oranında firma bu kararı almış durumda. Bonus ödemelerde ise, firmaların sadece yüzde 2,5’u ödemeleri durdurdu.Salgınla beraber firmaların çalışanlarına sağladığı ödenek ve yan haklar arasında ise, toplu taşıma kullanmaması için, çalışanların taksi ücretinin karşılanması, avans ödemesi uygulaması, mobil sağlık hizmeti, erken maaş ödemesi ve ödünç para alma kolaylığı en çok tercih edilenler arasında bulunuyor. Malzeme tedariği sağlama sıkıntısı yaşanabilecek saha çalışanlarına, koruyucu malzeme ve dezenfektan alımı için ödenek verilmesi, 30 günlük ücretli izin hakkı, toplu taşıma kullanmaması için çalışanların kendi araçlarıyla gelmesini teşvik etmek adına; otopark ve benzin masrafını karşılamak, ayrıca aracı olmayanlara transfer sağlamak, öğlen yemekleri firmada verilemediği için, evden çalışma yapan çalışanlara belirli bir miktar yemek ücret ödeneği de sağlanan yan haklar arasında yer alıyor.Firmaların yüzde 29’u expatlarını tahliye kararı aldıYaşanan salgının ardından firmaların yüzde 29’u expatlarını ve ailelerini etkilenmiş lokasyonlardan tahliye etme kararı almışken, yüzde 71’inin ise böyle bir kararı yok ve süreci yakından izliyor. Firmaların yüzde 97’sinde tüm seyahatler askıya alınmış durumda ve yüzde 72,6’sı ise kısa süreli iş seyahatine çıkan çalışanlarını geri çağırmış durumda.Firmaların yüzde 93’ü COVID-19 vakalarının görüldüğü bölgelere seyahatlerin akabinde 14 gün süreyle karantina uyguluyor. Sadece yüzde 8’lik bir oranında herhangi bir karantina uygulaması gerçekleştirilmemiş.Dinçer Güleyin: “Yeni senaryoda yaşamayı öğreniyoruz”İş sürekliliği planı çerçevesinde firmalarda ağırlıklı olarak deprem ve ekonomik krize karşın tedbirlerin daha ön planda olduğuna dikkat çeken Mercer Türkiye CEO’su Dinçer Güleyin, “Yaşanan pandeminin birçok firmayı hazırlıksız yakaladığı aşikar. İş Sürekliliği Planı, deprem ve diğer afet hazırlıkları kapsamında çalışanların evde kalmasından ziyade evlerinin dışında kalması durumuna göre hazırlıklar içeriyor. Önümüzdeki yıllarda pandemi ve salgın hastalıklarla ilgili hazırlıkların da ağırlık olarak bu planlarda yer alacağını öngörüyoruz. Hepimiz bu yeni senaryoda yaşamayı öğreniyoruz ve muhtemelen asla aynı olmayacağız. Uzaktan çalışmaya istekli olanlar gerçekten geliştiklerini görecekler. Buna uyum sağlamada zorlananlar ise yeni bir perspektif geliştirmek zorunda kalacaklar” dedi.
HRthinksMe Danışmanlık olarak Türkiye temsilciliğini üstlendiğimiz “Beni Ne Motive Eder Bağlılık Eğitimi”, Dünyanın En İyi Liderlik Gelişimi Programları 2020 listesinde 7’nci oldu. Kurum kültürü, bağlı takımların oluşturulması ve etkili liderlerin geliştirilmesine odaklanan eğitim, liderlerin takım üyelerinin daha başarılı olmasına ve daha fazla şeyin üstesinden gelmesine yardımcı olmak için izleyebileceği yollara vurgu yapıyor. 850.000 kişi arasında yapılan 10 yıllık bir araştırmanın sonuçlarını temel alan dünyanın en kapsamlı bireysel Motivatör Değerlendirmesi’ne dayanan eğitim, motivasyonun bağlılığa olan etkisine odaklanırken şu soruların yanıtını arıyor: En yüksek enerji ve yaratıcı gücün ortaya çıkabilmesi için ekip üyelerinin motivatörleri ile sorumluluklarını nasıl hizalandırabiliriz? Sizi ve ekip üyelerinizi güdüleyen spesifik motivatörler neler? Ekip üyelerimizle iletişimimiz ve ilişkilerimiz sırasında hangi motivasyonel önyargılarımız var? Ekibin motivasyonel farklılıklarını nasıl değerlendirmeli, bunlardan nasıl yararlanmalıyız? Kariyerimizde daha fazlasını başarmak ve tutkumuzu ateşlemek için basit ama güçlü bir yöntem olan İş Şekillendirme’yi nasıl kullanabiliriz?Tüm bu soruların yanıtları aşağıdaki link'te saklı!https://hrthinks.me
Uzaktan çalışma esnekliğimiz, yalnızca gerektiğinde kasılan bir adele olarak kalmasın ve iskelet sistemimizin bir parçasına dönüşsün. Salgın ve yarattığı endişe en az hasarla atlatılsın. Ve biz daha berrak zihinlerle yeniden açılmış bir kafede oturup, üst düzey yöneticilerimiz ve takım liderlerimizle bu süreçten ne öğrendik ve nasıl devam edeceğiz bunu tartışalım. Umut Özbağcı - Datassist CEOUtku Sertlek - Datassist IT DirektörüDeğişim nedir? Uzun süredir çalışma hayatının küçük bir parçası olan uzaktan çalışmanın, Yeni Koronavirüs salgını ile geldiği nokta, “değişimin ne olduğuna” çok güçlü bir örnek. Zaman içerisinde çok daha anlamlı olabilecek bir evden çalışma denemesine zorlanıyoruz ve birçok kuruluş zorlu da olsa neredeyse tüm unsurlarıyla bu denemeye katıldı.Y kuşağının yaklaşık yüzde 50'si Gig Ekonomi’nin gövdesi diyebileceğimiz serbest çalışanlardan yani freelancerlar’dan oluşuyor. İşverenler, sözleşmeli çalışan ve serbest çalışan kıyaslamasında psikolojik bir değerlendirme eşiğine sürükleniyor.