Gündem - Sayfa 2

Gündem

Esnek çalışmak motivasyonu artırıyor

Türkiye’nin En İyi İşverenleri Benchmark araştırmasına göre, nitelikli iş gücüne sahip çalışanlar, iş tercihlerinde esnek çalışma olanaklarını dikkate alıyor. Mobiliteye yatırım yapan şirketler, nitelikli işgücü için cazibe merkezi haline geliyor.Esnek çalışma modellerinin son zamanlarda gündemde olması bu olgunun yeni olduğu anlamına gelmiyor. Mobil çalışmaya yönelik ilk toplumsal araştırmalar 1976 yılına dayanıyor. O dönemde Amerika’da mobil çalışma sisteminin doğmasının başlıca nedeni, işe gidiş gelişlerde trafikte harcanan uzun saatler olarak belirtiliyor. Günümüzde ise esnek çalışma sisteminin tüm dünyada gündeme taşınması, corona virüsü salgınından dolayı toplum sağlığı için alınan tedbirler nedeniyle evden çalışma gerekliliğinden kaynaklanıyor.Kurum kültürü güçlü şirketler krizler daha az kayıpla atlatabiliyorEsnek çalışma modelinin kurum kültürüne etkilerini değerlendiren Great Place to Work® Türkiye Genel Müdürü Eyüp Toprak “Esnek çalışma modelleri hakkındaki tartışmalar uzun süredir var. Özellikle içinde bulunduğumuz dönemde mobilitenin iş gücündeki varlığı belirginleşti. International Workplace Group tarafından yapılan araştırma sonuçlarına göre, uzaktan çalışmak verimliliği yüzde 85 artırıyor. Çalışan odaklı yüksek güven kültürü yaklaşımını benimseyen şirketler, esnek çalışmaya ve mobiliteye kolaylıkla adapte olabiliyor. Yüksek güven kültürüne dayanan şirketler, kriz zamanlarını daha az kayıpla atlatabiliyor.” dedi.Z kuşağı mobiliteyi önemsiyorİş yaşamındaki dijital dönüşümün başarılı sonuç vermesinin teknolojik altyapıların ve uygulamaların yeterliliği kadar çalışan motivasyonu ile de bağlantılı olduğuna dikkat çeken Toprak, “Türkiye’nin En İyi İşverenleri Benchmark araştırmamız, nitelikli işgücüne sahip kişilerin, özellikle de Z kuşağının iş tercihlerinde esnek çalışma olanaklarını dikkate aldığını ortaya koyuyor. Bu durumda mobiliteyi maliyet unsuru olarak değerlendiren işletmeler, nitelikli işgücü için cazip birer seçenek olmaktan uzaklaşıyor.” değerlendirmesinde bulundu.

