Yönetim danışmanlığı firması McKinsey & Company, bu yıl ellincisi düzenlenen Davos Zirvesi’nde gündeme gelen paydaş kapitalizmi konusunu ele alan bir rapor yayınladı. ‘Paydaş Kapitalizminin Durumu’ başlıklı raporda, Dünya Ekonomik Forumu Kurucu Başkanı Dr. Klaus Schwab tarafından yıllar sonra yeniden gündeme getirilen bu kavrama neden ihtiyaç duyulduğu ele alındı. İş dünyasında yaşanan gelişmelerin detaylı şekilde değerlendirildiği raporda; paydaş kapitalizminin iş liderleri için olumlu bir değişim fırsatı sunduğu vurgulanıyor. McKinsey, paydaş katılımını gerçekleştirmeyi hedefleyen şirketlere rehberlik edecek 5 ilkeyi paylaşıyor. Bunlar; yönetim kurulunu sürece dahil etmek, çevresel hedefler belirleyip takip etmek, tüm tedarikçilerin gelişimi için çalışmak, tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılarken uzun vadeli faydaya odaklanmak ve çalışanlara saygı duyup geleceklerine yatırım yapmak. Serbest piyasa ekonomisi, insanlığın son nesillerde sahip olduğu refahın ve artan yaşam kalitesinin elde edilmesinde önemli bir rol oynadı. Bugün dünyada ortalama yaşam beklentisinin 72,6 yıla yükseldiği hesaplanıyor. Yalnızca Çin ve Hindistan'da, ekonomi politikalarını piyasa odaklı ilkelere kaydırmaya başlamasından bu yana, 1,2 milyardan fazla insanın aşırı yoksulluktan kurtulduğu açıklanıyor. Böylesine olumlu sonuçlara rağmen, birçok toplumda kapitalizm fikrine ve iş dünyasının rolüne karşı bir öfke ve güvensizlik olduğu da biliniyor. Bu durumu, dünya genelinde 34 bin kişinin katılımıyla hazırlanan 2020 Edelman Trust Barometresi de sayılarla ortaya koyuyor. Bu rapora göre, ankete katılanların yüzde 56’sı, kapitalizmin küresel olarak iyilikten çok zarar verdiğine inanıyor. Bununla birlikte aynı raporda, ankete katılanların yüzde 92’si, “Eğitim, otomasyon ve göç gibi konularda, şirketlerin konuşması gerekir” diyor. Bu sürece CEO’ların liderlik etmesini bekleyenlerin oranı ise yüzde 74'ü buluyor. Paydaş kapitalizmi uzun vadede kazandırıyor Liderlerin, yalnızca hissedarlara değil aynı zamanda müşterilerine, tedarikçilerine, çalışanlarına ve topluma hizmeti, misyon edinmeleri gerekiyor. McKinsey, çoğu CEO’nun teoride katıldığını belirttiği bu fikri, sahiplenerek uygulamalarının da iki nedenden dolayı şart olduğunun altını çiziyor. Bunlardan birincisi; şirketlerin bu konudaki taahhütleri, kamuoyu tarafından takip edilip ölçülebiliyor. Sözlerin yerine getirilmemesi, olumsuzluklara yol açabiliyor. İkincisi ise paydaş kapitalizmini uygulayan şirketlerin uzun vadede daha iyi performans gösterdiğine dair her geçen gün sayıları artan kanıtlar bulunuyor. McKinsey Global Enstitüsü (MGI) tarafından 2001 ile 2015 yılları arasında gerçekleştirilen ve ABD’de halka açık 615 büyük ve orta ölçekli şirketin incelendiği bir çalışma da bu kanıtlar arasında yer alıyor. Zira bu şirketler içinde paydaş kapitalizmiyle ilgili uzun vadeli görüşe sahip olanların; kazanç, gelir, yatırım ve iş büyümesinde diğerlerinden daha iyi performans gösterdiği ortaya çıkıyor. Başka bir McKinsey araştırması da güçlü çevresel, sosyal ve kurumsal yönetim normlarına sahip şirketlerin, beş faktör aracılığıyla daha yüksek performans ve kredi notları kaydettiği sonucuna varıyor. McKinsey bu faktörleri; üst düzey büyüme, daha düşük maliyetler, daha az yasal müdahale, daha yüksek verimlilik ve son olarak da optimize edilmiş yatırımı ve varlık kullanımı olarak tanımlıyor. Paydaş katılımını sağlamak isteyen şirketlere 5 ilkesel tavsiye McKinsey, bir yıldan fazla süredir çeşitli sektörlerdeki iş liderleri, aktivistler, akademisyenler, çalışanlarla yaptığı görüşmeler ve gerçekleştirdiği araştırmalar sonucunda elde ettiği verilerle, paydaş katılımını gerçeğe dönüştürmek isteyen şirketlere beş ilkesel tavsiyede bulunuyor. McKinsey’e göre; ilk madde olarak, yönetim kurulunun sürece dahil edilmesi gerekiyor. Zira şirketlerin uzun vadeli çıkarlarının sorumluluğunu taşıyan yönetim kurulları, bu çerçevede stratejiyi belirleyip yönetiyor. Raporda; paydaş katılımının gerçekleşmesi için, bağlılığın bu özellikleri nedeniyle, yönetim kuruldan başlaması gerektiği vurgulanıyor. Bunu sağlamak için, iki farklı aynı zamanda birbirini tamamlayan yaklaşım öneriliyor. Bunlardan biri; yalnızca hissedarlar yerine daha geniş bir paydaş yelpazesinin endişelerini ve önceliklerini yansıtabilecek, çeşitli deneyim, beceri ve ilgi alanlarına sahip bağımsız üyelerin yönetim kuruluna alınması. Diğer yaklaşım ise; kurumsal yönetim ilkelerinin, hissedarlar yerine paydaşları dikkate alarak yeniden belirlenmesi. Uzun vadeli sonuçlarıyla, başarılı örnekleri olsa da bu yaklaşımları benimsemek şirketler için kolay olmuyor. McKinsey; bir geçiş süreci adımı olarak, yönetim kurullarının en azından çalışanlardan ve toplum liderlerinden haber almak için ‘dinleme oturumları’ başlatmalarını öneriyor. Çevresel hedefler belirleyin ve takip edin McKinsey, paydaş değerine sahip şirketlerin somut, ulaşılabilir ve ölçülebilir hedefler yayınlayarak ilkeleri uygulamaya koymayı taahhüt etmesini, ikinci ilke olarak açıklıyor. Bir maratona benzetilen çevresel performansı iyileştirmenin, eğitim ve bağlılık gerektiği vurgulanıyor. Çevresel sürdürülebilirliğe öncelik vermek; enerji, ambalaj gibi maliyetleri düşürerek şirketlerin kazanç sağlamasına da imkân sunuyor. BP ve Shell gibi şirketlerin, 2050 yılına kadar ‘sıfır emisyon’ hedeflerine örnekler arasında yer verilen raporda; Danimarka'nın en büyük enerji sağlayıcısı, Ørsted Enerji’nin başarısını anlatılıyor. 2008 yılında kullandığı enerji kaynaklarının yüzde 85'i kömür olan şirket, 10 yıllık bir plan hazırlıyor. 2019 yılına kadar enerji kaynaklarını yüzde 85’i yenilenebilir olacak şekilde dönüştüreceğini açıklıyor. Sonuç olarak şirket bu hedefine bir yıl öncesinde ulaşıyor. Bu dönüşümle, 2009-2019 yılları arasında; gelirlerini yüzde 43, kârını yüzde 140 ve işletme değerini de yüzde 472 artırıyor. Paydaş kapitalizmini gerçekleştirebilmenin üçüncü maddesi; alt yüklenici ve tedarikçilerin uygulamalarını da iyileştirmeyi hedeflemekten geçiyor. Şirketlere bunu sağlamak için uzmanlıklarından ve ekonomik güçlerinden yararlanması öneriliyor. Bir şirketin sorumluluk duygusunun, yalnızca ekonomik ve çevresel açıdan değil, aynı zamanda tüketiciler, yükleniciler ve çalışanları üzerindeki etkisi açısından da operasyonlarının ötesine geçmesi gerektiği vurgulanıyor. Tüketicilerin uzun vadeli ihtiyaçlarını karşılayın Paydaş kapitalizminde şirketler, sundukları ürün ve hizmetlerle tüketiciler üzerinde uzun vadede olumlu etkiler yaratmaya davet ediliyor. İsviçreli gıda şirketi Nestle’nin, kahvaltılık gevreklerde kullanılan şeker miktarını azaltarak tam tahıllar ve vitaminler eklemesi, raporda bu ilkeye örnek olarak yer alıyor. Diğer bir örnek de LEGO Grubu’nun kurduğu vakıfla, çocuk gelişiminde ve yaratıcılıkta oyunun rolüne yönelik araştırmalar olarak sunuluyor. LEGO Vakfı, şirket kârının yüzde 25’ini bu araştırmalar için kullanıyor. Çalışanların değerli bir kaynak olduğuna inanmak ve onlara yatırım yapmak paydaş kapitalizminde beşinci ilke olarak yerini alıyor. Bu ilke sayesinde şirketler, uzun vadede, olası işe alımlar için daha çekici hale geliyor. Çalışan memnuniyeti, bağlılığı ve üretkenliği yükseliyor. McKinsey & Company Türkiye Ülke Direktörü Can Kendi: “Somut, ulaşılabilir hedeflerin yanı sıra bağımsız ölçümleme ve raporlama gerekiyor” Raporla ilgili yaptığı açıklamada, paydaş kapitalizminin geniş bir uygulama alanı olduğunu belirten McKinsey & Company Türkiye Ülke Direktörü Can Kendi; “Paydaş kapitalizmi fikrini benimseyen şirketler, başta tepkilerle karşılaşabilir. Kısa vadeli yatırımcılar, bu şirketlerin getirilerinin yeterince iyi olmadığına inanabilir. Fakat McKinsey olarak gerçekleştirdiğimiz uzun vadeli araştırmalar, paydaş kapitalizmini benimseyen şirketlerin kârlılığını da şirket değerini de katlayarak artırdığını ortaya koyuyor. Bugün tüketiciler ve genel olarak toplum, iş dünyasından daha fazlasını bekliyor. 2020 yılında hazırlanan Edelman Trust Barometresi’nde görüldüğü gibi; ankete katılanların yüzde 92’si, şirketlerin; eğitim, otomasyon ve göç gibi konularda konuşması ve yüzde 74'ü de CEO'ların bu sürece liderlik etmesi gerektiğini savunuyor. İş ekosistemi gelişiyor, COVID-19 salgınında yaşananlar ve ‘yeni normal’ bu gelişimi daha da hızlandırıyor. Buna direnmeye çalışanlar kendilerini rekabette dezavantajlı konumda buluyor. Bu beklentiye samimiyetle cevap veren şirketler ise başarılı sonuçlara imza atıyor” dedi.
Great Place to Work Enstitüsü tarafından gerçekleştirilen ve 400 binden fazla katılımcının yer aldığı araştırmada, çalışan ebeveynlerin yaklaşık yüzde 60’ının pandemi döneminde çocuk bakımı konusunda işverenlerinden destek görmedikleri belirlendi. Great Place to Work sertifikalı işletmelerin ise yüzde 78’i çalışanlarına çocuk bakımı konusunda destek veriyor. Araştırma, çalışan ebeveynler üzerine yapılmış en kapsamlı araştırma olma özelliği taşıyor. Çalışan kadınların dörtte biri işten ayrılmayı düşünüyor Çalışan annelerin tükenmişlik yaşama ihtimalinin çalışan babalara oranla yüzde 28 fazla olduğu belirtilen araştırmaya göre, pandemi döneminde işten ayrılanların yüzde 80’i kadın çalışanlardan oluşuyor. Araştırmada dikkat çeken diğer bir veriye göre, kadınların dörtte biri COVID-19 nedeniyle daha az stresli bir işte çalışmayı ya da çalışma hayatından tamamen çekilmeyi düşünüyor. Stres yoksa çalışanın mevcut işte kalma oranı yüzde 20 artıyor Çalışanlarına yatırım yapan şirketlerin, yüksek inovasyon ve iş verimi sağladıkları için 5,5 kat daha fazla gelir artışı sağladıkları belirlenen araştırma hakkındaki detayları paylaşan Great Place to Work Türkiye Genel Müdürü Eyüp Toprak, “Çalışan ebeveynler tükenmişlik ve stres duygusundan uzak olduklarında işverenlerini başkalarına önerme ihtimalleri 35 kat, işte kalma ihtimalleri 20 kat artıyor. Şirketler tükenmişlik duygusunu azalttığında çalışanlar değişikliklere 12 kat daha hızlı uyum sağlarken, daha verimli olma konusunda 10 kat daha istekli oluyorlar. Çalışan odaklı ve güçlü kurum kültürüne sahip şirketlerde çalışan anne-babaların yüzde 94‘ü şirketlerinden övgüyle bahsediyor. Great Place to Work sertifikasyon programına katılan şirketler çalışan potansiyelini maksimize ederken, çalışanların da şirketlerine karşı aidiyet duyguları güçleniyor.” dedi.