Şu anda işgücünün en büyük bölümü olan Y kuşağının, X kuşağına göre evden daha üretken çalıştığını düşünme olasılığı iki kat daha fazla. İşveren tarafından sağlanan her türlü teçhizatın modası geçmiş olduğunu düşünme olasılığı da iki kat daha fazla. Yapılan başka bir anket ise işverenlerin sadece yüzde 55'inin dizüstü bilgisayar, yüzde 31'inin akıllı telefon ve yüzde 19'unun da tablet gibi araçları çalışanlarına sağladıklarını söylüyor. Buna karşılık ise çalışanların yüzde 18'i evden çalışamamalarının nedeni olarak doğru teknolojinin kullanılmaması olduğunu söylüyor. Bu temel noktalar dışında şirketler uzaktan çalışmada güvenlik, veri ihlali ve işbirliği sorunlarıyla boğuşmaktan da çekiniyor. Oysa temel güvenlik gereksinimlerinin sağlanmamasını ele veren bir yaklaşım gibi de görünüyor. Bunu, işverenlerin güvenlik zaafiyetleri konusunda kendilerini ihbar etmesi gibi düşünebiliriz. Belki biraz haklı ama oldukça ürkütücü. Ancak tüm bunlara rağmen birçok işveren, geleneksel çalışanlarının iyi bir nedenden dolayı uzaktan çalışmalarına izin veriyor ve hatta bazı durumlarda teşvik ediyor. Yeni Koronavirüs salgını hem işverenlerin bu yeni denilebilecek çalışma konseptine adaptasyonunu kanıtlayan bir gövde gösterisini, hem de çalışanların salgın riskine maruz kalmamak adına karar alıcıları zorladıkları bir talebi aynı anda doğurdu. Tabii her iş uzaktan, aralıklı, belirli süreli ya da farklı çalışma dinamikleri ile yapılamaz. En azından günümüzde ve belki bir süreliğine daha. Salgının günlük hayata ve çalışma hayatına etkilerinin yaratacağı global ve lokal ekonomik riskler ise bambaşka bir yazının konusu. Bir daha ofiste olmak ister misiniz?Konumuza dönelim. Gerek işveren gerekse çalışan olarak bir kez uzaktan çalışmaya başlayıp da işlerin ya da süreçlerin aksamadığını görürseniz, bir daha ofiste olmak ister misiniz? Bu soruya ilk cevap çalışanlardan geliyor, oldukça güçlü bir ‘Asla’! Oysa bu uzaktan çalışma durumu işverenler için de birçok fayda potansiyeli taşıyor. İşveren için çalışan havuzu coğrafi olarak kısıtlanmadığında, doğru çalışanı daha uzaklardan bulma olasılığı artar. İşgücü maliyeti ucuzlar ve daha birçok şey. Buna bir de Global Workplace Analytics araştırmasında uzaktan çalışanların üretkenliklerinin fiziksel ofis çalışanlarından gözle görülür oranda yüksek olduğunu ekleyelim. Ancak uzaktan çalışma eğilimini tavan yaptıran ana etmenin, sonuçlarının henüz nereye varacağı öngörülemeyen global bir salgın hastalık olduğunu hatırlayalım. Herkes Yeni Koronavirüsün toplumda yaratacağı hayati hasarlara odaklanmak istiyor. Elbette bu son derece doğal, peki ya psikolojik hasarlar ne olacak? İki büyük Dünya savaşını, Büyük Buhranı, kara vebayı, kolerayı ya da atom bombasını yaşamamış bir nesil haklı olarak sonunu öngöremediğimiz bir salgın gündeminin içinde uzaktan çalışmak istiyor. Kurumsal şirketler ya da butik işverenler de bu talebe kulak veriyor ve önlemlerini alıyor. Peki bu gündem akışında uzaktan ya da yakından, çalışmak ne kadar mümkün?Uzaktan çalışma esnekliğimiz, yalnızca gerektiğinde kasılan bir adele olarak kalmasın ve iskelet sistemimizin bir parçasına dönüşsün. Salgın ve yarattığı endişe en az hasarla atlatılsın. Ve biz daha berrak zihinlerle yeniden açılmış bir kafede oturup, üst düzey yöneticilerimiz ve takım liderlerimizle bu süreçten ne öğrendik ve nasıl devam edeceğiz bunu tartışalım.
Türkiye’nin En İyi İşverenleri Benchmark araştırmasına göre, nitelikli iş gücüne sahip çalışanlar, iş tercihlerinde esnek çalışma olanaklarını dikkate alıyor. Mobiliteye yatırım yapan şirketler, nitelikli işgücü için cazibe merkezi haline geliyor.Esnek çalışma modellerinin son zamanlarda gündemde olması bu olgunun yeni olduğu anlamına gelmiyor. Mobil çalışmaya yönelik ilk toplumsal araştırmalar 1976 yılına dayanıyor. O dönemde Amerika’da mobil çalışma sisteminin doğmasının başlıca nedeni, işe gidiş gelişlerde trafikte harcanan uzun saatler olarak belirtiliyor. Günümüzde ise esnek çalışma sisteminin tüm dünyada gündeme taşınması, corona virüsü salgınından dolayı toplum sağlığı için alınan tedbirler nedeniyle evden çalışma gerekliliğinden kaynaklanıyor.Kurum kültürü güçlü şirketler krizler daha az kayıpla atlatabiliyorEsnek çalışma modelinin kurum kültürüne etkilerini değerlendiren Great Place to Work® Türkiye Genel Müdürü Eyüp Toprak “Esnek çalışma modelleri hakkındaki tartışmalar uzun süredir var. Özellikle içinde bulunduğumuz dönemde mobilitenin iş gücündeki varlığı belirginleşti. International Workplace Group tarafından yapılan araştırma sonuçlarına göre, uzaktan çalışmak verimliliği yüzde 85 artırıyor. Çalışan odaklı yüksek güven kültürü yaklaşımını benimseyen şirketler, esnek çalışmaya ve mobiliteye kolaylıkla adapte olabiliyor. Yüksek güven kültürüne dayanan şirketler, kriz zamanlarını daha az kayıpla atlatabiliyor.” dedi.Z kuşağı mobiliteyi önemsiyorİş yaşamındaki dijital dönüşümün başarılı sonuç vermesinin teknolojik altyapıların ve uygulamaların yeterliliği kadar çalışan motivasyonu ile de bağlantılı olduğuna dikkat çeken Toprak, “Türkiye’nin En İyi İşverenleri Benchmark araştırmamız, nitelikli işgücüne sahip kişilerin, özellikle de Z kuşağının iş tercihlerinde esnek çalışma olanaklarını dikkate aldığını ortaya koyuyor. Bu durumda mobiliteyi maliyet unsuru olarak değerlendiren işletmeler, nitelikli işgücü için cazip birer seçenek olmaktan uzaklaşıyor.” değerlendirmesinde bulundu.
COVID-19 salgını nedeniyle çalışma modellerinin değişmesi, işçi-işveren ilişkisinde çok sayıda soruya neden oluyor. KP Law Kurucu Ortağı Av. Onur Küçük, en çok sorulan 15 soruya yanıt verdi.İş yerinin kamu otoritelerinin vereceği idari kararla geçici kapatılması halinde işveren, işçinin iş sözleşmesini feshedebilir mi?4857 sayılı İş Kanunu, işçinin çalıştığı iş yerinde bir haftadan fazla süre ile işin durmasını gerektirecek zorlayıcı sebeplerin ortaya çıkması halinde işçiye bekleme süresinin bir haftası için her güne yarım ücret ödemek kaydı ile işverene haklı nedenle fesih hakkı veriyor. Bu durumda işçi kıdem tazminatına hak kazanır. İhbar tazminatı ödenmez.İş yerinin kamu otoritelerinin vereceği idari kararla geçici kapatılması halinde işçi iş sözleşmesini feshedebilir mi?İş Kanunu, işçinin çalıştığı iş yerinde bir haftadan fazla süre ile işin durmasını gerektirecek zorlayıcı sebeplerin ortaya çıkması halinde işçi için de fesih hakkı tanıyor. Fesih hakkı işçi tarafından kullanılsa da işverenin bir haftalık süreye ilişkin yarım ücret ödeme yükümlülüğü var. Bu durumda işçi kıdem tazminatına hak kazanır. İhbar tazminatı ödenmez.Karantina ilan edilirse işçilerin iş sözleşmeleri feshedilebilir mi?İş Kanunu’nda geçen zorlayıcı sebeplerden biri olarak değerlendirilebilecek karantina halinde, sürenin bir haftadan uzun olması halinde işçilerin iş sözleşmelerinin feshi mümkün olur. Yine bu bir haftalık süre içinde işverenin yarım ücret ödeme yükümlülüğü vardır. Bu durumda işçi kıdem tazminatına hak kazanır. İhbar tazminatı ödenmez.İşverenin tedbir amaçlı geçici süreyle iş yerini kapatması halinde işçiye ücret ödeme yükümlülüğü ortadan kalkar mı?Bu durumda işçi işin görülmesi için hazır olduğu halde işveren tarafından iş durdurulmuş olacağından, işverenin ücret ödeme yükümlülüğü devam eder. İşçinin ücretinden kesinti yapılamaz.Karantina ilan edildiği halde işveren ücret ödemek zorunda mıdır? Zorlayıcı neden olan karantinanın bir haftadan uzun sürmesi halinde, bir hafta boyunca yarım ücret ödeme yükümlülüğü tamamlandıktan sonra işverenin ücret ödeme yükümlülüğü, zorlayıcı hal sona erene dek ortadan kalkar. İş akdi feshedilmezse askıda kalır. Askı süresince ücret ödenmeyeceği için SGK primlerinin ödenmesi de söz konusu olmayacaktır.İşveren işçiyi evden çalışmaya zorlayabilir mi? İşçi işverenden evden çalışma talep edebilir mi? İş sözleşmesinde işverenin iş görüleceği yer hükmünde değişiklik hakkı düzenlenmemiş ise işveren işçiyi evden çalışmaya zorlayamaz. İşçi salgın hastalık nedeni ile işe gitmekten kaçınamaz. İşvereni evden çalışmak için zorlayamaz.Evden çalışma halinde işverenin İSG yükümlülükleri sona erer mi? İş Kanunu işverenin, uzaktan çalışma ilişkisiyle iş verdiği çalışanın yaptığı işin niteliğini dikkate alarak iş sağlığı ve güvenliği önlemleri konusunda çalışanı bilgilendirmek, gerekli eğitimi vermek, sağlık gözetimini sağlamak ve sağladığı ekipmanla ilgili gerekli iş güvenliği tedbirlerini almakla yükümlü olduğunu hüküm altına almıştır.Evden çalışma halinde ücret kesintisi yapılabilir mi? İşveren evden çalışan işçinin ücretini tam olarak ödemekle yükümlüdür. Kesinti yapılamaz.Evden çalışan işçinin yemek ücreti ve yol ücreti kesilebilir mi? Yemek ücreti iş sözleşmesinde yahut uygulama ile işin nerede görüleceğinden bağımsız şekilde, ücretin parçası olarak kararlaştırılmışsa evden çalışma halinde dahi kesilmemesi gerekir. Yine ulaşım yardımı da iş sözleşmesinde yahut uygulama ile ücretin bir parçası olarak veriliyorsa evden çalışma halinde dahi kesilmemesi gerekir.İşçi salgın hastalığa yakalandığı halde işe gelmeye devam edebilir mi? Bu durumda işçinin yükümlülüğü işe gelmemektir. İşe gelmeye devam etmesi halinde iş akdi işverence haklı nedenle feshedilebilir.İşveren işçiyi ücretsiz izne çıkarabilir mi?İşçinin ücretsiz izne çıkartılması ancak işçinin kabulü halinde mümkündür. Ücretsiz izin halinde işçi ücrete hak kazanamayacağından işçinin muvafakati alınmadan ücretsiz izne çıkartılması mümkün değildir.İşveren işçiyi yıllık (ücretli) izne çıkarabilir mi? Evet. İşveren işçiyi var olan yıllık izin haklarını kullandırmak üzere istediği zaman yıllık izne çıkarabilir.İşveren işçilere topluca yıllık (ücretli) izin kullandırabilir mi? Evet. İşveren Nisan ayı başı ile Ekim ayı sonu arasındaki süre içinde, işçilerin tümünü veya bir kısmını kapsayan toplu izin uygulayabilir. Henüz bir yılını doldurmadığı için yıllık izin hakkı elde etmemiş işçiler de bu uygulamaya dahil edilebilir.İşçilerin çalışma süresi ve ücreti azaltılabilir mi? Kısa Çalışma Yönetmeliği’nin zorlayıcı sebep tanımında salgın hastalığa açıkça yer verilmiştir. Kısa çalışma süresi kural olarak üç ay olup, Cumhurbaşkanı tarafından altı aya uzatılabilmektedir. Kısa çalışma halinde işçiler çalışılmayan dönem için İşKur'dan kısa çalışma ödeneği alır. Ödenek çalışanın brüt kazancının yüzde 60'ı tutarında olur ama brüt asgari ücretin yüzde 150'sini geçemez. İşverenin kısa çalışma talebini gerekçeleri ile birlikte Türkiye İş Kurumuna bildirmesi gerekir. İş müfettişleri talebe ilişkin uygunluk tespiti yapar, incelemeyle karara bağlar.Telafi çalışması nedir? İş Kanunu’nda telafi çalışması zorunlu nedenlerle işin durması, ulusal bayram ve genel tatillerden önce veya sonra iş yerinin tatil edilmesi veya benzeri nedenlerle iş yerinde normal çalışma sürelerinin önemli ölçüde altında çalışılması veya tamamen tatil edilmesi ya da işçinin talebi ile kendisine İş Kanunu, iş sözleşmeleri ve toplu iş sözleşmeleri ile öngörülen yasal izinleri dışında izin verilmesi hallerinde, işçinin çalışmadığı bu sürelerin telafi edilmesi amacıyla işçiye yaptırılacak çalışmadır. Belirtmek gerekir ki telafi çalışması halinde işçi çalışmadığı veya daha az çalıştığı süre boyunca ücretini tam olarak almaktadır. Telafi çalışması yapılabilecek döneme girildiğinde ise günde üç saati geçmemek üzere normal çalışma süresinin üzerine çalışacak ve fakat fazla mesai ücreti almayacaktır.