BMI Business School’dan İnsan Kaynakları yöneticilerine Özel CHRO Eğitim Programı / Stratejik İK Yönetimi Sertifika Programı BMI Business School Istanbul, sektörden yoğun ilgili gören CFO ve CMO yönetici gelişim programlarına bir yenisini ekliyor! İnsan Kaynakları alanında deneyimli iş dünyası profesyonellerini, üst düzey İK yöneticisi koltuklarına hazırlamayı hedefleyen, “Geleceğin Lider CHRO’ları | Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Sertifika Programı”, yeni dönemini Mart 2021’de Online olarak gerçekleştirecek. Geleceğin Lider CHRO’ları | Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Sertifika Programı hakkında detaylı bilgi için linki ziyaret edebilirsiniz. Sektördeki lider kurumlar, insan sermayelerini en az finansal sermayeleri kadar stratejik olarak yönetiyor ve İnsan Kaynakları liderlerini stratejik karar alma sürecinin bir paydaşı haline getiriyorlar. Günümüzde İnsan Kaynakları fonksiyonu, kurumun hedeflerine ulaşmasında önemli sonuçları olan, stratejik bir iş birimi olarak tanımlanıyor ve bu bakımdan İK yöneticilerinden beklenti giderek artıyor. İnsan Kaynakları yöneticilerinin bu artan görev ve sorumluluklarını iyi analiz eden ve bu beklentiyi karşılamak için harekete geçen BMI Business School Istanbul, düzenlemekte olduğu yönetici gelişim programlarına bir yenisini ekleyerek “Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Sertifika Programı” için hazırlıkları tamamladı. Daha önce ODTÜ, Marmara Üniversitesi, Hacettepe Üniversitesi gibi birçok üniversitede İnsan Kaynakları uzmanlık sertifika programları düzenleyen BMI, bu sefer 5 ve üzeri yıl deneyimli İK profesyonellerini hedefleyerek özel bir yönetici gelişim programı hazırladı. Harvard, Stanford, Columbia gibi dünyanın önde gelen üniversitelerinin yönetici geliştirme programlarının muadili olarak hazırlanmış ve tasarlanmış olan program, liderlik özelliklerine sahip ve şirket stratejisine katkı sağlayabilecek Üst Düzey İnsan Kaynakları Yöneticileri yetiştirmeyi hedefliyor. Bu doğrultuda, Geleceğin Lider CHRO’ları | Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Sertifika Programı’nın amacı, İnsan Kaynakları alanında deneyim sahibi ve bu alanda kariyerini geliştirmeyi hedefleyen profesyonelleri, En Üst Seviye İnsan Kaynakları Yöneticisi (CHRO) rolüne hazırlamak, güncel uluslararası İnsan Kaynakları trendlerine hâkim ve güçlü liderlik özelliklerine sahip İnsan Kaynakları yöneticileri olarak iş dünyasına kazandırmak olarak belirlenmiş. Günümüz İK yöneticilerinin sahip olması gereken bilgi, yetkinlik ve becerilerini kapsamına alındığı eğitim programı, toplam 10 gün (5 Hafta sonu) sürüyor ve katılımcılar eğitim boyunca Türkiye’nin İK alanında en deneyimli akademisyenleri ve sektörün lider İK yöneticileri ve yönetim danışmanlarından eğitim alıyorlar. Program İçeriği ve Eğitmen Kadrosu Alışılagelmiş İnsan Kaynakları eğitimlerinden farklı olarak, kurumun stratejik hedefleri ve sektördeki fırsatlar doğrultusunda insan sermayesini yönetmeyi, organizasyonel gelişime ve dönüşüme liderlik etmeyi ve kurum içerisinde İnsan Kaynakları fonksiyonunu gerçekten stratejik bir iş ortağı olarak geliştirmeyi aktaran eğitim programı, bu özellikle İnsan Kaynakları uzmanlığının ötesine geçmeyi ve stratejik yönetim perspektifi kazandırmayı hedefliyor. Bu bakımdan, performans yönetimi, ücret yönetimi, iş hukuku, kariyer yönetimi gibi temel İK alanlarının yanı sıra, stratejik düşünme ve yönetim, stratejik iş gücü planlama, çevik yönetim, dijital İK, İK analitiği, işveren markası gibi daha güncel ve yönetimsel konular da eğitim programı kapsamında en güncel örnekler ile inceleniyor. Eğitim programına, İnsan Kaynakları, işe alım, organizasyonel gelişim, personel yönetimi ve benzeri alanlarda, en az 5 yıl deneyim sahibi, üniversite mezunu ve halihazırda kurumlarında orta düzey yönetici olarak çalışan / yönetici adayı olarak gösterilen iş dünyası profesyonellerinin katılımı kabul ediliyor. Bunun yanı sıra, kendini İnsan Kaynakları ve iş gücü yönetimi alanında geliştirmek isteyen işletme sahipleri, yönetim kurulu üyeleri, genel müdürler ve aktif şekilde ekip yöneten, satış, pazarlama, finans gibi diğer departmanlardaki üst düzey yöneticilerin katılımı da kabul edilmekte. Program Eğitmen Kadrosu’nda; Prof.Dr. Murat Engin (Galatasaray Üniversitesi), Prof. Dr. Ahmet Acar (İstanbul Üniversitesi), Dekan Prof. Dr. Canan Sümer (Özyeğin Üniversitesi ), Prof. Dr. Cavide Uyargil (İstanbul Üniversitesi), Prof. Dr. Canan Çetin (Marmara Üniversitesi), Prof. Dr. Gönen Dündar (İstanbul Üniversitesi) gibi çok değerli akademisyenlerin yanı sıra, aynı zamanda sektörün önde gelen kurumlarından birçok üst düzey İK yöneticisi ve yönetim danışmanı; Cenk Akıncılar ( QNB Finansbank / CHRO ), Bahattin Aydın (Yıldız Holding / CHRO ), Bülent Bayram (Vodafone Türkiye / CHRO ), Gökhan Denizhan (LC Waikiki / CHRO ), Hakan Alp(Yapı Kredi Bankası / CHRO ), Dr. Senay Kızılkaya (Novartis İlaç / CHRO), Yasin Altunkaya (Data Expert / Partner), Cem Ağın (Bilkent Holding / CHRO) eğitmen olarak yer almakta. Güçlü eğitmen-konuşmacı kadrosu ile dikkat çeken eğitim programı hakkında daha detaylı bilgi almak için web sitesini ziyaret edebilirsiniz. Eğitim, covid-19 salgını sebebiyle alınan önlemler doğrultusunda, Mart 2021’de online eğitim olarak gerçekleştirilecek. 10 gün – 5 haftasonu boyunca, 6 saatlik online seanslar şeklinde gerçekleştirilecek eğitimde katılımcılar canlı sınıf ortamında sunumların yanı sıra networking ve deneyim paylaşımı seansları, vaka incelemeleri ve uygulama çalışmaları gerçekleştirecek. Programın yeni dönemi 6 Mart 2021’de başlıyor, detaylı bilgiye https://www.bmieducation.com/executive-education/chro-executive-education?utm_source=hrdergi_chro adresinden ulaşabilirsiniz.
Mey|Diageo; pandemi öncesinde başlattığı değişim süreci kapsamındaki aksiyonlarını, değişen iş yapış şekilleri ve çalışanların ihtiyaçları doğrultusunda yenileyerek esnek ve mekân bağımsız çalışma düzenine geçti. Pandemi döneminde mekân bağımsız çalışma düzenine geçen ilk şirketlerden biri olan Mey|Diageo; pandemi öncesinde başlattığı değişim süreci kapsamındaki aksiyonlarını, değişen iş yapış şekilleri ve çalışanların ihtiyaçları doğrultusunda yeniledi. 1 Ocak 2021 itibarıyla esnek ve mekân bağımsız çalışma düzenine geçen şirket; yeni düzeni Çalışma Modeli, İletişim ve Yetkinlik olmak üzere 3 odak alanı üzerine yapılandırdı. Esnek çalışma düzeninde çalışma mekanları, buna bağlı yan haklar, çalışma saat düzenleri, iletişim ve yetkinlikler gibi konularda yenilikler getiren Mey|Diageo; bu sayede tüm çalışanların pozisyonlarından bağımsız olarak, tamamen birbirlerine saygı ve güven duyduğu, hiyerarşiden arınmış, adaleti merkeze alan, empati ve şefkat odaklı, her yönden çevik bir ekosistem yaratmayı hedefliyor. Uzun süredir üzerinde çalıştıkları değişim projesi kapsamında yeni bir çalışma yaklaşımı belirlemenin kendileri için en öncelikli konulardan biri olduğunu dile getiren Mey|Diageo İnsan Kaynakları Direktörü Birsen Çevik Akgünlü, “Bu yenileme sürecinin arka planında, yeni dünya düzeninin getirdiği koşulların yanı sıra çalışanlarımızın değişen ve gelişen beklentileri de yer aldı. Çalışanlar özellikle pandemi sonrasında ‘iş-yaşam dengesi’nden ‘iş-yaşam entegrasyonu’na doğru evriliyor, toplantı ve e-posta sayılarını azaltıp iş süreçlerini sadeleştirmek istiyor. Dijitalleşen iş yapış biçimiyle şeffaf iletişim ve güven ihtiyacı ise her zamankinden daha fazla ön plana çıkıyor. Biz de değişim projemiz kapsamında tüm bu yeni koşulları da göz önünde bulundurarak ‘Yeni Bi’ Başlangıç’ yaptık ve çalışma yaklaşımımızı tamamen yeniledik.” diyor. Çalışanların %85’i hibrit modelde çalışmak istiyor Mey|Diageo’nun çalışanlarına yaptığı ankette; çalışma şekillerinin esnetilmesine yönelik alternatif sorular soruldu. Çalışanların %85’i hibrit modelde çalışmak istediğini ifade ederken, tam zamanlı ofisten çalışmak isteyenlerin oranı %4, tam zamanlı uzaktan çalışmak isteyenlerin oranı ise %11 olarak gerçekleşti. Anket sonuçlarını ve Diageo’nun global uygulamalarını temel alan yeni çalışma modeli, herkesin ihtiyacına göre ve esnek olarak çalışmaya izin verecek şekilde yenilendi. Çalışanların tam zamanlı mekân bağımsız, tam zamanlı ofisten ve her ikisinin bir arada yer aldığı hibrit modelle çalışabildiği yeni çalışma modeli çerçevesinde, işinin gereklilikleri dolayısıyla sürekli ofisten çalışmak durumunda kalan görevler dışında tüm merkez ofis çalışanları kişisel ihtiyaçlarına göre çalışma şekillerini esnetebiliyor. Ayrıca mekân bağımsız çalışmayı tercih eden çalışanlara, çalışılan ortamın ergonomisine destek, internet desteği gibi yapılandırılan yeni yan haklar da tanınıyor. Çalışma mekânını verimlilik odağında çalışanın tercihine bırakıp iş yerine 24 saat içerisinde ulaşılabilir olmasını bekleyen Mey|Diageo, ofiste çalışmak isteyen çalışanları için ulaşım kolaylığı sağlamak amacıyla İstanbul Avrupa yakasındaki merkez ofisin yanı sıra Anadolu yakasında da bir uydu ofis açmayı planlıyor. Merkez ofisini de pandemi sonrası oluşan ihtiyaçlar çerçevesinde yenileyen Mey|Diageo; dezenfektasyon alanları, her katta çay/kahve istasyonları, 2 metre koridor mesafesi, separatörle ayrılmış workstation’lar, masa/oda rezervasyon sistemi, esnek personel servisi gibi uygulamalarla çalışanlarının ofisteki sağlık ve güvenliğini sağlamayı da amaçlıyor. Çalışanın kendi ihtiyacına göre düzenlediği esnek çalışma saatleri Çalışanların bireysel ihtiyaçlarını düzenlemelerini sağlayabilmek için grup veya farklı bölümler arası toplantıları gün içinde belli saatler arasında yapma kararı alan Mey|Diageo, bu sayede pek çok kişinin bir arada çalışmasının gerektiği saatlerin belli olmasını ve diğer saatleri de çalışanın kendi ihtiyaçlarına göre düzenlemesine yardımcı olmayı hedefliyor. Çalışanlar çalışma saatlerini kendi düzenlerine göre esnek olarak planlayabiliyor ve bunu ekip arkadaşlarıyla paylaşabiliyor. İşin kalbinde iletişimi ve yetkinlikleri güçlendirme var Yaptığı düzenlemelerin merkezine iletişimi koyan Mey|Diageo, uzaktan çalışma esnasında iletişimi eskisi gibi güçlü kılabilmek ve bunun devamlılığını sağlayabilmek amacıyla pandemi öncesi yaptığı sohbetleri sanal ortama taşıyor. Mekân bağımsız esnek çalışma modelini destekleyecek çeşitli teknolojik platformları da çalışanlarının kullanımına sunan Mey|Diageo, bu platformların daha etkin ve verimli kullanılabilmesi için dijital kılavuzlar hazırlayıp çalışanlarıyla paylaşıyor. Çalışanlarının yetkinliklerini artırmak için dijital platformları nerede nasıl kullanabileceklerine dair dijital atölyeler de düzenleyen şirket, dijital akademisi üzerinden çevik düşünme, değişimde esneklik, dijital çağda yenilikçilik gibi konularda eğitimler yayınlıyor. “Yeni çalışma yaklaşımımız politikadan öte, bir felsefe” Yeni çalışma yaklaşımlarının politikadan öte, bir felsefe olduğunu ifade eden Birsen Çevik Akgünlü sözlerine şöyle devam ediyor: “Bu felsefe yolculuğunda oluşturmaya çalıştığımız ekosistemi çalışanlarımızla birlikte inşa etmek istedik; çünkü arkasındaki düşünce yapısının tüm çalışanlar tarafından anlaşılması bizim için büyük önem taşıyordu. Bu nedenle farklı departmanlardan bir komite oluşturduk. Değişen ihtiyaçlar ve çalışanların geri bildirimleri doğrultusunda neler yapılabileceği üzerinde beraber çalışıp karar alan komite, alınan kararları tüm şirketle paylaşıyor. Yapılan ve yapılacak uygulamalar da bu kararlara dayanıyor.”