McKinsey & Company, 140’tan fazla ülke ve bölgede etkileri görülen koronavirüsün merak edilen ekonomik yansımalarını iki farklı senaryo ile ortaya koydu. Şirketin 65’i aşkın ülkedeki deneyimi, veriye dayalı modelleri ve geçmiş vakaların incelenmesi ile oluşturulan analizler orta ve uzun vadeli iyileşme senaryolarını temel alıyor. McKinsey ayrıca bu sürecin tedarik zincirine etkilerine ve liderlerin kriz süreçlerinde uygulayabilecekleri etkili yöntemlere dair de bilgiler paylaştı.Yönetim danışmanlığı firması McKinsey & Company, koronavirüsün yarattığı COVID-19 hastalığının ekonomiye ve iş dünyasına etkilerini analiz etti. Yaşanmakta olan süreç, sosyal ve ekonomik boyutta kaygı yaratıyor. 11 Mart tarihinde Dünya Sağlık Örgütü’nün koronavirüsü küresel salgın ilan etmesinin de etkisiyle tüm dünyada geniş çaplı önlemler alınmaya başlandı. Yaşanan trajik olayların ekonomik boyutları ise merak konusu. Bu kapsamda McKinsey, 65’i aşkın ülkedeki deneyimiyle, belirsizliğini koruyan COVID-19 sürecine dair iki farklı senaryo üzerinden salgının ekonomiye muhtemel etkilerini araştırdı. Aynı zamanda koronavirüsün iş dünyası için kritik önem taşıyan tedarik zincirine etkilerine ve liderler için zorlu bir süreç olan kriz yönetiminde başarı getirecek uygulamalara dair bilgi ve verileri açıkladı.Geçmiş dönem vakaları incelenerek orta ve uzun vadeli iyileşme senaryolarına odaklanılan bu analizler, belirtilen senaryonun gerçekleşmesi durumuna göre yapılmış birer tahmin niteliği taşıyor.İyimser Senaryo: Orta vadede iyileşmeBu senaryoda Avrupa ve Amerika’da nisan ayı ortasına dek vaka sayısı artmaya devam ediyor. Asya ülkelerinde vakalar zirve yapıp azalmaya başlıyor, Afrika ve Okyanusya’da salgın sınırlı kalıyor. Yerel ve ulusal karantina, evden çalışma ve eğitim gibi fiziksel izolasyon uygulamaları sayesinde hastalığın artışı önleniyor. Yeterli testlerle salgının boyutları ölçümleniyor. Virüs mevsime bağlı olarak sıcaklık artışları ile birlikte azalıyor. Mayıs ayı ortasında genel olarak toplumlarda iyimserlik hakim oluyor. Güney yarımkürede kış ayları ile birlikte virüs çoğalma eğilimi gösterse de ülkeler bu döneme hazırlıklı olduğu için kontrol daha kolay sağlanıyor. Ayrıca virüs Kuzey yarımkürede mevsimsellik gösteriyor ve havaların ısınmasıyla birlikte yayılma hızı düşüyor. Sonbaharda virüs yeniden aktive oluyor ancak ciddi bir mutasyon geçirmiyor ve elde edilen deneyim sayesinde sosyal ve ekonomik hareketlilik sağlanıyor.Bu iyimser tabloda dahi, geniş kapsamlı karantina uygulamaları, seyahatlerin kısıtlanması ve fiziksel izolasyon önlemleri bireysel ve kurumsal harcamalarda keskin bir düşüş yaratıyor ve ekonomide 2. çeyrek dönem sonuna dek durgunluk yaşanması bekleniyor. Bu dönem sonunda salgın kontrol altına alınmış olsa da durgunluğun yarattığı ekonomik etkiler, 3. çeyrek dönem sonuna dek kendini gösteriyor. Bu durumda tüketiciler evde kalmaya devam ederken, şirketler gelir kaybediyor, yatırımlar yavaşlıyor ve istihdam oranlarında azalma yaşanıyor.Düşük faiz oranlarının korunmasıyla 1. çeyrek dönemde para politikalarındaki iyileştirmeler olumlu ancak sınırlı bir etki yaratıyor; 2. ve 3. çeyrek dönemdeki ekonomik kaybın önüne geçmekte yeterli olmuyor. Bu senaryoda, Avrupa ve Amerika’da ekonominin iyileşmesi 4. çeyrek dönemde gerçekleşmesi beklenirken, 2020 yılı küresel GSYİH’de yıl başındaki beklentilerin altında bir büyüme sağlanıyor.Kötümser Senaryo: Uzun vadede iyileşmeBu senaryo, COVID testlerinin toplumda yaygın bir şekilde yapılmasının gecikmesi, fiziksel izolasyonun yeterli düzeyde yapılmaması ile halk sağlığının yeterince korunamaması sonucu salgının Amerika ve Avrupa’da mayıs ayı ortasına dek çoğalarak artması koşullarına dayanıyor. Aynı zamanda virüsün yıl boyunca mevsim şartlarından etkilenmeden varlığını sürdürmesi olasılıkları ele alınıyor. Bu durumda Afrika, Okyanusya ve bazı Asya ülkelerinde de salgının yayılabileceği ancak genç nüfusta ölüm oranlarının çok daha düşük olabileceği tahmin ediliyor. Virüsün sene sonuna doğru geçirebileceği mutasyon sonucu, Çin gibi salgını kontrol etmede başarılı olan ülkeler dahi hastalıkların yeniden artmaması için sıkı önlemler almak zorunda kalıyor.Bu koşullarda, tüketici talepleri yıl boyunca düşük kalıyor. Bu senaryoda küresel ekonomik durgunluk, küçük ve orta ölçekli şirketleri çok daha derinden etkiliyor. Havacılık, seyahat, turizm gibi hizmet sektörlerine etki uzun süreli oluyor ve bu sektörler başta olmak üzere en çok etki altında bulunan sektörlerde iflaslar ve birleşmeler yaşanıyor; yıl boyunca işten çıkarmalar ve iflaslar kartopu etkisi ile tüm sektörlerin zayıflamasına neden oluyor. Bu şartlar altında dahi, bankaların güçlü sermaye yapıları ve makro ihtiyati denetim sayesinde geniş çaplı bir bankacılık krizi beklenmiyor.Bu senaryoda, küresel ekonomide 2008-09 küresel finansal krizine benzer sert bir etki görülmesi bekleniyor. Pek çok ülkede 2020 yılı ekonomisi küçülüyor ve iyileşmenin başlaması 2021 yılı ikinci çeyrek dönemine sarkıyor.Çin’in toparlanmaya başlamasına rağmen tedarik zincirinde devam eden zorluklarDünya çapında pek çok şirket için COVID-19, Çin’den gelen ya da buradan geçerek nakliyesi yapılan ürünlerdeki aksamalar ve bunun tedarik zincirine olan etkileri dolayısıyla önem taşıyor. 