“Duygusal çeviklik, Covid sürecinde kritik başarı faktörü” Covid19 salgınının iş ve çalışma hayatında yol açtığı değişimleri inceleyen Altınbaş Üniversitesi Öğr.Üy. Doç. Dr. Dicle Yurdakul, yükselen dijital eşitsizliğe dikkat çekti ve pandeminin iş hayatında adaptasyon, dayanıklılık ve esnekliğin önemini artırdığını vurguladı. Altınbaş Üniversitesi İşletme Fakültesi Öğr.Üy. Doç. Dr. Dicle Yurdakul COVID-19 pandemisinin çalışma hayatında önemli değişikliklere yol açtığını belirterek yaşanan değişimin 7 başlıkta incelenebileceğini belirtti. Yaşanan değişimin başında yeni nesil eşitsizliklerin geldiğini vurgulayan Yurdakul’un verdiği bilgiye göre, Covid pandemisinde dünyanın karşılaştığı olgulardan biri, yükselen dijital eşitsizlik oldu. Yeni normalde eşitsizlik tanımının genişlediğini belirten Doç. Dr. Yurdakul, “Artık gelir, cinsiyet, köken vb. değişkenlerin yanı sıra dijital eşitsizlik de önemli bir sorun olarak karşımızda. Giderek derinleşen bu eşitsizlik uçurumunu kapatabilmek için neler yapılması gerektiği önemli gündem maddelerimizden biri.” dedi. “İK uzmanları çok daha kilit bir göreve sahip” İnsan kaynakları yönetiminin de Covid’le değiştiğini belirten Doç. Dr. Yurdakul, “Bu süreç bazı çalışanların çok daha yoğun çalıştığı, ekip içinde asimetrik iş yükleri ile sonuçlanan bir süreç oldu. Dolayısıyla öncelikle ekip yönetimi ve verimli çalışma açısından yeni stratejilere ihtiyaç duyulduğu görüldü. Çalışanların, bütünün içindeki yerlerini görebilmeleri ve yaptıkları işin çıktılarının neden önemli olduğunu kavrayabilmeleri için daha iyi bir planlama ve iletişime ihtiyaç olduğu anlaşılıyor. Gerek çalışan adaptasyonu, ‘iyi oluş’u ve motivasyonu, gerekse kurumsal sürdürülebilirlik açısından insan kaynakları uzmanlarının çok daha kilit bir göreve sahip olduklarını söylemek mümkün” dedi. Gallup araştırmasına göre %60 evden çalışma diyor Pandeminin uzaktan çalışmayı da dünyanın gündemine getirdiğine dikkat çeken Doç. Dr. Dicle Yurdakul, Uluslararası Çalışma Örgütü (ILO) verilerine göre gelişmiş ülkelerde çalışanların yüzde 27’sinin uzaktan çalışmaya devam edebilecek durumda olduğunu belirtti. “Ancak bu herkesin evden çalışmaya devam etmek istediği anlamına gelmiyor” diyen Yurdakul şu bilgileri verdi: “Amerika Birleşik Devletleri’nde Gallup tarafından yapılan bir araştırmaya göre, karantina sona erse de risk nedeni ile evden çalışmaya devam etmek isteyen çalışanların oranı yaklaşık yüzde 60. Öte yandan uzaktan çalışma birçok çalışan için iş-özel hayat dengesinin tamamen ortadan kalkması, uzun mesai saatleri, sosyal izolasyondan kaynaklanan ruhsal sıkıntılar, anlam kaybı ve kimlik sorgulamalarını beraberinde getirdi. Sosyalleşme ve aidiyet ihtiyaçlarımızın karşılanamadığı bu dönemde, uzaktan çalışmanın olumsuz etkileri yoğun bir biçimde hissedildi. Ofis çalışmasının beraberinde getirdiği sosyal ve ekonomik etkinin uzaktan çalışma ile sağlanabilmesinin bu aşamada mümkün olmadığı söylenebilir, ancak bu gelişime açık bir alan olarak görünüyor.” “Anlam arayışı sürüyor” İnsanın anlam arayışının da devam ettiğini belirten Yurdakul, “Bu süreçte özellikle kamu yararına yönelik sektörlerde (sağlıktan eğitime, lojistikten kimya sektörüne kadar) çalışanların insanlık için iyi bir şeyler yapıyor olmanın getirdiği yüksek motivasyonla uzun mesailer boyunca yoğun bir şekilde çalıştıklarına tanık olduk. Pek çok şirket ve çalışan, bu durumu gururla raporladı ve duyurdu. Mevcut koşullarda giderek daha da yoğunlaşan insanın hayatta bir anlam bulmaya yönelik arayışı, bazı meslek sahipleri için işin anlamlı hale gelmesi ile kısmen de olsa cevap buldu. Bu konunun özellikle Z kuşağı için büyük anlam ifade ettiği ve çalışan markasının önemli boyutlarından biri olduğunu da akılda tutmak gerekiyor” dedi. “Kapsayıcılık ve çeşitlilik önem kazandı” İş dünyasının, Covid sürecinde kapsayıcılık konusuna daha fazla eğilmek gerektiğini de anladığını belirten Yurdakul, “Yaş ve cinsiyet başta olmak üzere pek çok demografik değişken Covid sürecinde neden daha kapsayıcı ve çeşitli bir işgücü portföyü oluşturmamız gerektiğini bize gösterdi. Dolayısıyla üst kademelerde daha çok kadın ve genç görmek belki de eskisinden daha mümkün olacak” diye konuştu. Yurdakul, işlerin daha anlamlı ve motive edici hale getirilmesi, yaratıcı ve özgür bir kurum kültürü oluşturulması ve tüm örgütlerin daha kapsayıcı ve çeşitli hale getirilmesinin yalnızca özel sektör için değil, tüm kurumlar için üzerinde çalışılması gereken alanlardan bazıları olduğunu kaydetti. “Yeni dünyada insanın rolü sorgulanıyor” Teknolojik gelişmelerle insanın iş hayatındaki rolünün sorgulandığı bir dönemden geçtiğimize dikkat çeken Doç. Dr. Dicle Yurdakul, “Ancak pandemi süreci, tek başına teknolojinin insan ihtiyaçlarını tatmin etmekten uzak olduğunu gösterdi. İnsan faktörü başta eğitim ve sağlık olmak üzere pek çok sektörde önemini her zamankinden daha fazla hissettirdi. Teknoloji-insan etkileşimi geleceğin iş dünyasının en önemli konularından biri olmaya devam edecek” dedi. “Duygusal çeviklik ve dayanıklılık kritik başarı faktörü” Pandeminin en önemli çıktılarından birinin adaptasyon, dayanıklılık ve esnekliğin öneminin derin tecrübelerle kavranması olduğunu belirten Yurdakul, “Bu süreçte bazı girişimlerin ilk şokun ardından karşılaştıkları sorunları diğerlerine kıyasla çok daha hızlı bir biçimde çözmeyi başardıklarını gördük. Gerek girişimcilerle yaptığımız görüşmeler gerekse bu konuda paylaşılan veriler ve yorumlar gösteriyor ki, özellikle küçük ölçekli girişimler için hayati derecede öneme sahip olan konu, liderlerinin duygusal çeviklik düzeyi. Duygusal çevikliği yüksek olan bireyler bu gibi süreçlerde ilk şoku atlattıktan sonra hızla toparlanıp, durum analizi ve aksiyon planlarını oluşturarak ekiplerini de ayağa kaldırmayı ve yollarına eskisinden daha da güçlü olarak devam etmeyi bildiler” değerlendirmesi yaptı. Gig ekonomisine dair soru işaretleri Covid öncesi çalışmalarda Gig ekonomisinin (Gig ekonomisi; bağımsız (freelance) çalışanların ve kendi kendinin patronu olanların yarattığı ekonomi modeli) hızla büyüyeceğine dair öngörülerin ağırlıklı olarak yer aldığını ifade eden Yurdakul, Gig ekonomisinin geleceğiyle ilgili şu değerlendirmeyi yaptı: “Covid süreci, bu önermeyi de soru işaretlerine maruz bıraktı. Nisan ayında ABD’de yapılan bir araştırmaya göre Gig çalışanların yüzde 70’i pandemi sırasında işverenlerden yeteri kadar destek alamadıklarını belirterek durumdan duydukları memnuniyetsizliği ifade etti. Çalışanların bu memnuniyetsizliğinin ardında yatan önemli bir faktör de sağlık sistemine erişim ve sigortalılık durumlarına ilişkin sorunlardan kaynaklanıyor. Gig ekonomisinde esneklik ve düzenli gelir ve haklara sahip olma arasındaki fiili ve algısal dengenin bozulmuş olması olası. Bu durum da Gig ekonomisinin ilerleyen dönemlerdeki seyrine ilişkin soru işaretleri doğuruyor.”
Eskişehir Teknik Üniversite bünyesinde yer alan ve Eskişehir'in en büyük öğrenci topluluklarından birisi olan Endüstri ve Verimlilik Kulübü, her sene düzenli olarak gerçekleştirilen üç büyük etkinliğe imza atıyor. Yoğun katılımın sağlandığı etkinliklerde önemli isimler yer alıyor. 19 Aralık’ta düzenlenen Çevrimiçi 10. İnteraktif İnsan Kaynakları Semineri ilgi odağı olarak kontenjanlarını etkinlik duyurulduktan kısa süre sonra doldurup istikrarlı başarısını sürdürdü. Değerli seminerler, eğitimler ve mülakat simülasyonlarının yanı sıra, katılımcılarına dünya çapında tanınmış markalarda staj yapma imkânı sundu. Hız kesmeden öğrenicilere çok boyutlu birer dünya insanı olma yolunda ışık tutan öğrenci topluluğu 19 Aralık tarihinde neler yapmış yakından inceleyelim. 10. İİKS bu sene 180’den fazla aktif katılımcı ile Zoom üzerinden gerçekleşti. 5 oturumdan oluşan etkinlikte, etkili sunumlar, mülakat simülasyonları, çeşitli aktiviteler ve 50’den fazla ödül içeren çekilişler yer aldı. Seminer Eskişehir Teknik Üniversitesi Rektörü Sayın Prof. Dr. Tuncay Döğeroğlu’nun açılış konuşması ile başladı. Oturumlarda iş dünyasındaki profesyonelliklerini ve bilgi birikimlerini katılımcılara aktaran; Anadolu Isuzu, Eczacıbaşı Yapı Ürünleri İnsan Kaynakları Uzman Yardımcısı Hande Yaman ve Junior Human Resources Specialist Gülsüm Buğdaycıoğlu ve ekibi, Şişecam ailesinden Eskişehir Cam Ambalaj Fabrikası İnsan Kaynakları Müdürü Metin Tutucuoğlu ve ekibi, Inditex ailesinden Kıdemli Yetenek ve Eğitim Uzmanı Didem Yücel ve ekibi, Tchibo ailesinden İşe Alım ve Eğitim Uzmanı Aygün Çelik ve ekibi, Fiat Chrysler Automobiles’den PCMA Türkiye İnsan Kaynakları Ekibi’nden Ecem Tonka ve Halil Özürk ağırlandı.
Kaspersky tarafından çeşitli sektörlerden 8.000 KOBİ çalışanıyla yaptırılan yeni küresel araştırma, çalışanların neredeyse dörtte üçünün (%82) COVID-19 öncesi çalışma yöntemlerini yeniden değerlendirdiğini ortaya koydu. Çalışanlar artık eskiden olduğu gibi işe geri dönmek yerine sevdikleriyle daha fazla zaman geçirmek (%53), tasarruf etmek (%39) veya uzaktan çalışma (%38) gibi fırsatlarla iş dünyasının geleceğini kendi şartlarına göre şekillendirmek istiyor. Aniden ezici bir şekilde uzak iş gücüyle karşı karşıya kalan yöneticilerin güvenli ve dirençli kalabilmek için bu yeni duruma hızlı bir şekilde adapte olmaları gerekirken, çalışanlar da bu değişimi dünün önceliklerini yeniden değerlendirmek ve kendileri için gerçekten önemli olan şeyler etrafında yeni bir gelecek planlamak için kullanıyor. İş ve ev yaşamı değiştikçe, çalışanlar artık kendini sürücü koltuğunda hissediyor. Daha önceki katı iş rutinlerinin zincirlerinden kurtulmak için çalışanlar iş için bir sonraki normali yeniden düşünürken, daha çevik, uyumlu ve insancıl çalışma kültürlerine ilham veriyor. Her beş çalışandan neredeyse ikisi (%42) 9-5 çalışma yapısını geride bırakmak istiyor. Benzer bir oranda çalışan (%43) sabit ofis masalarının arkasını görmeye hazır ve yaklaşık üçte biri (%37) beş günlük çalışma haftasının sonu gelsin istiyor. Araştırma ayrıca çalışanların yaklaşık üçte birinin (%32) uzaktan çalışmayı aileyle zaman geçirmenin (%47) ve para biriktirmenin (%41) ardından yeni koronavirüsün bir yan ürünü olarak gelen üçüncü en büyük fayda olarak gördüğünü vurguluyor. Sözü edilen avantajların çoğu, iş dışındaki kişisel zenginleştirme için yeni fırsatların peşinde koşmak etrafında dönüyor. Çalışanlar daha ileri görüşlü ve esnek çalışma yöntemlerini benimsemeye devam ettikçe, işletmelerin sağladıkları desteği artırması ve uyarlaması kritik önem taşıyor. İş gücünün üçte birinden fazlasının (%45) uzaktan çalışırken organizasyonlarından aktif olarak daha fazla teknoloji desteği istediği düşünüldüğünde, kullanıcıları üretken, bağlantılı ve güvende tutmak için araçlar ve teknoloji sağlama ihtiyacı hiç bu kadar önemli olmamıştı. Kaspersky Ticari Faaliyetler Yöneticisi Alexander Moiseev araştırmaya dair şunları söylüyor: “Belirleyici bir dönemle karşı karşıyayız ve bu çok heyecan verici. Bu salgının dijital dönüşümü ve iş ve ev yaşamlarımızın harmanlanmasını hızlandırdığı açık bir gerçek olarak karşımızda duruyor. Şu anda gördüğümüz şey, çalışanların yeni bir geleceğe sahip olmak için teknolojiyi kullandığı ve daha fazla özgürlük ve esneklik arayışındayken değişikliği kucaklamada aktif olarak liderlik ettiği yönünde. Şirketlerin artık modern işyerini daha üretken, sürdürülebilir ve şekillendirilebilir bir yapıya uyarlama ve yeniden şekillendirme yetkisi var."
Turkcell Global Bilgi, çalışanlarına ofiste gerçekleştirdikleri tüm işlemleri dijital ortam üzerinden gerçekleştirme imkanı sunan ‘Globalim’ uygulamasını hayata geçirdi. Turkcell Global Bilgi çalışanları hem mobil hem de web üzerinden ulaşılabilen uygulamayla bordro görüntüleme, eğitim fırsatlarını takip etme, evrak onaylama gibi pek çok hizmete hızla ve kolayca ulaşabiliyor. Yurt içinde ve yurt dışındaki 25 deneyim merkezinde 16 bin çalışanıyla müşterilerine hizmet veren sektörünün öncüsü Turkcell Global Bilgi, dijitalleşme kapsamında ‘dijital ofis’ uygulaması ‘Globalim’i çalışanlarının hizmetine sundu. Dijital İK Gönüllüleri’nden gelen fikirler ışığında, İnsan Kaynakları ve Bilgi Teknolojileri ekiplerinin desteğiyle yürütülen “Dijital İnsan Kaynakları Projesi” kapsamında geliştirilen ‘Globalim’ uygulaması, sade ve esnek yapısının yanı sıra kişiselleştirilebilen bir ürün. ‘Dijital deneyim platformu’ olarak tanımlanan ‘Globalim’ uygulamasına hem mobil hem de web üzerinden kolaylıkla ulaşılabiliyor. Çalışanlar uygulama aracılığıyla çalışma arkadaşlarıyla canlı yayınlara katılabiliyor, kariyer fırsatlarını inceleyebiliyor, ihtiyaç duydukları kişilerin yetenek ve iletişim bilgilerine rahatça ulaşabiliyorlar. Tek tuşla tüm ofis hizmetleri bir arada Uygulamada ayrıca, tek tuşla bordro görüntüleme, kişisel gelişimi ve motivasyonu destekleyici paylaşımları takip etme, izin girişi yapma, eğitim fırsatlarını görebilme, operasyonel verilerini görüntüleme, çevik board ile işlerini takip edebilme, dijital imza ile evrakları onaylayabilme ve servis saatlerini inceleme gibi birçok farklı özellik bulunuyor. Kullanıcılar kendi tercihlerine göre kişiselleştirebildikleri uygulama üzerinden hem sosyalleşebiliyor hem de dijital asistan desteği alarak sorularına kolaylıkla yanıt bulabiliyorlar. Zafer Çavdar: Dijitalleşme çalışmalarımız hız kesmeden sürecek Turkcell Global Bilgi İnsan Kaynakları Direktörü Zafer Çavdar, şirketlerini dijitalleşme yolculuğunda bir adım öteye taşıyan ve “çalışanlara eşsiz bir dijital deneyim yaşatmak” vizyonuyla geliştirilen ‘Globalim’ uygulamasının haklı gururunu taşıdıklarını belirtti. Çavdar, “Pandemi süreci tüm şirketlere dijitalleşmenin ne kadar önemli ve gerekli olduğunu net bir şekilde gösterdi. Turkcell Global Bilgi olarak biz de dijitalleşme yolculuğumuzda çalışanlarımıza daha etkin hizmet sunabilmek ve verimliliğimizi artırabilmek adına örnek bir uygulama geliştirdik. Önümüzdeki dönemde de çalışanlarımızın dijital deneyimlerini artırabilmek için çalışmalarımızı hız kesmeden sürdüreceğiz. ‘Globalim’ uygulamasının gelişim yolculuğu boyunca gücüne güç katmaya devam etmesini ve ‘dijital insan kaynakları’ uygulaması alanında herkese örnek olmasını ümit ediyorum” ifadelerini kullandı.