1. çeyrek dönemde Çin’de fabrikaların durması, tedarik zincirinde birtakım yıkıcı etkiler yarattı ancak bunun şirketlerin performansına ve küresel ekonomiye tam olarak nasıl etki edeceği henüz belirsiz.Çin’in COVID-19’dan en çok etkilenen bölgesi olan Hubei iyileşme aşamasında, vaka sayısı azaldı ancak ölüm oranı halen yüksek. 2. çeyrek döneme dek sıkı önlemler bu bölgede devam edecek. Çin’in geri kalanında ise 1 Mart itibariyle şirketler ortalama yüzde 90 kapasiteyle çalışmaya başladıklarını rapor ediyorlar.Ürünlerin fabrikadan limana nakliyesi normale göre yüzde 60-80 seviyesinde gerçekleştiriliyor. Bu nakliyelerde 8-10 gün arasında gecikme yaşanıyor.Gelecek dönemde Hubei dışındaki fabrikaların kademeli olarak üretime başlaması ile birlikte kritik parçaların temininde birtakım zorluklar yaşanacak. Stokların hızla azalması ile birlikte parçaların temin edilememesi Çin’de üretimi yavaşlatan bir diğer etken olacak. Aynı zamanda Çin’den ürün tedarik eden dünyadaki pek çok şirket, ülkede duran üretimin etkilerini henüz yaşamadılar ancak gelecek birkaç haftada stok sorunları yaşayabilirler.Muhtemelen pek çok tedarik zinciri ve üretim yöneticisi için müşteri taleplerini yönetmek en büyük zorluk olacak. Lojistik için önceden yer ayıran müşteriler bunu kullanmayabilir, fabrikalardan öncelikli ürün tedarik etmek için şirketler arası rekabet artabilir ve taleplerin normale dönme süreci ve miktarındaki belirsizlikler haftalarca kafa karışıklığı yaratabilir.Kriz anlarını başarıyla yönetmenin yollarıBelirsizliklerle dolu COVID-19 sürecinde dünyanın her yerinden, her sektörden şirketler sıra dışı bir krizle karşı karşıyalar. Liderlerin belirsizliklerle dolu bu süreci yönetme kabiliyetleri ise şirketlerin geleceğini şekillendirecek. Bu doğrultuda zorlu bir görevi icra eden liderler için McKinsey uzmanları 5 etkili yöntemi paylaştı.1. Birbiriyle bağlantılı ekipler oluşturunŞartların daha belirgin olduğu acil durumlarda yönetimin tek bir merkezden yapılması işe yarıyor olabilir ancak belirsizlik ortamlarındaki kriz anlarında liderler daha önce deneyimlenmemiş ve yeterli bilgi ve verinin olmadığı durumları yönetmek zorunda kalıyor. Böyle durumlarda anlık olarak bilgilerin toplanması ile karar alma ve uygulama süreçlerinin hızlandırılması için farklı ekiplerden oluşan bir ağ kurulmalı. Bu takımlar tıpkı bir ekip içerisindeki bireyler gibi kendileri için belirlenmiş görevleri yerine getirirken ortak bir amaca hizmet etmeye yönlendirilmeliler. Temel olarak bu ekipler, çalışan sağlığı ve güvenliği, tedarik zinciri, müşteri ilişkileri ve finansal kaynakların yönetiminden sorumlu olacak şekilde görevlendirilmeliler. Ekiplerin multidisipliner bir yapıda olması da zorlu süreçler için yaratıcı çözümlerin geliştirilmesinde etkili olacaktır. Bu ekiplerin ağ içerisinde güçlü bir performans gösterebilmeleri içinse liderlerin şeffaflığı ve iş birliğini güçlendirecek bir ortam sağlamaları gerekiyor. Bilginin paylaşıldığı ve otonom olunabilen bir yapıda ekipler karar almakta ve uygulamakta daha başarılı olacaktır. Aynı zamanda yoğun stresli olan bu dönemde liderlerin ekiplerine psikolojik açıdan güvenli bir ortam sunmaları, bireylerin fikir ve endişelerini dile getirmelerini kolaylaştıracak ve daha doğru kararlar alınmasına katkı sunacaktır.2. Karar verme sorumluluğunu paylaşınFarklı ekiplerden oluşan yönetim ağı içerisinde, karar verici rolünün tek bir kişi tarafından üstlenilmesi yerine, hızlı ve esnek bir karar alma mekanizmasının yaratılması kriz anlarının çok daha güçlü bir şekilde yönetilmesine olanak sağlar. Bunun için liderler üst düzey yöneticileri karar verici olarak tayin edebilir aynı zamanda bu ağ içerisinde yeni konular ve görevler belirdikçe karar alma görevi, deneyim seviyeleri farklı çalışanlara da verilebilir. Burada önemli olan iki temel kriter, kriz anlarında sakin kalabilmek ve ayakları yere basan bir iyimserliğe ve güvene sahip olabilmektir.3. Belirsizlik zamanlarına uygun bir karar alma yöntemini benimseyinKriz anlarında karar almak için koşulların tam olarak netleşmesini beklemek liderlerin sıklıkla yaptığı bir yanlıştır. Bunun yerine ‘dur-değerlendir-öngör-harekete geç’ şeklinde bir yol izlemeliler. Bu, süreç içerisinde ara vermek, koşulları yeniden değerlendirmek, buna göre bir sonraki adımı belirlemek ve ona göre harekete geçmektir. Bu sayede liderler sadece içgüdüsel karar almak yerine bilgi ve veriden de faydalanır ve aynı zamanda koşulların netleşmesini bekleyerek karar alma ve harekete geçme zamanını kaçırmamış olurlar.4. İnsan odaklı bir kriz yönetimi sergileyinCOVID-19 süreci trajik bir süreç ve insanları derinden etkiliyor. Liderler, başta çalışanları olmak üzere tüm paydaşlarına empati ile yaklaşmalı ve toplumdaki öncü rollerini insanları pozitif yönde etkilemek üzere kullanmalılar. Bu kapsamda insanların yaşadıkları korku ve endişelerin bilincinde olarak yönetim ve iletişim uygulamalarına imza atmalılar. Şirketlerinde bu sözcülüğü iletişim ya da hukuk profesyonellerinin değil, kendilerinin üstlenmeleri gerek. Bununla birlikte kendi psikolojik ve fiziksel sağlıklarına da özen göstermeliler.5. Şeffaf ve sürekli bir iletişim sağlayınKriz dönemlerinde iletişimde yapılan temel hatalar, veriye dayalı olmayan fazla iyimser mesajlar vermek ve verilerin netleşmesini beklerken iletişimin aksamasına neden olmaktır. Bunun yerine net, şeffaf ve düzenli bir iletişim güven tesis edilmesini ve istikrarı sağlar.