Pek çokları uzaktan çalışmanın ve sanal sınıfların ömrünün kısa olacağını düşünüyordu. Birçok çalışan artık, kendi işlerini yönetmenin yanı sıra çevrimiçi eğitimi denetlemek ve evde, okulda ya da her iki yerde de eğitim alan çocukların ihtiyaçlarını karşılamak için de yer ve zaman bulmak zorunda. Citrix İnsan Kaynakları Direktörü Donna Kimmel’e göre, Bunu başarabilmek için gereken desteği de tüm yöneticilerin en başta da IT ve İK liderlerinin onlara sağlaması gerekiyor. Salgın ilk olarak ortaya çıktığında şirketler, evlerinin emniyetli ve güvenli ortamında çalışmaya devam etmelerine olanak tanıyacak teknolojiyi çalışanlarına hızla sağlamaya girişti. Şirketlerin şimdi de çalışanlarının bu çalışma şeklinin getirdiği zorlukları yönetmelerine yardımcı olacak, yeni eğitim modellerinin desteklenmesi gibi kaynakları sağlamaları gerekiyor. Citrix İnsan Kaynakları Direktörü Donna Kimmel’e göre, müdürler de burada devreye giriyor. Çalışanların öncüleri olarak harekete geçmeleri ve şirketin faaliyetlerini ve müşteri memnuniyetini sürdürmekle çalışanlarının beden ve ruh sağlığını korumak arasında bir denge kurmak için yollar bulmaları gerekiyor. Her zamankinden daha anlayışlı, esnek, iletişime açık ve içli dışlı olmaları gerekiyor. Bu kolay bir iş değil ya da birçok müdürün rahatça yapabileceği bir şey değil. Ancak, günümüzün belirsiz ve zorlu ortamında başarılı olmak için mutlaka gerekli ve birkaç basit ama güçlü adımla gerçekleştirilebilir. Citrix İnsan Kaynakları Direktörü Donna Kimmel’e göre, bu adımlar şu şekilde: Çalışanlarınıza Öncelik Verin Çocuğu olan çalışanlarınızla konuşun ve nasıl olduklarını sorun. Birçok anne baba yüz yüze, uzaktan ve karma eğitim seçenekleri karşısında büyük kaygılara yol açabilecek zor tercihler gerçekleştirmek zorunda kalmış olabilir. Çalışan yardım programlarından maddi çocuk bakımı yardımlarına kadar, bu durumla başa çıkmalarına yardımcı olmak için sağladığınız kaynaklarını bildiklerinden emin olun. Esnek Olun Hayat devam ediyor. Üstelik genellikle çalışma saatleri içinde. Hayatlarını yönetebilmeleri için çalışanlarınıza esneklik tanıyın ve güvenin. Çocuklarının sanal derslerini izlemek için birkaç saat çevrimdışı olmalarında ve daha sonra, çocuklarının oturumları sona erdiğinde ya da başka bir aile üyesi yardım ettiğinde çalışabileceklerini söyleyin. Anlayışınızı takdir edecekler ve desteğiniz için sizi ödüllendireceklerdir. Düşünce Yapınızı Değiştirin Birçok müdür çalışanların ancak kendilerinin gözetimindeyken verimli olduğuna inanır. Bunun da değişmesi gerekiyor. Günümüzün çalışanları istedikleri zaman, istedikleri yerde ve istedikleri gibi çalışma özgürlüğü ve esnekliği istiyor. Aynı anda birçok iş gören anne babaların ve evde eğitim alan çocukların buna ihtiyacı var. Araştırmalar, özgürlük ve esneklik tanındığında da en az normalde olduğu kadar sıkı çalıştıklarını gösteriyor. OnePoll’un Citrix adına gerçekleştirdiği bir çalışmaya göre altı ülkeden ankete katılan 10.000 çalışanın yarıdan fazlası, evden çalışma sırasında, ofisteki çalışma süreleriyle aynı ya da daha uzun saatler boyunca çalıştıklarını söylüyor. Onların Ev Ödevini Yapın Stresli, iki ayağı bir pabuca girmiş çalışanlara ihtiyaç duydukları bilgileri aratmayın. Çalışanların, izin koşulları, programları ve yardımlarına erişebilecekleri mükemmel bir portalınız olabilir. Ne var ki, çalışma, ev işlerini yönetme, hatta yaşlı akrabaların bakımına ek olarak eğitim görevini de üstlenen anne babaların bu portalı ziyaret edecek vakti olmayabilir ve sonuç olarak koşullarını desteklemek için sunduğunuz aşağıdakiler gibi seçenekleri kaçırabilirler: • Çocuk bakımı desteği • Yarım ya da tam gün izin yerine birkaç saatlik ücretli izin • Kısa bir süreliğine yarı zamanlı çalışmaya geçiş, hatta ABD Aile ve Hastalık İzni Kanunu gereğince alınacak resmi izin Şirketinizin olanaklarını iyice öğrenin ve söz konusu olanaklardan yararlanabilmeleri için, bunları e-posta, Slack ya da kullanabilecekleri diğer sosyal kanallar yoluyla ya da kişisel sohbetlerinizde çalışanlarınıza iletin. Açık Hedefler ve Beklentiler Belirleyin COVID-19 bizi, iş yapma yöntemlerini yeniden düşünmeye zorladı. Ancak, başarıyı ölçme yöntemimizi de gözden geçirmemiz gerekiyor. Ve bu hiç de zor değil. Saatlere değil, sonuçlara odaklanın. En başta açık hedefler ve beklentiler belirleyin ve bunlara ulaşabilecekleri doğru ortamın yaratılmasında çalışanlarınızla birlikte çaba harcayın. İşi düzenlemek, yönlendirmek ve otomatikleştirmek için dijital çalışma alanları gibi teknolojilerden yararlanın ve matematik ödeviyle meyve suyu kutuları arasında gidip gelen çalışanların, işlerinin hoşlandıkları stratejik, anlamlı taraflarına odaklanabilmeleri için, düşük değer sağlayan görevleri ortadan kaldırın. Toplantıları verimli hale getirin. Yönlendirici açık bir gündemi ya da paydaşı olmayan toplantıları iptal edin. E-postaları en aza indirin. Bir e-postada “herkese yanıt gönder”i seçmeden önce bunun gerçekten gerekli olup olmadığını kendinize sorun.
Türkiye ticari araç sektörünün önde gelen şirket- lerinden Anadolu Isuzu, Ar-Ge ve inovasyon konusundaki uzmanlığını COVID-19 pandemisi dönemin- de, toplum sağlığının hizmetine sunuyor. Anadolu Isuzu, personel servislerine, okul araçlarına ve toplu taşıma araçlarında uygulanmak üzere geliştirdiği COVID Önlem Paketleri ile bir ilke imza atıyor.İnovasyonu ve teknolojik yenilikleri ürün ve hizmetlerine adapte eden Anadolu Isuzu, müşteri taleplerine uygun ürün ve hizmet geliştirmeye odaklanıyor. Türkiye’nin önde gelen ticari araç üreticilerinden biri olan Anadolu Isuzu, yüksek yerlilik oranına sahip araçlarıyla Türkiye’de örnek gösteriliyor. Türkiye’de ticari araç üretimine 1984’te başlayan Anadolu Isuzu, o tarihten beri Anadolu Grubu, Isuzu Motors Limited ve Itochu’nun kamuya açık ortaklığı olarak faaliyetlerini ve üretim portföyünü genişletiyor. Anadolu Isuzu, güçlü bir ürün gamı, etkin satış sonrası uygulamaları ve yaygın bir bayi ve servis ağı ile hizmet veriyor. Türkiye’nin önde gelen kamyon, hafif kamyon, midibüs, otobüs ve pick-up üreticilerinden biri olan Anadolu Isuzu ihracat pazarlarındaki iddiasını da sürdürüyor. Kamyon ve otobüs fabrikası için var olan üstün üretim ve kalite yönetim sertifikası IM’e (Isuzu Monozukiri) hak kazanan Anadolu Isuzu, kamyon grubunda Avrupa’da tek, otobüs alanında ise dünyada tek IM sertifikalı tesisi olma özelliği gösteriyor.Anadolu Isuzu’nun Ar-Ge ve inovasyon konusundaki yetkinliği, faaliyet gösterdiği ticari araçlar sektöründe kaydettiği başarıda önemli bir rol oynuyor. 2009 yılında Bilim, Teknoloji ve Sanayi Bakanlığı tarafından onaylanan ilk Ar-Ge merkezlerinden biri olan Anadolu Isuzu Ar-Ge Merkezi, 2015 yılında yapılan önemli bir yatırımla 6 bin 220 metrekare kapalı alana ulaştı. Ar-Ge merkezi 100’e yakın Ar-Ge çalışanıyla, kamyon, kamyonet, otobüs ve midibüs geliştirme aşamalarını gerçekleştirerek, Isuzu markasını toplu ulaşım sektöründe ve yük taşıma segmentinde en iyi konuma getirmek için çalışıyor. 2017 yılında en fazla patent başvurusu yapan otomotiv markalarından biri olan Anadolu Isuzu, araçların teknolojik donanımları ve uygulamalarını farklı ülke ve farklı müşteri beklentilerine göre özel olarak çalışıyor, onların ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde tasarlıyor.Anadolu Isuzu, Ar-Ge ve inovasyonda uzman kadrosu ve yenilikçi bakış açısı ile toplum sağlığını korumaya yönelik adımlar da atıyor. Toplu taşıma hizmetini daha güvenli hale getirebilme hedefiyle çalışmalar yapan Anadolu Isuzu’nun bu alandaki faaliyetleri pandemi döneminde yeni bir boyuta ulaştı. COVID-19’la mücadele kapsamında uzun soluklu projelerine devam eden Anadolu Isuzu, toplum sağlığı için; değişen müşteri tercihlerini, tüketim alışkanlıklarını da göz önünde bulundurarak araçlarında virüsün yayılımını azaltacak uygulamalar hayata geçiriyor.Anadolu Isuzu, bu doğrultuda COVID Önlem Paketleri adı altında araçlarına özel, koruma uygulamalarını hayata geçirdi. COVID-19 pandemisine karşı geliştirilen önlem paketleriyle hem yolcuların hem de sürücülerin sağlığının korunması hedefleniyor. “Dezenfeksiyon”, “Kontrol”, “Temas” ve “İzolasyon” olmak üzere 4 başlık altında geliştirilen COVID-19 önlem paketleri personel servislerinde, okul servislerinde ve toplu taşımada bir ilk olma özelliği gösteriyor. Önlemler, Anadolu Isuzu’nun “Novociti, Novociti Life, Citibus, Citiport, Novo Serisi, Turkuaz, Visigo, Interliner, Toro ve Novo Okul” modellerinde uygulanabiliyor. COVID-19 önlem paketleri fabrika çıkışlı sıfır araçların yanı sıra piyasadaki Anadolu Isuzu araçlarına da Isuzu yetkili servisleri tarafından tek tek ya da paket halinde opsiyonel olarak uygulanabiliyor.Klimadan gelen hava anlık olarak dezenfekte ediliyor“Dezenfeksiyon” adımında araçların tavanlarına virüslerin DNA ve RNA yapılarını bozarak etkisiz hale getiren ve laboratuvarlar ile hastanelerde dezenfeksiyon işlemleri için kullanılan UV-C lambalar yerleştiriliyor. UV-C lambalar araç içerisindeki patojenleri 1 saatlik çalışma ile etkisiz hale getirebiliyor. Gebze Teknik Üniversitesi tarafından test edilerek onaylanan UV-C sterilizasyon uygulaması özellikle turizm araçlarında bagaj kısmında da kullanılarak bagajların dezenfektasyonunu sağlıyor. Yine Gebze Teknik Üniversitesi ve San Rafaelle Üniversitesi tarafından onaylı fotokatalist filtre ise araçların klima hava emiş filtrelerine uygulanıyor. Fotokatalist filtre, özel bir ışık ile aktif hale geliyor. Filtre içinden geçen havadaki patojenler, bozularak etkinliklerini kaybediyor. Böylece, klimadan gelen hava sürekli, anlık ve etkin bir şekilde dezenfekte ediliyor. Tüm araçların girişinde bulunan sensörlü el dezenfektanları temas edilen noktalarda virüsün bulaşmasını engelliyor.Maske tanımlama uygulaması ile maskenin takılı olup olmadığı tespit ediliyor“Kontrol” önlemleri ile hem yolcu ve sürücülerin ateşleri ölçülüyor hem de maske kontrolüne imkan sağlanıyor. Termal kamera, araçlarda opsiyon olarak sunuluyor. Maske tanımlama uygulaması ile maskenin takılı olup olmadığı da tespit edilebiliyor. Özellikle okul servisleri gibi yolcusu belirli olan araçlarda beyaz liste/kara liste uygulaması ile kayıtlı olmayan yolcu tespit edilerek uyarı veriliyor. Sistemin sesli uyarı ve kontrol özelliği de bulunuyor. Şehiriçi yolcu taşıma ve okul servis araçlarında sunulan bu özellik ile koltukların doluluk bilgisi anlık olarak takip edilebiliyor. Koltuk sensörleri sayesinde toplu taşıma araçlarındaki kapasite kontrolü yapılabiliyor.Okul servislerinde sosyal mesafeyi artırıyor“Temas” başlığı altında uygulanan sensörlü “Dur” butonu ile araç içinde temas en aza indiriliyor. “İzolasyon” adımında ise Anadolu Isuzu, izolasyon sorununu her araç için özel olarak tasarlanan kabinlerle çözüyor. Kabinler sayesinde yolcularla her türlü temas engellenerek şoförlerin güvenliği sağlanıyor. Sosyal mesafenin ve araç kapasitesinin korunması için zemine ve boş bırakılması gereken koltuklara uyarı işaretleri yerleştiriliyor. Anadolu Isuzu, yeni okul otobüslerinde arzu edildiği takdirde koltuk sayısını 29’dan 21’e düşürerek öğrenciler arası sosyal mesafeyi artırabiliyor.Topluma olan sorumluluklarını da yerine getirerek bulunduğu pazarlardaki iddiasını güçlendiriyorAnadolu Isuzu, şeffaflığı her adımda gözeterek hayata geçirdiği sürdürülebilirlik projeleriyle Türkiye’nin yanı sıra küresel ekosisteme de katkıda bulunuyor. Geçtiğimiz yıl ilk Sürdürülebilirlik Raporu’nu kamuoyuyla payla- şan Anadolu Isuzu, GRI G4 raporlama standardında hazırlanan raporunda gelecek nesillere yaşanabilir bir dünya bırakma misyonuyla hayata geçirdiği çevresel, sosyal ve yönetsel çalışmalara ayrıntılı olarak yer verdi. Anadolu Isuzu, sorumlu bir kurumsal vatandaş olduğunu unutmaksızın; dünyayı ve tüm kaynakları verimli kullanma ve gelecek nesillere yaşanılır bir gezegen bırakma çalışmalarının yanı sıra toplum sağlığına katkıda bulunacak projelerine bugüne kadar olduğu gibi bundan sonra da devam etmeyi hedefliyor.Detaylı bilgi için aşağıdaki link'i tıklayınız. https://www.isuzu.com.tr/tr/satis-servis/kampanyalar/?utm_source=hrdergi&utm_medium=advertorial&utm_campaign=covidonlem
HRdergi ve Mia Araştırma'nın ortak gerçekleştirdiği 'Pandemi Sonrası Çalışma Hayatı Beklentileri Araştırması'nın sonuçlarını Mia Araştırma Kurucusu Berna Özdemirkan yorumladı. 534 beyaz yakalı çalışan ile gerçekleştirilen anketin çarpıcı sonuçlarına göre yeni normal hem çalışanı hem İK'yı hem de yönetimi yeni bir iş anlayışına itecek gibi görünüyor. Gelin, bu araştırmanın sonuçlarına daha yakından bakalım. HRdergi ve Mia Araştırma olarak gerçekleştirdiğimiz ortak araştırmanın genel bilgileri ile başlayalım. Pandemi Sonrası Çalışma Hayatı Beklentileri Araştırması, hangi tarihler arasında kaç kişilik bir grupla gerçekleştirildi?Araştırmayı 22 Mayıs – 2 Haziran tarihleri arasında ağırlıklı olarak İstanbul, Ankara ve İzmir olmak üzere Türkiye genelinde, fiilen bir işte çalışan beyaz yakalı çalışanlar ile tamamen online olarak gerçekleştirdik. Anketimizi toplamda 534 çalışanın katılımıyla tamamladık. Aslında pandemi başladığında da bir araştırmamız olmuştu. Mart sonunda benzer şekilde yaptığımız çalışmada da 366 çalışan ankete katılmıştı. Bu bize bazı ortak sorularda nereden nereye geldiğimizi de gösterdi. Araştırmanın, çarpıcı olduğunu düşündüğünüz temel bulguları neler oldu?Öncelikle yaşanan endişe düzeyinin ne boyutlara vardığına bakalım. Mart sonunda tamamlanan çalışmada henüz pandemi ile 2 haftalık bir dönem yaşamıştık. Belirsizlikler tabi ki endişe düzeyimizin de daha yüksek olmasına neden oluyordu. Mayıs sonunda ise artık yavaş yavaş normalleşme sözleri edilmeye başlanmıştı. Böyle olunca da yüksek düzeyde endişe oranında tabi ki ciddi bir düşüş oldu. Ancak bu, işe dönme hazırlıkları aşamasında olan şirketleri yanlış yönlendirmesin. Bu yazıyı hazırlarken de vaka sayılarının tekrardan yükselmeye geçtiği bir döneme girdik, endişe düzeyi tekrar yükselmeye başlayabilir. Şirketlerin ofise dönüş konusunda çok da aceleci olmamaları gerekiyor. Öncelikli tutum çalışan sağlığı olmalı her zaman.En çok merak edilen bir diğer konu da evden çalışma şeklinden memnun olunup olunmadığı idi. Hedef kitlemiz beyaz yakalı çalışanlar olunca datamızı, pandemi döneminde %71 oranında tamamen evden çalışanlar, %19 oranında ise dönüşümlü evden çalışanlar oluşturuyor. Toplamda %90 oranında bir kesimin evden çalışma deneyimini yaşadığını görüyoruz. Bu kişilerin sadece %13’ü evden çalışmaktan memnun olmadıklarını belirtmiş. %87’lik memnuniyet seviyesi bu konuyu ciddi olarak ele almamızın zamanını geldiğini gösteriyor. Şu ana kadar şirketler uzaktan çalışma yöntemine hep temkinli yaklaştı ve bunun mümkün olmadığını söyledi. Ancak bu sonuçlar gösteriyor ki gayet de mümkün olabiliyormuş. Üstelik şu an evde yalnız da değil çoğu çalışan aynı anda ev ve çocuk bakım sorumluluklarını yürütmeye çalışıyor ve buna rağmen memnun olduklarını söylüyorlar. Hemen veri de paylaşalım: Ankete katılanların 195’inin 14 yaş altı en az bir çocuğu var ve %83’ü evden çalışmaktan memnunum diyor. Üstelik şunu da unutmayalım, pandemi sona erdiğinde, kendilerine evden veya herhangi bir uzak noktadan çok daha verimli ve konforlu bir çalışma ortamı oluşturabilme imkânları olacaktır. Peki, ofise ne zaman döneceğiz ve nasıl bir çalışma şekli ile dönmeliyiz? %46 henüz ofise dönmek için bir tarih belirlenmediğini belirtmiş. %42 ise Mayıs ve Haziran ayında dönmüş. Ancak ofise dönüş kuralları ile ilgili olarak çalışanların %48’inin henüz hiçbir bilgilendirme almamış olması büyük bir sorun. Ne gibi bir bilgilendirmeyi kastettik: Ortak alan kullanım, asansör, toplantı odası kuralları, yemekhane düzeni, servis kullanımı ve oturma düzeni vb. İşe dönüş ile ilgili endişe düzeyini azaltmak istiyorsak çalışanlara ofise dönüşün nasıl olacağını çok iyi anlatmamız gerekiyor. Örneğin bütün gün maske ile mi çalışacaklar? Sunum yapacak biri maskeyle ne kadar süre konuşabilecek? Bu sorulara cevap veremiyorsanız, uzaktan çalışmaya bir süre daha devam etmeniz gerekiyor. Kaldı ki bir çalışanınızın Covid-19 olup diğer çalışanlara bulaştırma ihtimali çok yüksekken herkesi bir anda ofise döndürüp ciddi riskler almamak gerekiyor. Araştırmamıza göre çalışanların %68’i açık ofiste çalışma düzenine dönme konusunda endişeli görünüyor. Bu sonuç da başlı başına ofise dönme konusunu iyi düşünmemiz gerektiğini söylüyor. Araştırma sonuçlarındaki bir diğer kritik bulgu da pandeminin çalışma hayatı üzerindeki etkisi idi. Bu soruda, Nisan ve Haziran sonuçlarına karşılaştırmalı bakabiliyoruz. Mart sonunda, döneme henüz daha yeni yeni alışmaya başlarken çalışma hayatımız daha fazla olumsuz etkileniyordu. Haziran ayına geldiğimizde çalışma şekline uyum sağlayıp olumsuz etkilerin azaldığını görüyoruz. Tabi buna bütünsel bakmak gerekiyor, sadece olumlu veya olumsuz etkilenmedik. Aynı anda hem olumlu hem de olumsuz etkilendiğimiz konular oldu. Örneğin en olumlu etkisi yolda zaman kaybetmemek (%74) olurken, kendime/ aileme daha fazla vakit ayırabiliyorum (%57), daha verimli çalışabiliyorum (%34) ve daha planlı çalışabiliyorum (%22) oranlarının da oldukça yüksek olduğunu gördük. Verimli çalışabilme oranı 14 yaş altı çocuğu olanlarda %27 iken 14 yaş altı çocuğu olmayanlarda ise %42’ye yükseliyor. Dolayısıyla bu süreçte pandemi olmasa idi, çocuklar okulda olabilseydi ya da işten değil ama bir kafeden uzaktan çalışabilse idik verimli çalışma oranı daha da yüksek olabilecekti. Olumsuz etkilenme nedenlerinin başında ise %42 ile mola verecek zaman bulamıyorum (öğle yemeği, çay/kahve molası vb.) ve ikinci sırada ise %41 ile çalışma saatlerim arttı/fazla mesai yapıyorum oldu. İlk 2 nedenin evden çalışma sırasında eskiye göre daha yoğun çalışma olması oldukça dikkat çekici. Belki ilk zamanlar olağanüstü bir dönemdi bizim için, adrenalin yüksekti ve belirsiz bir dönemin içinde canla başla mücadele ediyorduk. Ancak maalesef bu yüksek adrenalin uzun süre devam edemiyor. Süre uzadıkça bu yoğun çalışma temposuna uyum sağlama zorlaşıyor. Şimdi, şirketlerin durup evden/ uzaktan çalışma konusunda temel kurallarını belirlemeleri gerekiyor, çünkü bu geçici bir dönem olmaktan çoktan çıktı. Tabii bir de bu dönemde projelerimiz ertelendi/durduruldu diyen %33’lük kesimi atlamamak gerekiyor. Evden çalışma imkânı olmayan işlerde doğal olarak bu tip sorunlar ortaya çıktı. Bu çalışanların farklı işlerde değerlendirilmesi, gelişim faaliyetlerine yönlendirilmesi ile sıkıntılarının bir miktar azaltılması mümkün olacaktır. Zaten pandemi sona geldikçe bu tip sıkıntılar da ortadan kalkacaktır. Çalışma hayatımızdaki temel konular nasıl etkilendi diye bakacak olursak Nisan ayına kıyasla özellikle iş yoğunluğundaki artış dikkat çekici. Buna bağlı olarak da şirkete olan bağlılık ve şirket üst yönetiminin karar ve uygulamalarına olan güvende azalma görüyoruz. Açıkçası yukarıda bahsettiğimiz olumsuz etkilenme nedenlerini ortadan kaldırmak için aksiyonlar almadığımız takdirde bağlılık ve güven unsurları daha da azalacak gibi görünüyor. Her şey normale döndükten sonra çalışanlar nasıl bir çalışma şekli bekliyor? Araştırmanın en önemli sorularından biri olduğunu düşünüyorum. Şirketler bu konuda aksiyon almayı düşünüyor mu? Çalışanlarına bu soruyu sormayı akıllarından geçirebiliyorlar mı bilemiyorum ama biz sorduk. Bu sorunun cevaplarına hiçbir şirketin kayıtsız kalmaması gerekiyor. Aşağıdaki rakamlar bize haftada 2 ya da 3 gün evden çalışmanın en yüksek beklenti olduğunu gösteriyor. Her gün ofiste çalışmak isteyen de var, her gün evden çalışmak isteyen de. Karar alırken çalışanların tercihlerini mümkün olabildiği kadar göz önüne alarak hareket etmek önemli. Pandemiden önce de çalışma şekillerinin değişmesi gerektiğini söylüyor, aksi takdirde iş dünyasına gelen gençlerdeki bağlılık seviyelerini yukarıya çıkarmanın zor olduğunu belirtiyorduk. Herkes kendi işinin patronu gibi çalışmak istiyor, bu da temel konulardaki kararları kendilerinin verebilmesi anlamına geliyor. Bu tip özgürlükler sağlanır ve çalışan kendi işinin patronu gibi çalışırsa çok daha verimli iş sonuçları ortaya çıkacaktır. Bunu sağlamak için karşılıklı güven gerekiyor, ilişkilerimizi güven zemininde tesis etmeliyiz. Bunu başarırsak her iki taraf için de verimli ve keyifli bir çalışma ortamı oluşturabiliriz. Bu veriler ışığında iş dünyası liderlerine ve özellikle İnsan Kaynakları profesyonellerine yönelik önerileriniz var mı?Bu dönemde en çok etkilenen bölümlerden biri de İnsan Kaynakları oldu. Araştırmamızdan çıkan bazı sonuçlar gösterdi ki İnsan Kaynakları çalışanları diğer bölüm çalışanlarına göre pandemi nedeni ile daha endişeli, iş yoğunluğu daha fazla. Her 4 İK çalışanında biri dönüşümlü olarak evden çalışıyor, hatta diğer bölüm çalışanlarına göre daha yüksek bir oranda kişi artık tamamen ofisten çalışmaya başladı. Her 2 İK çalışanından biri çalışma hayatının olumsuz etkilendiğini belirtiyor. Olumsuz etkilenmenin başlıca nedeni yoğun çalışma temposu iken diğer bölümlerden farklı olarak aynı anda yürütülmesi gereken çok fazla iş olması, bazı işlerin ve sorunların sonuçlanma süresinin uzaması, belge kontrolü ve imza sürecinin olumsuz etkilenmesi de onları olumsuz etkileyen diğer konular oldu. Böyle bir dönemde en çok etkilenenler olarak hiç kolay olmasa da tüm bu sıkıntılarını bir kenara bırakıp, çalışanların sesini dinleyip aksiyon tanımlamaları gerekecek. Bu aksiyonların temel başlıklarını şöyle görüyorum:• Uzaktan çalışmanın olumsuz etkilerini ortadan kaldırmaya yönelik aksiyonlar: Toplantı saatleri düzenlemesi ve sınırlamaları, mesai düzenlemesi vb. Örneğin öğle saatlerine ve mesai sonrasına toplantı koyulmamasının bir kural haline getirilmesi• Ofise dönüş ve sağlık kuralları konusunda hazırlık ve bilgilendirme: Ofisin bu dönemdeki kullanım kuralları, ofise dönüş kuralları, çalışanların beklentilerine göre ve mümkünse gönüllük ilkesine göre düzenlenecek ofisten çalışma günleri• Pandemi boyunca yoğun çalışan ekipler için motivasyon ve ödüllendirme araçları• Bu döneme ve sonrasına uygun, yönetici yetkinliklerini geliştirebilecek programları takip etme ve uygulama: Uzaktan yöneticilik becerileri• Üst yönetime, çalışanlarla açık ve şeffaf iletişim kurma, sıklıkla bilgilendirme konularında aracı olma: Araştırmamıza göre şirket üst yönetiminin karar ve uygulamalarına olan güvenin arttığını belirtenlerin %98’i iletişim/bilgilendirmeyi yeterli bulurken, üst yönetime güvenin azaldığını belirtenlerin %42’si iletişim/bilgilendirmeyi yetersiz buluyor.İçinden geçtiğimiz dönemin, çalışma hayatının geleceğinde temel olarak neleri değiştireceğini düşünüyorsunuz?Aslında başından beri söylediğimiz şeyi söyleyeceğim, çalışma şekilleri değişecek, hatta çoktan değişti bile. Bu beklentilere kayıtsız kalmadan hareket etmek gerekiyor. Pandemi dönemi boyunca evden yoğun bir şekilde çalışan kişiye pandemi sonrası seni her gün ofise bekliyoruz ya da haftada 1 gün evden çalışırsın demek anlamlı olmayacaktır. Herkese de evden çalış diyemezsiniz. İşleri iyi tanımlamak, ayırmak gerekiyor. Uzun zamandır ERM konuşuyoruz, nedir ERM? Employee Relationship Management. Nasıl müşteriyi özel hissettirmek için özel uygulamalar yapıyorsak çalışanları da özel hissettirmek için özel uygulamalar yapmak durumundasınız. Herkes her uygulamayı istiyor ya da beğeniyor diye bir şey yok. En basitinden, kimi haftanın her günü ofise gidip çalışmak isterken kimi 3 gün diyor. Demek ki çalışan profillerini iyi anlayıp onların beklentilerine göre aksiyonlar almak gerekiyor. Bunun için de çalışanların sesini dinlemek, segmentasyon araştırmaları yaptırmak ve bu sonuçlara göre hareket etmek gerekiyor. Örneğin evden çalışmak isteyen birine, işi buna müsaitse izin verip, sahada satışçı olan birine ise daha konforlu bir araba sağlayabilirsiniz.Satışçının zaten her gün evden çalışma gibi bir talebi olmayacaktır. Şu ana kadar çalışanlara farklı uygulamaların adaletsizlik yaratacağına dair inançlar vardı. Bunu artık silip atmak gerekiyor. Çalışanın beklentisini tatmin ettiğiniz zaman bir başka çalışan, şu kişi haftanın 3 günü evden çalışıyor ama ben çalışamıyorum diye mutsuz olmaz, yeter ki onu da mutlu eden bir uygulamayı hayata geçirebilin. Son olarak öyle bir dönemden geçiyoruz ki, hızlı öğrenme, hızlı karar alma, çevik olma konuları çok daha önem kazandı. Değişime hızlıca ayak uydurabilen şirketler bu durumdan başarıyla çıkacaklardır. Devir, geride kalıp diğerleri ne yapıyor bakalım ona göre karar veririz devri değil, kendi çalışanlarının beklentilerini dinleyip en uygun kararları hızlıca alıp fark yaratan şirketlerden biri olma devridir.