Tüm liderlerin kariyerleri boyunca bir ya da iki kez kriz yönetmesi gerekiyor. İlerleyen satırlarda, takım üyelerinin daha bağlı olması ve bu son krizde biraz daha odaklı hale gelebilmesi için bazı fikirleri bulacaksınız. WD-40 Şirketinin CEO’su Garry Ridge, 2008’deki son küresel krizin ortasında, korkunun çalışanlarını tüketmeye başladığını hatırlıyor. Ridge bize o günleri şöyle anlatıyor: “Bu krizi boşa geçirmemeye karar verdim. Çalışanlarımız gittiği her yerde korkuyu duyuyordu, bizimle çalışmaya geldiklerinde ise umut duyacaklardı”. Ekonominin durumu düşünüldüğünde bu zorlu bir görevdi ama Ridge her gün çalışanlarıyla iletişim kurarak uygun zemini hazırladı. “Yalan yok, numara yapmak yok, iletişimde gizlilik yok” kuralını koydu. Bu ekonomik gerileme döneminde, çalışanların eğitim ve gelişimine yatırım yapan tek şirket olacaklardı. Ridge ayrıca tüm yöneticilere, “kabilelerine” düzenli olarak samimi takdirlerini sunmanın faydalarını göstererek nasıl minnetle liderlik edecekleri konusunda da bilgi verdi; bu sayede moral yüksek tutulacak ve çalışanlar doğru davranışlara odaklanabilecekti. Sonuç mu? 2010 yılında, WD-40 şirketi 57 yıllık tarihinin en iyi en iyi finansal sonuçlarını elde etti. Bu başarı sürmeye devam etti. Sonraki on yıl içinde şirketin piyasa değeri neredeyse yüzde 300 arttı. Çalışan bağlılığı ve sadakati de alışılmışın dışındaydı; kabile üyelerinin yüzde 99’u orada çalışmayı sevdiğini söylüyordu. Mükemmel liderler, en zor zamanlarda ortaya çıkar. Tarihteki en sevdiğiniz liderleri düşündüğünüzde (ister Gandhi, Abraham Lincoln ya da Martin Luther King, Jr olsun) tek bir ortak noktaları olduğunu göreceksiniz: Onlar, zor zamanlarda sihirlerini konuşturdu. On yıllardır, dünyanın dört bir yanındaki yöneticilere nasıl daha etkili olabileceklerini öğretirken şunu gördük: Tüm liderlerin kariyerleri boyunca bir ya da iki kez bir krizi yönetmesi gerekiyor. İlerleyen satırlarda, takım üyelerinin daha bağlı olması ve bu son krizde biraz daha odaklı hale gelebilmesi için bazı fikirleri bulacaksınız: 1) Bağlı tutun. Yakın zamanda, uzaktan çalışanların sayısı daha da artacak. Sizin bir lider olarak buradaki göreviniz, onların birbirine bağlı olduğunu hissetmesine yardım etmek olmalı. Her takım üyesinin yüksek kalitede kulaklığı olduğundan emin olun ve herkesin online toplantılar sırasında kapatabilecekleri bir kapısı olan bir odada bulunmasında ısrarcı davranın. Herkes bir aradayken yapılan kahve sohbetlerine benzeyebilmesi için rastgele haberlerin, saçma konuşmaların ve GIF’lerin paylaşıldığı bir kanal açın. Bir yönetici olarak, çalışılan saatlere değil hedef ve sonuçlara odaklanın. Her bir çalışanla haftada bir kez bire bir görüşerek, hafta boyunca elde ettikleri başarılar konusunda kendinizi güncelleyin ve bir sonraki hafta neye odaklanacaklarını öğrenin. Her bir kişinin bireysel motivatörleri ile bağlantılı hedefleri üzerinde çalışın. 2) Her şeyi paylaşın. Açıklık ve dürüstlük olmaması, daha fazla korkunun yolunu açar. Çalışanlarınıza düzenli olarak (mümkünse her gün) güncellemeler gönderin; paylaşacak yeni çok şey olmasa bile… Ve toplantılar ya da diğer aktiviteler sırasında takımınıza karşı daha açık olun. Kriz dönemlerinde çalışanların güvensizliği artabilir ve bu da diğerlerinin (özellikle liderlerin) niyetlerinin yanlış yorumlanmasıyla sonuçlanabilir. Çalışanlar, etrafta neler olup bittiğinden emin olmadığında kuşkucu hale gelmeleri kolaydır. Bilginin gizli tutulduğu ya da düzgün iletişime açılmadığı ortamlarda, gerçeklerin yerini dedikodu alır. 3) Küçük kazanımlar arayın. Çalışanlarınızın, işte her gün bir fark yarattığını bilmesini sağlayın. Ford Motor Company’nin eski CEO’su Alan Mulally 2006’da göreve başladığında, şirketin 17 milyar dolar kaybetmesi bekleniyordu. Bu tür zor zamanlarda küçük kazanımları ödüllendirmenin, liderin neler olup bittiğini bildiğini ve atılan her ileri adım için müteşekkir olduğunu gösterdiğini anlatmıştı bize. Mulally’nin haftalık iş değerlendirme planında, takımdaki herkesin kilit hedefleri karşılamak konusunda gösterdiği gelişimi renklendirilmiş kodlarla belirtmesi bekleniyordu. Devam eden projeler yeşil, sorunları olanlar sarı, programın gerisinde olanlar ise kırmızı ile belirtiliyordu. “Aslında her şey minnet üzerine kuruluydu” diyor Mulally, “Birileri kırmızıyı gösterdiğinde ‘bunu görünür kıldığın için teşekkürler’ derdik. Kırmızıdan sarıya geçmek için çalıştığımızda da herkese teşekkür ederdik. Her bir adım için yapılan kutlama, takıma bir gelişme beklediğimizi gösterirdi. İnsanlar ‘Vay, bana ihtiyaç duyuluyor. Destekleniyorum’ hissini yaşardı”. 4) Olumlu kalın. Zorlu zamanlarda, etrafımızdaki olumlu şeylerden çok sorunlara ve tehditlere odaklanma eğilimi gösteririz. Peki yöneticiler, sorunlar yerine müteşekkir olacakları fırsatlara daha fazla zaman ayırmayı nasıl başarabilir? Gayet basit. Potansiyel sorunları görebilmeye çalışmak, liderin takımının katkılarına odaklanmasının önünde engel olamaz. Tersi şekilde, zor zamanlarda çalışanları motive ve olumlu tutmak, her zamankinden daha önemlidir. The Nature Conservancy Başkanı ve CEO’su Mark Tercek, “Zor zamanlarda minnettarlığımızı göstermeyerek kendi ayağımıza kurşun sıkmış oluruz” diyor: “Stresli zamanlarda, bana yardım eden çok, pek çok kişinin farkında olacak kadar özenli olmayabilirim. Kendimizi, ben merkezcilikten kurtarmamız gerekir. Daha farkında, daha minnettar olduğumda geri kalan herkes de daha bağlı, odaklı ve verimli hale gelir”. Adrian Gostick & Chester Elton