Altınbaş Üniversitesi Öğr. Üy. Doç. Dr. Dicle Yurdakul, Koronavirüs salgını sonrasında İnsan Kaynakları uzmanlarının çok daha kilit bir role sahip olacağını belirterek, “İşlerin daha anlamlı ve motive edici hale getirilmesi, yaratıcı ve özgür bir kurum kültürü oluşturulması ve tüm örgütlerin daha verimli hale getirilmesi çok önemli. Üst kademelerde daha çok kadın ve genç göreceğimizi düşünüyorum” dedi.Altınbaş Üniversitesi İşletme Fakültesi Öğretim Üyesi Doç. Dr. Dicle Yurdakul, Koronavirüs sonrasında çalışma hayatında köklü değişiklikler olacağını belirterek, “Ekip yönetimi ve verimli çalışma açısından yeni stratejilere ihtiyaç duyulduğu açık. Çalışanların, bütünün içindeki yerlerini görebilmesi ve yaptıkları işin çıktılarının önemini anlayabilmesi için daha iyi bir planlama ve iletişime ihtiyaç olduğu görülüyor” dedi. Yeni dönemde insan kaynakları uzmanlarının çok daha kilit bir role sahip olacaklarını vurgulayan Yurdakul, evden çalışmanın yol açtığı sorunlarla ilgili olarak şunları söyledi: “Uzaktan çalışma, iş-özel hayat dengesinin tamamen ortadan kalkması, uzun mesai saatleri, sosyal izolasyondan kaynaklanan ruhsal sıkıntılar, anlam kaybı ve kimlik sorgulamalarını beraberinde getirdi. Sosyalleşme ve aidiyet ihtiyaçlarımızın karşılanamadığı bu dönemde uzaktan çalışmanın negatif etkileri yoğun bir biçimde hissedildi. Bu konuda yeni İnsan Kaynakları stratejilerinin geliştirilmesi gerekiyor.”“EĞİTİM VE SAĞLIK ÖN PLANDA”COVID-19 sürecinin daha kapsayıcı ve çeşitli bir iş gücü portföyü oluşturulması gereğini gösterdiğini de belirten Doç. Dr. Yurdakul, şöyle devam etti: “Üst kademelerde daha çok kadın ve genç göreceğimizi düşünüyorum. İşlerin daha anlamlı ve motive edici hale getirilmesi, yaratıcı ve özgür bir kurum kültürü oluşturulması ve tüm örgütlerin daha verimli hale getirilmesi de çok önemli. Kısa vadede ekonomik sürdürülebilirliklerine odaklanan şirketlerin, orta vadede bu konular üzerinde çalışması, sürdürülebilirlik açısından hayati öneme sahip.”Pandemi sürecinin, teknolojinin tek başına insan ihtiyaçlarını tatmin etmekten uzak olduğunu gösterdiğini belirten Yurdakul, insan faktörünün öneminin başta eğitim ve sağlık olmak üzere pek çok sektörde daha iyi anlaşıldığını ifade etti. Doç. Dr. Dicle Yurdakul, eğitimcilerin, hiçbir gelişmiş platformun ya da eğitim teknolojisinin öğrenmede insan etkileşiminin yerini tutamayacağını birinci elden deneyimlediklerini belirtti.“BAZI MESLEKLER ÖNEM KAZANDI”Eski normalde görünür olmayan bazı mesleklerin her zamankinden fazla önem kazandığını da vurgulayan Yurdakul, bu konuda bir planlamaya ihtiyaç duyulduğunun ortaya çıktığını belirterek şöyle dedi: “Kuryeler ve evlere servis yapan tüm dağıtım ekipleri, bunların başında geliyor. Sahada çalışan ve en yüksek riske maruz kalan bu grup için yan ödemeler ve farklı tazmin yöntemleri kullanan şirketler gördük. Ama bazı şirketler daha fazla sayıda personele istihdam sağlayabilmek için bu grubun maaş ve yan haklarını sabit tuttu. Salgında olası bir ikinci dalgaya hazırlık için bir planlamaya ihtiyaç duyulduğu ortada.”Salgın sürecinin proje bazlı “Gig” işlerin büyüme hızına dair soru işaretleri oluşturduğuna da dikkat çeken Doç. Dr. Dicle Yurdakul şu öngörülerde bulundu: “Nisan ayında ABD’de yapılan bir araştırmaya göre proje bazlı çalışanların yüzde 70’i pandemi sırasında işverenden yeteri kadar destek alamamaktan şikayetçiydi. Bu da ‘Gig’ ekonomisinin gelişimine dair soru işaretleri yaratıyor. Oysa Gartner tarafından yapılan bir araştırmaya göre şirketlerin yüzde 32’si maliyet düşürebilmek adına tam zamanlı personeli yarı zamanlı çalışanlarla değiştirmeyi düşünüyor. Dolayısıyla arz ve talep tarafında çelişen trendlerle karşılaşabiliriz.”
McKinsey & Company, COVID-19 küresel salgın döneminin yarattığı belirsizliklerin güven tesis edilememesine ve bunun da ekonomik iyileşmede en büyük engeli teşkil ettiğine dikkat çekiyor. Şirket, bunun önüne geçmek üzere, salgın dönemine uygun yeni yaşam alışkanlıkları yaratacak uygulamalar geliştirmenin önemini vurguluyor. Gerçek zamanlı veri takibi gibi yeni nesil teknolojilerle desteklenecek bu uygulamalar toplumun tamamı tarafından sıkı bir şekilde uygulandığında, salgının kontrol altına alınması ve aynı zamanda ekonomik hareketlilik sağlanarak işsizlik ve ekonomik krizlerin önüne geçilmesi mümkün olabilecek.Yönetim danışmanlığı firması McKinsey & Company, COVID-19 sürecinde belirsizlikleri bertaraf edecek ve hızlı aksiyonlar alınmasını sağlayacak stratejiler belirlenmesinin kritik önem taşıdığını belirtiyor. Şirketin yapmış olduğu araştırmalar, COVID-19’un son 35 yılda yaşanan en yüksek belirsizlik seviyesini yarattığını ve bunun toplumsal güvenin ve ekonomik iyileşmenin sağlanmasının önündeki en büyük engel olduğunu gösteriyor.Şimdiye dek alınan önlemler sayesinde koronavirüsün yayılımı dünyanın büyük bir bölümünde sınırlandı. Aynı zamanda hükümetlerin ve merkez bankalarının müdahaleleri sayesinde küresel salgının ekonomik etkileri yumuşatıldı. Ancak tüm bunlara rağmen ekonomik daralmalar tüm dünyada hissediliyor. McKinsey araştırmalarına göre, yılın ikinci çeyreğinde, gelişmiş ülkelerin GSYİH’sinde yüzde 8-13 arasında düşüş yaşanabilir. Sağlık ve kamu otoritelerinin görüşlerine dayanarak 9 farklı senaryo hazırlayan McKinsey, en ılımlı senaryoda dahi küresel GSYİH’de 2019 yılına göre 4-5 trilyon Dolar düşüş gerçekleşebileceğini öngörüyor.COVID-19 küresel salgınının toplum sağlığı ile birlikte tehdit ettiği ekonomi ve istihdamı güçlendirmek ise belirsizlikleri hızlıca ortadan kaldıracak stratejik aksiyonlara bağlı. Bu kapsamda McKinsey, ülkelerin şimdiye dek izledikleri 3 temel yolu analiz etti.Hareketliliği dengelemek: Bu yolu benimseyen liderler, sokağa çıkma kısıtlamalarını kademeli olarak kaldırarak sağlık sistemlerinin kapasitesi ölçüsünde COVID-19 vakalarını kontrol altında tutmayı hedefliyor. Ancak bu yöntem, virüsün nüksetmesi durumuna karşı tam bir koruma sağlamıyor. Örneğin, Almanya’da sokağa çıkma kısıtlamalarının yumuşatılmasıyla birlikte bulaşıcılık oranları yükseldi ve ülkede ikinci dalga salgın yaşanma riskinden bahsediliyor. Bu yöntemin oluşturduğu bir diğer risk ise toplum genelinde güvenin tesis edilememesi. Virüsün nüksetme olasılığı ve belirsizlikler bu güveni sarsarken ekonomik iyileşme de ihtiyaç duyulan hızda gerçekleşemiyor. Bu yolu benimseyen ülkelerde güveni oluşturabilecek temel faktör, virüse karşı bir aşının bulunması ancak bunun ne zaman gerçekleşeceği ise en büyük belirsizliklerden biri.Sıfıra-yakın virüs: Bu yöntemi tercih eden ülkeler geniş çaplı sokağa çıkma yasakları yerine önlem paketleri ile virüs yayılımını engellemeyi amaçlıyor. Önlemler yerel ihtiyaçlara göre farklılık göstermekle birlikte temelde geniş katılımlı etkinliklerin yasaklanması, maske kullanımı, test ve vaka takibi, enfeksiyon durumlarında karantina, fiziksel izolasyon, ülke sınırlarının kontrolü, iş yerlerinde ve toplu taşımada yeni protokollerin uygulanmasını kapsıyor. Bu uygulamaların ve ekonomik iyileşme paketlerinin net bir şekilde kamu ile paylaşılması, sürece dair belirsizliklerin çok daha hızlı bir şekilde ortadan kaldırılmasını sağlıyor. Tüketiciler ve iş dünyası liderleri nezdinde oluşturulan güven ortamı sayesinde iyileşme süreci hızlandırılmış oluyor. Virüsün yayılımının durduğu bölgelerde ise yavaş yavaş önlem paketleri uygulamadan kaldırılıyor.Geçiş aksiyonları: Bu yolu tercih eden ülkeler, ‘sıfıra-yakın virüs’ yolu için hazırlık aşamasındalar. Gerekli önlem paketlerini ve uygulamaları hayata geçirebilmek için zamana ve finansal kaynaklara ihtiyaç duyuyorlar. Bunun başlıca nedenleri yeterli test ya da maske gibi kişisel ekipman kapasiteleri olmaması ya da sınırlarında yeterli kontrolü henüz oluşturamamış olmaları.Yeni davranış alışkanlıkları, toplum sağlığı ve refahını güvence altına alabilirMcKinsey’nin yapmış olduğu analizler, toplumsal güveni ve ekonomik iyileşmeyi en hızlı şekilde sağlayacak yöntemin ‘sıfıra-yakın virüs’ uygulaması olduğunu ortaya koyuyor. Bu kapsamda şirket danışmanları, COVID-19 sürecinde bütüncül bir iyileşme için fiziksel izolasyonu sağlayacak, aynı zamanda ekonomik hareketliliği mümkün kılacak uygulamalargeliştirilmesi gerektiğini vurguluyor.Her bir ülkenin kültürü ve sosyal normları doğrultusunda yeni davranış politikalarının geliştirilmesi mümkün. Bu politikalar, küresel salgın şartlarında fiziksel izolasyon ve aynı zamanda ekonomik hareketliliğin ne şekilde sağlanabileceğine dair birer rehber vazifesi görecek. Halihazırda belirli alanlarda uygulanmaya başlanan ve başarısı kanıtlanan yöntemler farklı alanlara taşınarak sağlığı riske etmeden işlerin devamlılığı sağlanacak. Örneğin; sağlık personelinin aldığı sıkı önlemler ve uyduğu kurallar süpermarket çalışanları için de geçerli olabilir. Öte yandan bugün Çin’de yüksek teknolojiye sahip fabrikalarda her bir çalışan koronavirüs testinden geçiyor, aynı yöntem bir havalimanında tüm personel ve yolcular için uygulanabilir ve böylece güvenli bir şekilde hava yolculukları yeniden başlatılabilir.Bu politikalar aynı zamanda fiziksel izolasyonun genel bir uygulama yerine lokasyon, yaş, sağlık durumu gibi koşullara göre uyarlandığı, gerçek zamanlı verilere göre değişen, canlı bir yapıya kavuşmasını da sağlayabilir. Modern teknolojiler ve veri analitiği kullanılarak şekillendirilecek fiziksel izolasyon, belirli lokasyonlarda ve nüfusun belirli bölümlerinde sosyal ve ekonomik hareketliliği sağlayabilir. Örneğin; Hong Kong hükümeti, ülkeye yeni giriş yapan ve semptom göstermeyen vatandaşlarına evlerinde karantinaya alınmalarını zorunlu kılıyor ve bu grubun hareketliliğini dijital bir kol bandı ile takip ediyor. Kişisel korunma ekipmanları ve testlerin yaygınlaştırılması ile birlikte bir yandan salgının kontrol altına alınması bir yandan da insanların belirli bir düzeyde hareketlilik kazanması mümkün oluyor.Ancak bu politikalar, toplumun tüm kesimleri tarafından sıkı bir şekilde uygulanmasıyla yarar sağlayabilir. Bu da nüfusun bir kısmının toplumun sağlığı ve refahı için kişisel özgürlüklerini kısıtlamaya gönüllü olmaları anlamını taşıyor. Bu noktada McKinsey uzmanları, her bir ülkenin toplum tarafından kabul görecek kuralları tasarlaması gerektiğini belirtiyor. Bu kurallar ise herkesin aynı anda ve aynı şekilde fiziksel izolasyon uygulamasının getirdiği toplumsal ve ekonomik yük göz önüne alınarak, daha etkin bir izolasyonun nasıl yapılabileceği sorusu çerçevesinde geliştirilmeli. Aynı zamanda modern teknolojilerin gücünden yararlanılmalı ve bu kuralların hayati öneminin bilincinde olunarak sıkı bir şekilde uygulanmalı.
Uzun süredir günlük hayatımızı ve alışkanlarımızı etkileyen koronavirüs salgını dolayısıyla daha az teması mümkün kılan, çalışan sağlığını ve güvenliğini sağlayan uzaktan çalışma sistemi uygulanıyor. Birçok sektörün uyguladığı bu model beraberinde dezavantajları da getiriyor. Bu dezavantajların başında ise iş ağı ve sosyal ilişkileri yönetmenin zorluğu geliyor. 150 yılı aşkın köklü geçmişiyle Türkiye’nin ilk sigorta şirketi olma unvanına sahip Generali Sigorta, karantinanın devam ettiği günlerde bu önemli zorluğa bir nebze de olsa çözüm sağlayacak önerileri paylaştı.Önceliğiniz doğru ağ olsunİş ağınızın kolay yönetimi için kapsamını doğru belirlemek ilk adımdır. İletişim ağınız ne kadar dağınık genişlerse, yönetiminin de o kadar zor olacağını unutmayın. Aynı anda hem okul hem iş hem özel hayat hem de bulunduğunuz sektörle ilişkilerinizi yönetmeye çalışmayın. İletişim içerisinde bulunduğunuz kişileri önceliklendirerek iletişim kurmaya özen gösterin.İnsani tarafınızı gösterinİnsanlar onlara iyi yaklaşan insanlara daha çok saygı gösterir ve danışmaları gereken herhangi bir durumda daha rahat olurlar. Dolayısıyla ilişkilerinizin temelini atarken insani tarafınızı gösterin ve onlara iyi yaklaşın. Network ağınızda bulunan bireylerle ilişkilerin devamlılığı ve şeffaflığı için bu yaklaşımınızı merkeze koyun. Örneğin iş ile ilgili konuşmaya başlamadan önce aile, günlük hayat, sağlık durumu, gündemdi karşınızdakini de etkileyen önemli gelişmeler gibi detaylardan söz edin. Kişiselleştirmenin önemini unutmayınAğınızda yer alan insanlara LinkedIn, Facebook, Whatsapp gibi uygulamalar ya da e-posta ile ulaşırken her zaman mesajları kişiselleştirin. Karşınızdakilerle iletişiminize kişisel bir dokunuş ekleyin. Tekdüze, kalıplaşmış cümlelerden mümkün olduğunca uzak durun. Uzun ve anlaşılması zor cümleler kurmamaya özen gösterin.Sosyal medya mecraları dışındaki ağlara da odaklanınİş ağı ve sosyal ağ geliştirilirken yapılan temel hatalardan biri sadece sosyal medya mecralarına odaklanmaktır. Bu ağlar mevcut iş ve sosyal ağın devamı için önem taşısa da yeni ilişkiler özelinde potansiyel anlamda istenilen beklentiyi karşılamamaktadır. Bu sorunun önüne geçmek için ticaret odaları, erkek ve kadın kuruluşları, sektörel gruplar, özel ilgi grupları ve derneklerin ağlarına katılmak da mutlaka öncelik olmalıdır.Nasıl yardımcı olabileceğinizi aktarınİnsanlar genellikle yalnızca kendilerine fayda sunacak ağların içinde olmak isterler. Ancak ağ yönetiminde fayda beklentisi ilk öncelik olmamalıdır. Ağ oluşturmanın ve sürdürebilmenin kilit noktası, tamamen başkalarına yardım etmekle ilgilidir. Önceliğiniz yardım etmek, fayda sağlamak yerine fayda sunmak olmalıdır. Bu yaklaşımın, uzun vadede daha sağlam ve güvenilir ilişkiler doğuracağını, yeni kapılar açacağını unutmayın.
FOW.Connect’i kurma meselemiz evlerde olduğumuz bu değişik zamanlarda gelişti.Aslında gördük ki, çok uzun zamandır bu düşünce ile yaşıyormuşuz.Gelin biraz başa saralım, sondan başlamayalım.Özel hayatlarında da arkadaş olan üç ortak ve kurduğumuz şirketlerin takımları olarak – evet takımlarımız da birbiri ile arkadaş :) - farklı farklı iş kollarımız var:Expertera olarak, kişileri ya da markaları ihtiyaç duyacakları uzmanlar ile buluşturuyoruz. İşimiz, dünyanın uzmanlığına erişim sağlamak. Bunu yaparken firmaların geleceğin proje ve görev bazlı çevik işgücünü kurmasına, çalışanların esnek kariyerlerini oluşturmasına olanak sağlıyoruz.4C1H olarak, içeriden dışarıya büyümeye inanıyoruz. Çalışanlara dokunan, fayda sağlayan, her gün “neden bu işe geliyorum?” diye durup sorduklarında bir anlam bulmalarına yardımcı olan işveren markası ve çalışan deneyimi projeleri geliştiriyoruz. İşimiz, kurumlarda çalışan insanların halinden anlayarak hikayelerini keşfetmek, kurumun hikayesini yazmak ve çalışanların anlam bulmasını sağlamak.OGOO olarak, işimiz teknoloji! Çevik anlayışı destekliyor, iş ortaklarımız için dijital platformlar geliştiriyoruz. Her an ve her yerden iletişimi sürdürebilecekleri sistemler oluşturuyoruz. Amacımız, dijital dönüşüm kavramını, ulaşabilir ve kullanılabilir bir şekilde sunabilmek.Üçümüz farklı farklı iş kollarında olsak da, felsefemizin ortak olduğunu hep biliyorduk. Future Of Work olarak da bilinen İşin Geleceği kavramını üç şirket olarak da benimsemiştik. Birbirinden beslenen insanlardan oluşan takımlar kurmayı, herkesin uzman olduğu işi yapmasını ve bunları teknolojinin nimetleri ile paylaşmasını destekliyorduk. Bu hedefe varmayı destekleyen kültürler inşa ediyorduk. Daha yolumuzun uzun olduğunu düşünüyorduk. Adı üstünde, İşin “geleceği”... Daha zaman vardı!Ama bir sabah uyandık ve bam!Bir virüs hepimizi ele geçirdi, alışkanlıklarımız değişti. Açtık kapıyı... Gördük ki beklediğimiz, inşa ettiğimiz, desteklediğimiz işin geleceği aslında tam da bugünde! Bizim tahmin ettiğimizden daha çabuk gelmiş.Sizce de öyle değil mi? Fiziksel olarak ayrı ayrıyız ama işlerimizi üretebiliyoruz.Herkes daha hızlı, daha an’da. Takımlar birbirini daha çok hissediyor, anlıyor.Bu virüs, bizlere yavaş yavaş bilgece düşünmeyi öğretiyor.Birbirimizden öğreniyoruz, ayrı ayrı ama birlikteyiz.Evde Bir Aradayız!E dedik tamam işte, işin geleceği tam da burada, bugünde!Hemen kolları sıvadık, ne de olsa bu yeni çağ bize an’da kalmayı öğretiyor.Ve FOW.Connect’i oluşturduk!FOW.Connect, yeni nesil bir komünite. Geleceğin ve aslında bugünün topluluğu.İşin geleceğine inananların, birbirinden beslenip öğrenmek isteyenlerin, ilham alıp ilham verenlerin oluşturduğu, insanı hep odağında tutan dijital bir platform.Her hafta webinarlar düzenliyoruz. Bazen Türkiye’nin lider markalarından birinin CEO’su bizimle birlikte stratejilerinden bahsediyor, bazen bir psikolog bize öyle sorular soruyor ki ekran karşısında kalakalıyoruz. Çünkü işin geleceği tam da bu. Her an her şey olabilir!Sen yeter ki an’da kal, kalbine dokun ve dijitalden faydalan, her an, her yerde ol!Her an güncel ol, yeniliklerden haberdar ol. Şimdiden bu komünitenin birçok üyesi var; onlar birer FOW.Connecter! Aramıza katılacak yeni arkadaşlara, dünyanın uzmanlığına ulaşmayı vaat ediyorlar. Eğlenmeyi, öğrenmeyi, webinarlar, iletişim, uzmanlık ve teknoloji sayesinde beynin farklı farklı pencerelerini açmayı vaat ediyorlar. Güncel haberlerin de yer aldığı bu platformda yok yok.Hatta sana bir mesajları da var, dinlemek istersen videoyu izleyebilirsin.https://youtu.be/drEvwFzuIvBen de bir FOW.Connecter olmak istiyorum diyorsan, linke tıkla haydi ve kaydet kendini!https://junointranet.com/tr/lp/fow-connecte-katilma-zamani
Araştırma şirketi Leadership IQ, pandemi döneminde uzaktan çalışan 31 bin 664 kişi üzerinde yaptığı araştırmada, çalışanların yüzde 26'sının motive ama mutsuz olduğunu belirledi. Araştırma, çalışanların mutsuz olmalarına rağmen yüzde yüz çaba göstermeye odaklandıklarını ortaya çıkardı.İyimserlik çalışan bağlılığını yüzde 30 oranında artırıyorLeadership IQ’nun 11 bin 308 çalışanla gerçekleştirdiği çalışan bağlılığı hakkındaki bir diğer araştırmada ise çalışanların işlerini sahiplenmesindeki en büyük etken, yöneticinin çalışan başarısını takdir etmesi. Araştırmaya katılan çalışanların, başarılarının takdir edilmesi durumunda iş yerlerine olan bağlılıklarının yüzde 21 oranında arttığı tespit edildi. Araştırmadan çıkan bir diğer bulgu ise yapıcı tavırlar sergileyen yöneticilerin bu sayede çalışan bağlılığına yüzde 30 oranında katkı sunması oldu.Çalışan bağlılığı için güven şartÇalışan bağlılığının güvene dayalı kurum kültürü ile sağlanabildiğine dikkat çeken Great Place to Work® Türkiye Genel Müdürü Eyüp Toprak, “Çalışan bağlılığının temelinde güven duygusu bulunuyor. Koronavirüs nedeniyle uzaktan çalışma modelinin çalışma hayatını yeniden şekillendirmesi, güvene dayalı kurum kültürünün değerini daha net görmemizi sağladı. Kriz zamanlarında çalışan bağlılığını korumanın, yüksek turnover oranlarını ve buna bağlı maddi kayıpları azaltmanın en iyi yollarından biri, etkin bir güvenilirliğe sahip, üst düzey performans sergileyen bir kurum kültürünün yaratılmasından geçiyor.” değerlendirmesinde bulundu.
Mercer, 2020 Küresel Yetenek Yönelimleri Araştırması’nın sonuçlarını açıkladı. Dünya genelindeki 16 coğrafyadan ve 9 kilit sektörden 7 bin 300’den fazla üst düzey yönetici, insan kaynakları lideri ve çalışanının katıldığı araştırma, iş dünyasının geleceğini şekillendiren dört eğilimi ortaya koyuyor. Mercer’ın araştırmasına göre; 2020 yılının 4 ana iş gücü yönelimi ‘Geleceğe Odaklanma’, ‘Yeni Beceriler Kazanma Yarışı’, ‘Bilimle Anlamlandırma’ ve ‘Deneyimi Harekete Geçirme’ olarak sıralanıyor.Yeni bir yıla girerken iş sürekliliğinin tehdit altında olduğu yeni bir dünyada işin sürekliliğini sağlamaya çalıştığımız, zorlu bir dönemden hep birlikte geçiyoruz. Koronavirüs salgını ve beraberinde getirdiği ekonomik belirsizlik, dünyanın dört bir yanındaki şirketlerin mevcut ve geleceğe yönelik çalışma modellerindeki dönüşümü ve buna bağlı stratejilerin hayata geçişini hızlandırdı.Bu zorlu dönemde kurumlar için çalışanlarının fiziksel, zihinsel ve finansal refah düzeyi en önemli konu olarak karşımıza çıkıyor. Çalışanlar da işverenlerinin öncelikle sağlık konusunda desteğini hissetmeyi ve işlerine yönelik kritik kararların alınmasını bekliyorlar. Bu bağlamda, işverenler dönüşüm sürecini yönetirken, şirketlerinin amaçlarını ve çalışanlarının hem mevcut hem de gelecekteki değeri konusundaki sorumluluklarını yeniden gözden geçirmek durumunda kalıyor.Mercer’in 2020 Küresel Yetenek Yönelimleri araştırmasına göre çalışanların yüzde 61'i işverenlerinin sağlık konusuna yatırım yaptığını düşünüyor ve bu konuda kurumlarına güveniyor. Yüzde 34’ü işlerinin önümüzdeki 3 yıl içinde yok olacağını düşünürken yüzde 55'i ise işlerinin otomasyon nedeniyle değişmesi durumunda şirketlerinin kendilerine yeni beceriler kazanma (reskilling) olanağı sunacağını düşünüyor.Araştırmaya göre; üst düzey yöneticilerin çoğu ekonomik durgunluğun hâkim olduğu bir dönem de olsa dijital dönüşüme yatırım yapmaya devam edeceğini belirtirken sadece yüzde 29’u bu yatırımları yavaşlatacağını söylüyor. Şirketlerin yüzde 40’ı stratejik ortaklıkları arttıracağını ve yüzde 34’ü otomasyona yatırım yapacağını belirtiyor. Salgın sebebiyle sosyal teması azaltmak amacıyla, dijital ortamlarda çalışmaya başladığımız bu dönemde, uzaktan çalışma modellerine geçişin bu oranları daha yukarıya çekeceği öngörülüyor.Lider kurumlar, çalışanlarını ve müşterilerini analitik çalışmalardan ve içgörülerden faydalanarak dinliyor, çalışanları en çok nelerin başarılı ve enerjik hissettirdiğini, şirketlerin ekonomiyi ve empatiyi etkili bir şekilde dengede tutmak için neler yaptıklarını da not ederek geleceğe yönelik aksiyon alıyorlar.Araştırma gösteriyor ki ancak kararlarının merkezine empatiyi koyabilen kurumlar bu süreçten başarılı çıkabilecek.Geleceğe Odaklanma:Araştırmaya göre, insanların hem şimdi hem de gelecekte gelişmeyi sürdürmek için eskisinden daha fazla birlikte çalışması gerekiyor. Yeni bir görev üstlenen yöneticilerin yüzde 85'i, firmanın amacının, hissedar baskısının ötesine geçmesi gerektiği konusunda hemfikir. Ancak bugün şirketlerin sadece yüzde 35'i bunu yerine getirebiliyor. Üst yönetim daha atılması gereken adımlar olduğu düşünüyor. 2020’de yöneticilerin yüzde 68'i çevresel, sosyal ve yönetişim (ESG) hedeflerine daha fazla odaklanmak istiyor. Yüzde 69’u insan kaynaklarının başarı modellerini güncellemesi gerektiğine inanıyor.