Son aylarda dünyanın en korkulan hastalığı; koronavirüs! Uzmanlar her fırsatta ‘paniğe kapılmayın, ancak önlem almayı da ihmal etmeyin’ uyarısında bulunuyor. El yıkama ve kişisel hijyen önlemleri COVID-19’dan korunmada en etkili önlemler. Ancak önemsemediğimiz bazı alışkanlıklarımız ve korunma yöntemlerinde yaptığımız basit hatalar var ki bu virüsün kolayca bulaşmasına yol açabiliyor. Acıbadem Fulya Hastanesi Enfeksiyon Hastalıkları Uzmanı Dr. Öğr. Üyesi Hülya Kuşoğlu koronavirüsün bulaşmasına adeta davetiye çıkaran 12 hatalı alışkanlığı anlattı, önemli öneriler ve uyarılarda bulundu.Hata: 20 saniye kuralına uymamakDoğrusu: “Ellerinizi rastgele değil, en az 20 saniye boyunca, doğru teknikle ovalayarak yıkamanız çok önemli” uyarısında bulunan Dr. Öğr. Üyesi Hülya Kuşoğlu ellerimizi nasıl yıkamamız gerektiğini şöyle anlatıyor: “Takı ve saatinizi çıkardıktan sonra ellerinizi suyla ıslatın. Ardından bol miktarda sabunu, dairesel hareketlerle ellerinizin her bölgesine yayın. Tırnakların kenar ve uç kısımlarını temizleyin. Parmak ve parmak aralarını ovalayın. Sol elinizle sağ elinizin, sağ elinizle de sol elinizin sırtını ovalayın. Her 2 elinizin başparmağını diğer elinizle ovaladıktan sonra bileklerinizi yıkayın. Ardından bileklerinizden başlayarak, ellerinizi akan suyla iyice durulayın. Mikroorganizmalar nemli ortamlarda kolayca çoğalabildikleri için bileklerden başlayarak tek kullanımlık kağıt havluyla ellerinizi iyice kurulayın. Musluğu dirseğinizle veya elinizi kuruladığınız tek kullanımlık havluyu kapatın”Hata: Elleri sık sık temizlememekDoğrusu: Enfeksiyon Hastalıkları Uzmanı Dr. Öğr. Üyesi Hülya Kuşoğlu temiz gibi görünseler bile ellerimizin gözle görülmeyen pek çok virüs ve bakteri taşıdıklarına dikkat çekerek, “Koronavirüs de tokalaşma, ellerin ağız veya gözlerle temas etmesi gibi yollarla kolaylıkla bulaşabiliyorlar” diyor. Bu nedenle öksürük veya hapşırıktan sonra, hasta insanla veya çevresiyle temasın ardından, toplu taşıma araçlarını kullandıktan sonra, ortak kullanılan malzemelerle temasın ardından, dışarıdan eve veya işyerine girdiğinizde, tuvalete girerken ve çıktıktan sonra, yemek hazırlamadan önce ve sonrasında, çöplere veya bozulmuş gıdalara dokunduktan sonra ellerinizi yıkamayı asla ihmal etmeyin.Hata: 3-4 adım mesafesini korumamakDoğrusu: Koronavirüs hasta kişilerin öksürmeleri ve hapşırmalarıyla ortama yayılan damlacıkların solunması sonucu bulaşıyor. Ayrıca solunum parçacıklarıyla kirlenmiş ellere ve çeşitli yüzeylere dokunulduktan sonra ellerin yıkanmadan yüz, burun veya ağıza götürülmesiyle de virüs alınabiliyor. Bu nedenle kalabalık ortamlardan olabildiğince uzak durun, zorunlu olmadıkça dışarıya çıkmayın. Yakın temasta bulunmaktan da kaçının; selamlaşmak amacıyla tokalaşmayın, sarılmayın ve öpüşmeyin. Soğuk algınlığı olan kişilerle aranıza en az 1.5 metre mesafe koymaya da dikkat edin.Hata: Bu eşyaları ortak kullanmakDoğrusu: Havlu, çatal, bıçak ve bardak gibi hiçbir kişisel eşyanızı ortak kullanmamanız da dikkat etmeniz gereken önlemler arasında ilk sıralarda yer alıyor. Enfeksiyon Hastalıkları Uzmanı Dr. Öğr. Üyesi Hülya Kuşoğlu işyerinde de kalem, telefon, zımba ve klavye gibi ofis malzemelerini ortak kullanmamaya dikkat etmeniz gerektiğini belirterek, “Ayrıca günlük olarak klavye masa dezenfeksiyonu yapın. Ortak kullanmak zorunda olduğunuz malzemeleri ise dokunmadan önce antiseptik ürün veya mendillerle silerek virüsün bulaşma riskini azaltabilirsiniz” diyor.Hata: Kirli ellerle yüze dokunmakDoğrusu: Gün boyunca farkında olmadan defalarca yüzümüze dokunuyoruz. Araştırmalar yüzümüze günde en az 90 kez dokunduğumuzu ortaya koydu. Virüsler yüzde bir hafta boyunca yaşayabiliyorlar. Dolayısıyla kirli ellerinizle ağzınıza, gözlerinize ve burnunuza dokunmayın.Hata: Uyku düzenine dikkat etmemekDoğrusu: Kaliteli ve yeterli uyku, sağlıklı bir bağışıklık sisteminde anahtar rol üstleniyor. Bunun nedeni ise vücudumuzdaki bakteri ve toksinlerle savaşan, uyku hormonu olarak bilinen melatoninin sadece gece ve karanlık ortamda salgılanması. Tüm bunların etkisiyle bağışıklık sistemimiz uyku sırasında kendini yeniliyor. Dolayısıyla her gün erken yatıp erken kalkmaya ve kesintisiz 6—8 saat uyumaya özen gösterin. Melatonin hormonundan daha fazla yararlanmak için yatak odasının karanlık olmasına da dikkat edin.Hata: Evde, işyerinde hijyeni aksatmakDoğrusu: Evde kapı kolları, armatürler ve lavabolar gibi sık sık kullandığınız yüzeyleri her gün bol su ve deterjanla yıkamayı ihmal etmeyin. İşyerinde yüzey temizliğini de ıslak mendil yerine, alkol oranı yüksek olan maddelerle yapmanız da çok önemli.Hata: Renkli beslenmemekDoğrusu: Dengeli ve vitamin ile minerallerden zengin beslenmek, bağışıklık sistemimizin güçlenmesi için çok önemli. Bağışıklık sistemimizi koruyan antioksidanlar olan A, C, E ve D vitaminleri ile çinko, selenyum ve demir gibi vitamin ile mineralleri içeren besinleri düzenli ve yeterli düzeyde almamız gerekiyor. Her çeşit besin grubundan yeterli ve dengeli, dolayısıyla rengarenk beslenmeniz, bağışıklık sisteminizi güçlendirecektir.Hata: Su içmeyi unutmakDoğrusu: Yaptığımız önemli hatalardan biri de, yeterince su içmemek. Oysa su vücudumuzdaki toksinlerin atılmasına katkıda bulunarak sağlığımızın korunmasında önemli bir rol üstleniyor. Vücut direncinizi artırmak için günde 8-10 bardak su içmeyi alışkanlık haline getirin.Hata: Ortamı havalandırmamakDoğrusu: Bulunulan ortamdaki havanın kuru olması da virüslerin çoğalmalarına yol açıyor. Bu nedenle soluduğunuz havayı, her gün, saat başı 10-15 dakika boyunca havalandırın veya açık havaya çıkın.Hata: 5’er dakikalık molalar vermemekDoğrusu: İşyerinde çok yoğun bir tempoda çalışıyorsanız, gün içinde kendinize ara ara 5’er dakikalık dinlenme molaları vermeyi ihmal etmeyin, çünkü beyin ve vücut aşırı yorulduğunda bağışıklık sistemi zarar görüyor.Hata: Öksürürken ağzı kapatmamakDoğrusu: Öksürme veya hapşırma sırasında ağız ve burnunuzu tek kullanımlık mendille kapatın. Mendiliniz yoksa dirseğinizin iç kısmını kullanarak damlacıkların çevreye yayılmasını önleyin. Tek kullanımlık mendili hemen çöpe atın ve elinizi yıkayın.
McKinsey & Company, küresel çapta trajik sonuçlar doğuran Corona virüsü (COVID-19) kapsamında şirketlere yol gösterecek aksiyon önerilerini paylaştı. Şirketin uluslararası çapta uzmanlığı ile hazırlanan öneriler, çalışanların desteklenmesinden risk yönetimine ve toplumsal çözümler üretilmesine dek 7 temel adımı kapsıyor.Şirket ayrıca 80’i aşkın ülkeyi etkileyen Corona virüsünün mevcut durumda küresel ekonomik büyümeyi yüzde 0,3-0,7 oranında negatif yönlü etkileyeceğini öngörüyor.Yönetim danışmanlığı firması McKinsey & Company, 80’i aşkın ülkede toplumsal sağlığı tehdit eden ve trajik ölümlere yol açan Corona virüsü (COVID-19) vakalarının küresel ekonomiye etkilerini ve iş dünyasının bu süreci yönetmesinde etkili olacak yöntemleri açıkladı. Şirket, tüm sektörlerden şirketlerin Corona virüsü ile ilgili süreci yönetebilmeleri için 7 temel adımı içeren yol haritasını yayınladı.Corona virüsü vakalarının yoğun görüldüğü ülkelerde eğitim başta olmak üzere toplumsal ve ekonomik aktiviteler duraksıyor. Diğer ülkelerde de alınan önlemler, turizm ve havacılık başta olmak üzere pek çok endüstriyi derinden etkiliyor. McKinsey uzmanları, bu koşulların küresel ekonominin ikinci ve üçüncü çeyrek dönemde yavaşlamasına yol açacağını tahmin ediyor. Buna göre, küresel ekonomik büyümenin yıl başında öngörülen yüzde 2,5 yerine yüzde 1,8-2,2 aralığına düşmesi bekleniyor. Bu oran virüsün dünya çapında yayılımı ve ülkelerin virüsü etkisiz hale getirme sürecine bağlı olarak değişiklik gösterebilecek.Şirketler, Corona virüsü sürecini nasıl yönetmeli?1. Çalışanlarınızı koruyun: COVID-19 krizi pek çok insan için duygusal etkileri olan ve günlük yaşamlarını etkileyen bir süreç. Şirketlerin bunu göz ardı etmeleri mümkün değil. Bu süreci yönetmek üzere şirketlerin öncelikle iş yerlerinde çalışanlarının sağlığını korumak üzere en üst seviyede önlemler almaları gerekiyor. Aynı zamanda duygusal olarak sağlıklarını korumak için de belirli uygulamalarını hayata geçirmeliler. Bunun için bazı şirketler diğer kurumlarla görüşerek iyi uygulamaları ve çalışanlarına sunabilecekleri destek mekanizmalarını öğrenmeye odaklanıyor. Bununla birlikte süreçte şirket liderlerinin bu konuyu sahiplenmeleri ve çalışanlar ile yakın iletişimde olmaları önem taşıyor.2. COVID-19 ekibi oluşturun: Şirketler, Corona virüsü hakkında gelişmeleri CEO’ya direkt olarak raporlayan bir yönetici tayin etmeli ve her departmandan bir kişi de bu lideri desteklemeli. Bu takımdaki kişiler mevcut görevlerinin yerine bu konuya odaklanmalı ve şirketin, belirlenen risk faktörleri doğrultusunda tüm paydaşlarını ve değerlerini koruduğundan emin olmalı. Kurumdan kuruma farklılık göstermekle birlikte bu ekip başlıca şu alanlarda çalışmalı: Çalışanların sağlığının takibi, finansal risk yönetimi ve kriz planı geliştirmek, tedarik zincirinin kontrolü, müşteri taleplerinde dramatik düşüşlere karşı pazarlama ve satış planlarının yapılması, ilgili dış paydaşlarla koordinasyon ve iletişim. COVID-19 ekibinin hedefleri ve çalışmaları düzenli olarak takip edilmeli ve güncellenmeli.3. Likidite yönetimini güçlendirin: Şirketler, bulundukları sektör ve pazar dinamiklerini analizler, veriler ve uzman görüşleri ile değerlendirerek gelir ve gider risklerini ortaya koyan senaryolar hazırlamalı. Her bir senaryoya göre de nakit akışı, kar-zarar ve bilanço tabloları gibi finansallarını etkileyebilecek ve likiditeyi azaltabilecek faktörleri ortaya koyan modeller oluşturmalı. Her bir faktör için ise gelir-gider hesaplarının optimize edilmesi, maliyet yönetimi, birleşme-satın alma analizleri gibi şirketin istikrarını koruyacak önlemler planlanmalı.4. Tedarik zincirini dengede tutun: Şirketler, tüm tedarik zinciri boyunca mevcut ya da olası ürün temini aksamalarını belirlemeli ve bir envanter çıkarmalı. Örneğin; Çin’de üretimin durduğu tesislerle iş birliği içerisinde olan şirketler, bu tesislerin yeniden çalışmaya başlamasına dek geçen süreci planlamalı. Bu doğrultuda tedarikçilerin desteklenmesi, ürün tedarik edilememe durumlarına karşı planların yapılması, üretimin başlaması ile birlikte yaşanacak yoğunluğu yönetmek üzere ön siparişlerin yapılması ve nakliye sistemlerinin organize edilmesi gerekiyor. Bu dönemde ürünlerin online satışına başlanmasıyla birlikte stok yapmak isteyen diğer şirketler tarafından yoğun sipariş alması durumuna karşı da şirketler planlama yapmalı. Aynı zamanda şirketlerin orta ve uzun vadeli stabilizasyon planları yapmaları, iş ağlarını geliştirmeleri ve yeni tedarik kaynakları bulmaları gerekebilir. Bu adımlar, COVID-19 krizinin ötesinde, şirketlerin tedarik zincirlerinin sağlıklı olabilmesi için de önem taşıyor.5. Müşterilerinize yakın olun: Yıkıcı süreçleri başarıyla atlatan şirketler, müşterilerine yatırım yapan ve onların davranışlarını önceden tahmin edebilen kurumlar oluyor. Örneğin, Çin’de tüketici taleplerinde düşüş yaşandı ancak talep tamamen ortadan kalkmadı, bunun yerine insanlar gıda vb. ihtiyaçlarını online sipariş ile tedarik etmeye yöneldiler. Bu da şirketlerin online ve çoklu kanal dağıtımı yönetimine yatırım yapmaları gerektiğini ortaya koyuyor.6. Planı uygulayın: Hazırlanan planların etkinliği, kararların ve sürecin uygulanabilirliği ve herkesin kriz planlarını doğru şekilde anlayıp anlamadığını ortaya koymak üzere simülasyon, önemli bir araç. Bu sayede şirketler, yıkıcı durumlarda hızlı ve esnek davranabilmeyi öğreniyor ve kritik konularda hazırlıkların tam olup olmadığını önceden fark edebiliyor.7. Toplumsal hizmetlerinizi derinleştirin: Bir şirket, ancak içerisinde bulunduğu toplum kadar güçlüdür. Kurumların bu toplumsal kriz anında mevcut güçlerini ve değerlerini -para, ekipman, uzmanlık, vb.- destek mekanizmaları oluşturmak için kullanmaları gerek. Örneğin; bazı şirketler ihtiyaca cevap verebilmek için mevcut üretimlerini medikal maske ve kıyafet üretmek üzere değiştirdiler.