Özellikle kültür değişimine yönelik sorumlulukların ağırlıkla insan kaynakları departmanlarının omuzlarında (CHRO’ların yüzde 71’i) olduğu görülüyor. Bu sorumluluğun üst yönetim ile daha fazla paylaşılması önem taşıyor. Bu arada, her üç çalışandan biri, sadece hissedarlara ve yatırımcılara değil, tüm paydaşlara karşı sorumluluk taşıyan bir işveren için çalışmayı tercih edeceklerini söylüyor.Bir şirketin başarısı büyük ölçüde, çalışanlarının kariyeri, sağlığı ve finansal refahı konusunda bütünsel bir yaklaşım geliştirebilmesine bağlıdır. Bu üst yönetimin de gündeminde olan bir konu. Çalışanların yüzde 61'i işverenlerinin kendilerini işin geleceğine hazırlayacağına güvenirken, yüzde 63'ü tükenmişlik riski altında olduğunu düşünüyor. Deneyimli çalışanların yüzde 72'si emeklilik yaşından sonra da çalışmayı planladıklarını söylüyor. X kuşağının yüzde 55'i ise üst pozisyonlardaki çalışanların emekliliği geciktirmesinden dolayı kariyerleri açısından ilerleme fırsatlarının sınırlı olduğunu belirtiyor. Y jenerasyonunun yüzde 47’si kariyer değişikliğini destekleyecek bir yapının dahi olmadığını söylüyor. Z kuşağının yüzde 43’ü 12 aydan daha kısa bir sürede terfi almayı umuyor ve kariyer ilerlemeleri konusunda daha fazla şeffaflık bekliyor. Bu yılın en şaşırtıcı bulgularından birisi; mevcut becerilerinin geçerlilik süresini bilen çalışanların ve bu konuda çalışanlarına karşı şeffaf olup bilgi veren şirketlerin daha başarılı oldukları gerçeği.Yaşça ileri çalışanların daha iyi yönetilmesi, ortak değer yaratmada önemli bir unsur. Çalışanların yüzde 78’i uzun vadeli finansal planlama yapabilmeyi istiyor, ancak bugün şirketlerin sadece yüzde 23'ü çalışanlarına finansal eğitim verdiğini belirtiyor. Şirketlerin, salgının yarattığı kısıtlamaları da göz önünde bulundurarak finansal destek konusunu yeniden düşünmeleri, kararlarını ekonomi ve empatiyi dengeleyen bir yaklaşımla almaları önemli olacaktır.Yeni Beceriler Kazanma Yarışı (Race to Reskilling):Mercer’in 2020 Küresel Yetenek Yönelimleri araştırmasına katılan şirketlerin yüzde 99'u 2020’de dönüşüm sürecinde olacaklarını; ancak mevcut işgücünün kapasite ve beceri eksikliğinin dönüşümün önündeki en büyük bariyer olduğunu belirtiyor. Bu anlamda yeni beceriler kazanmaya (Reskilling) yönelik yatırımların ekonomik gerileme sürecinde de önemli ölçüde devam edeceği belirtiliyor. Bu dönemde şirketlerin sadece yüzde 28’i reskilling yatırımlarını durdurabileceğini belirtiyor.Çalışanlar da yeni beceri kazanımının yükselebilmeleri için son derece önemli olduğunun farkında. Çalışanların yüzde 78'i yeni beceriler öğrenmeye hazır olduklarını söylese de yüzde 38'i eğitim için yeterli zamanı ayıramadıklarını iddia ediyor. Bu bakımdan, koronavirüs salgını çalışanları yeni beceri kazanımı konusunda hazırlamak için uygun bir dönem. Bazı iş alanlarının bu dönemde daha fazla boş zamanı olabilir, firmalar bu dönemi çalışanlarını sanal/çevrimiçi eğitimlere katılımı konusunda yönlendirerek avantaja çevirebilirler.İnsan Kaynakları yöneticilerinin sadece yüzde 34'ü işin geleceğine hazırlanma stratejilerinin bir parçası olarak, çalışanların öğrenme ve yeni beceri geliştirme süreçlerine yatırım yapıyor. Şirketlerin yüzde 40'ı çalışanlarının bugün hangi becerilere sahip olduğunu bilemiyor. Üst yönetimin yüzde 45’inden azı çalışanlarının gelecekteki iş beklentilerine hangi ölçüde adapte olacaklarını bilmediklerini belirtiyor.Araştırma; inovasyonun önümüzdeki 12 ay içinde ve 2025’te de en çok talep gören beceri olacağını söylüyor. Genel olarak, bugün daha çok teknik beceriler öne çıkarken, 2025’de daha çok insani beceriler öne çıkıyor. Kuzey Amerika ve Latin Amerika'daki insan kaynakları yöneticileri, çalışanlarıyla bu konuda aynı fikirde. Bununla birlikte, Afrika, Avrupa, Orta Doğu, Pasifik’te insan kaynakları yöneticileri dijital pazarlamayı, Asya’da ise veri görselleştirmeyi ilk sıraya koyuyor. Almanya'da çalışanlar ve insan kaynakları yöneticileri dijital pazarlamanın en öncelikli konu olduğu konusunda hemfikir.Bilimle Anlamlandırma:İşgücü analitiği hızla gelişiyor, makine öğrenimindeki ilerlemeler, sektörlere ve yaşam biçimlerine nüfuz etmeye devam ediyor. Daha alınacak çok yol olsa da öngörüye dayalı analitik kullanımı, beş yılda neredeyse dört kat arttı. 2016'da bu rakam yüzde 10 iken bugün yüzde 39. Şirketlerin sadece yüzde 43'ü işten ayrılması muhtemel çalışanları tanımlamak için ölçütler kullanıyor. Yüzde 41'i kritik önem taşıyan yetenekli personelin muhtemelen ne zaman emekli olacağını biliyor. Yüzde 18'i ücret stratejilerinin performans üzerindeki etkisini bilirken, yüzde 15'i çalışanı işe alıp geliştirmenin veya işgücü kiralamanın hangisinin daha verimli olmadığını belirleyebiliyor. Yüzde 12'si ise ücret eşitsizliklerini düzeltmek ve tekrar etmelerini önlemek için analitikten faydalanıyor. Çalışan bağlılığına dair diğer veri toplama biçimleri de yükselişte. Şirketlerin yüzde 62'si bugün nabız yoklama anketlerinden faydalanırken yüzde 33'ü 2020'de bu konuya yatırım yapmayı planlıyor.Makineler ölçek ve hız gerektiren görevlerde insanlardan daha iyi performans gösterirken, insanlar, etik karar vermenin kritik unsurları olan hissi kontrol ve muhakemede makinelerden daha iyi. Ancak insan kaynakları yöneticilerinin yüzde 67'si yapay zekânın önyargıları kurumsallaştırmamasını sağlayabileceğinden emin olsa da insan analitiğinin toplanması, uygulanması ve etkileriyle ilgili etik kurallar henüz emekleme sürecinde.Yetenek değerlendirmesi için hala insan sezgisine ihtiyaç var. Yetenek değerlendirmesi, dijital değerlendirmeler kadar insan sezgisine de ihtiyaç duyulan bir alan. Bugün her iki çalışandan sadece yüzde 52’si olumlu bir yetenek değerlendirme deneyimine sahip ve değerlendirmeyi faydalı buluyor.Önde gelen şirketler çalışanlarıyla veriye dayalı iç görüleri, çalışanlarının sağlık, varlık ve kariyer kararlarını almalarında yardımcı olmak adına paylaşmakta bir adım daha önde. Şirketlerin yüzde 38’i çalışanlarının karar vermelerini kolaylaştıracak akıllı teknolojiler kullanıyor. Ayrıca, mevcut uzaktan çalışma sürecinin çalışanların performansını nasıl etkilediğini gösteren metrikleri de çalışanları ile paylaşan şirketler de mevcut.Deneyimi Harekete Geçirme:Çalışan deneyimini güçlendirmek insan kaynaklarının en önemli önceliği. Şirketlerin yüzde 58'i daha insan merkezli olmak için yapılarını ve süreçlerini yeniden tasarlıyor. Ancak henüz üst yönetimin sadece yüzde 27'si çalışan deneyiminin iş getirisi sağlayacağına inanıyor. Çünkü üst yönetim daha yeni çalışan deneyimiyle verimlilik arasında önemli bir bağ olduğunu görmeye başladı. Çalışanların yüzde 61'i işverenlerinin kendilerinin zihinsel ve fiziksel sağlıklarına öncelik verdiğini düşünürken, üst yönetimin yüzde 48'i bu konuyu çalışanların en büyük endişesi olarak görüyor ve insan kaynakları liderlerinin sadece yüzde 29'unun sağlık ve refah stratejisi bulunuyor. Çalışan sağlığı ve refahına odaklanan şirketlerin çalışanlarının dinamizmini artırmak dört kat daha mümkün ve bu gözden kaçırılmaması gereken bir alan. Dinamizmi yüksek çalışanlar şirketlerin dönüşüm gündemini gerçekleştirebilmesi için elzem. Bu çalışanların şirkette kalma olasılıkları da daha yüksek. Söz konusu çalışanlar daha dayanıklı ve yeni beceriler elde etmeye daha hazır. Dinamik çalışanlar genellikle empati kültürü olan, kucaklayıcı ve geliştiren organizasyonlarda çalışırlar.İnsan Kaynakları'nın iş birimleri ile daha fazla ve doğru bir etkileşimde bulunması enerjiyi açığa çıkaran ve çalışan deneyimini güçlendirmede son derece önemli bir rol almaktadır. Bu bağlamda, insan kaynakları dönüşümü, şirketlerin gündeminde üst sıralarda yer alırken bu, insan kaynaklarının fonksiyonel silolarından çıkmasını gerektiriyor. Ancak insan kaynakları yöneticilerinin sadece yüzde 40'ı bütünleşmiş bir çalışan stratejisine sahip olduklarını belirtiyor. Bununla birlikte, inşan kaynakları profesyonellerinin yüzde 50’si geleneksel yapıları bırakıp organizasyonun ‘çeviklik’ ihtiyacını karşılamak üzere dönüşüm içinde olduklarını belirtiyor.Çalışan deneyiminin iyileştirilmesi Avrupa, Kuzey Amerika ve Orta Doğu'da insan kaynaklarının gelecekteki çalışma önceliklerinin en üst sırasında yer alıyor. Asya ve Pasifik'te işe alım, performans yönetimi ve yerine yeni yeteneklerin bulunması gibi yetenek uygulamalarının dönüştürülmesi ilk sırada yer alırken, Latin Amerika'da özellikle Meksika ve Brezilya'da insan kaynakları gelecekteki öğrenmeye ve yeni beceri kazanma uygulamalarına yatırım yapmanın öncelik listesinin tepesinde yer aldığını belirtiyor.“Şirketler geleceğe yatırım yapabilecek finansal modele ve kültürel zihniyete sahip olmalı”Çalışanlarla ilgili alınacak tüm kararlarda, ekonomiyle empati arasında bir denge kurulmasının önemli olduğunu söyleyen Mercer Türkiye CEO’su Dinçer Güleyin, “Şu anda tüm dünyayı etkisi altına alan salgının beraberinde getirdiği sorular, endişeler ve belirsizlikler de düşünüldüğünde bu denge daha da önem kazanıyor. Şirketlerin geleceğe hazırlanmalarını ve geleceğe yatırım yapmalarını sağlayan bir finansal modele ve kültürel zihniyete sahip olmaları gerekiyor. Amaç ve önceliklerin bu şekilde yeniden değerlendirilmesi firma genelinde, ama özellikle insan kaynakları için hayati önem taşıyor. Bu yılki çalışmadan elde edilen bulgular, insan kaynakları dönüşümünün sürdürülebilir bir firma yapısı yaratmanın kilit bir bileşeni olduğunu açıkça ortaya koyuyor” dedi.Yetenekleri çekmek ve elde tutmak için önerilerde bulunan Güleyin, konuyla ilgili olarak şunları söyledi: “Yetenekleri çekmek ve elde tutmak için şirketlerin büyüme ve gelişme konusunda bol ve adil fırsatlar sunmasına ihtiyaç var. Ayrıca yeteneklerin fiziksel ve finansal refahları açısından fark yaratan sağlık ve emeklilik tasarrufu stratejileri sunan bir gelecek önermeleri ve fiilen sunmaları gerekiyor. Bunun yanında da ortak geleceklere yönelik kolektif sorumluluktan doğan bir güven ortamı temin edilmeli. Dönüşüm, adapte olup olmamakla ilgili değil, en iyi nasıl adapte olunabileceğiyle ilgili bir konudur. Şirketlerin öncü konumlarını yitirmemek için çalışma hayatında fiilen bulunan tüm jenerasyonlar için hızla yeni beceriler kazandırmaya yatırım yapmaları gerekiyor. Şirketler bugün insan davranışları ve bilişleri hakkında her zamankinden daha fazla bilgiye sahipler. Bu bilgileri nasıl topladıklarını ve bunlar ışığında nasıl davrandıklarını adil ve etik bir şekilde değerlendirmeleri gerektiriyor. Çalışanlar ile etkileşim çok önemli. Geliştirici uygulamalardan adil ücrete ve esnek çalışmaya kadar tüm etkileşimlerin çalışan deneyimine önemli etkisi vardır. Yirmi yılı aşkın bir süredir devam eden insan kaynakları dönüşümü halen orta düzeyde bir başarı elde etmiş görünüyor. Şirketlerin insanları ve performansı neyin tetiklediğine ilişkin bilgilerini güncellemeleri ve tipik insan kaynakları modellerinden uzaklaşmaları gerekiyor.”
İnsanlar evde kaldığımız şu dönemde keyifli vakit geçirmenin yollarını bulmak için arayış halindeler. 20 Nisan haftasını kapsayan Google Arama Trendleri raporu, yapılan aramaların eğlence ve kişisel bakım kategorilerinde yoğunlaştığını gösteriyor. Rapor, yaza hazırlıktan evcil hayvan edinmeye, aile ve arkadaşlarla online ortamda vakit geçirmekten kişisel bakıma ve yemek pişirmeye dair yaratıcı fikirlere yönelik aramalar yoğunlaştı.Fransa kedi, Türkiye köpek sahiplenmeyle ilgilendiGoogle Arama Trendleri raporundan çıkan sonuçlar, insanların evcil hayvan sahiplenme ile ilgili merakının arttığına işaret ediyor. Rapora göre, Fransa’da “kedi sahiplenme”, Türkiye’de ise “köpek sahiplenme” aramalarında artış yaşandı. Bunun yanı sıra insanlar evde keyifli vakit geçirmeye yönelik aramalar da yaptılar. Türkiye’de “karaoke mikrofonu”, Norveç’te ve Belçika’da “online aktiviteler” kelimeleri sıkça aratıldı.İngiltere’de “bronzlaşma yağı” aramaları arttıKarantina döneminde insanlar kişisel bakımda kendi kendilerine yapılabileceklerin sınırını keşfetme imkânı buldular. Özellikle saç ve cilt bakımı konusunda yoğun arama mevcut. İngiltere’de “saça limon suyu bakımı” ve “bronzlaşma yağı”, Güney Afrika’da “cilt ürünleri” aramaları artış gösterdi. Türkiye’de ise “sıkılaştırıcı tonik”, ”siyah nokta temizleyici”, “saç rengi açma” aramaları çoğaldı.Umutlar arttı, aramalar bahçede yoğunlaştıHavaların ısınmasıyla virüsün etkisinin azalacağı yönünde çıkan haberler, insanları yaz mevsimine hazırlıklı girmek için teşvik etti. Türkiye’de bahçe işlerine yönelik olarak “çapa makinesi”, “çim tohumu”, “bahçe aydınlatma” ve “sineklik fiyatları” aramalarında artış gözlemlendi. Mutfağa yönelik aramalarda ise “somon”, “çilekli milkshake”, “şekerli kurabiye tarifi” ve “fırında ekmek” aramaları yükselişteydi.İnsanlar evde online kaldıkça şirketler dijitalleşmek zorunda kalacakGoogle SMB Premier Partneri EG Bilişim Teknolojileri’nin CEO’su Gökhan Bülbül, Google Arama Trendleri raporunun insanların evde geçirdikleri zamanı nitelikli hale getirme gayretinde olduklarını gösterdiğini söyledi. Firmaların oluşan yeni ihtiyaçlara destek olabilecek çözümler geliştirmesinin bu dönemde önemli bir fırsat olabileceğinin altını çizen Bülbül, online ortamda geçirilen zamanın artmasının şirketlerin dijitalleşme sürecini hızlandıracağını vurguladı.