Gündem

İşçi-işveren ilişkisinde 15 soruda COVID-19 rehberi

COVID-19 salgını nedeniyle çalışma modellerinin değişmesi, işçi-işveren ilişkisinde çok sayıda soruya neden oluyor. KP Law Kurucu Ortağı Av. Onur Küçük, en çok sorulan 15 soruya yanıt verdi.İş yerinin kamu otoritelerinin vereceği idari kararla geçici kapatılması halinde işveren, işçinin iş sözleşmesini feshedebilir mi?4857 sayılı İş Kanunu, işçinin çalıştığı iş yerinde bir haftadan fazla süre ile işin durmasını gerektirecek zorlayıcı sebeplerin ortaya çıkması halinde işçiye bekleme süresinin bir haftası için her güne yarım ücret ödemek kaydı ile işverene haklı nedenle fesih hakkı veriyor. Bu durumda işçi kıdem tazminatına hak kazanır. İhbar tazminatı ödenmez.İş yerinin kamu otoritelerinin vereceği idari kararla geçici kapatılması halinde işçi iş sözleşmesini feshedebilir mi?İş Kanunu, işçinin çalıştığı iş yerinde bir haftadan fazla süre ile işin durmasını gerektirecek zorlayıcı sebeplerin ortaya çıkması halinde işçi için de fesih hakkı tanıyor. Fesih hakkı işçi tarafından kullanılsa da işverenin bir haftalık süreye ilişkin yarım ücret ödeme yükümlülüğü var. Bu durumda işçi kıdem tazminatına hak kazanır. İhbar tazminatı ödenmez.Karantina ilan edilirse işçilerin iş sözleşmeleri feshedilebilir mi?İş Kanunu’nda geçen zorlayıcı sebeplerden biri olarak değerlendirilebilecek karantina halinde, sürenin bir haftadan uzun olması halinde işçilerin iş sözleşmelerinin feshi mümkün olur. Yine bu bir haftalık süre içinde işverenin yarım ücret ödeme yükümlülüğü vardır. Bu durumda işçi kıdem tazminatına hak kazanır. İhbar tazminatı ödenmez.İşverenin tedbir amaçlı geçici süreyle iş yerini kapatması halinde işçiye ücret ödeme yükümlülüğü ortadan kalkar mı?Bu durumda işçi işin görülmesi için hazır olduğu halde işveren tarafından iş durdurulmuş olacağından, işverenin ücret ödeme yükümlülüğü devam eder. İşçinin ücretinden kesinti yapılamaz.Karantina ilan edildiği halde işveren ücret ödemek zorunda mıdır? Zorlayıcı neden olan karantinanın bir haftadan uzun sürmesi halinde, bir hafta boyunca yarım ücret ödeme yükümlülüğü tamamlandıktan sonra işverenin ücret ödeme yükümlülüğü, zorlayıcı hal sona erene dek ortadan kalkar. İş akdi feshedilmezse askıda kalır. Askı süresince ücret ödenmeyeceği için SGK primlerinin ödenmesi de söz konusu olmayacaktır.İşveren işçiyi evden çalışmaya zorlayabilir mi? İşçi işverenden evden çalışma talep edebilir mi? İş sözleşmesinde işverenin iş görüleceği yer hükmünde değişiklik hakkı düzenlenmemiş ise işveren işçiyi evden çalışmaya zorlayamaz. İşçi salgın hastalık nedeni ile işe gitmekten kaçınamaz. İşvereni evden çalışmak için zorlayamaz.Evden çalışma halinde işverenin İSG yükümlülükleri sona erer mi? İş Kanunu işverenin, uzaktan çalışma ilişkisiyle iş verdiği çalışanın yaptığı işin niteliğini dikkate alarak iş sağlığı ve güvenliği önlemleri konusunda çalışanı bilgilendirmek, gerekli eğitimi vermek, sağlık gözetimini sağlamak ve sağladığı ekipmanla ilgili gerekli iş güvenliği tedbirlerini almakla yükümlü olduğunu hüküm altına almıştır.Evden çalışma halinde ücret kesintisi yapılabilir mi? İşveren evden çalışan işçinin ücretini tam olarak ödemekle yükümlüdür. Kesinti yapılamaz.Evden çalışan işçinin yemek ücreti ve yol ücreti kesilebilir mi? Yemek ücreti iş sözleşmesinde yahut uygulama ile işin nerede görüleceğinden bağımsız şekilde, ücretin parçası olarak kararlaştırılmışsa evden çalışma halinde dahi kesilmemesi gerekir. Yine ulaşım yardımı da iş sözleşmesinde yahut uygulama ile ücretin bir parçası olarak veriliyorsa evden çalışma halinde dahi kesilmemesi gerekir.İşçi salgın hastalığa yakalandığı halde işe gelmeye devam edebilir mi? Bu durumda işçinin yükümlülüğü işe gelmemektir. İşe gelmeye devam etmesi halinde iş akdi işverence haklı nedenle feshedilebilir.İşveren işçiyi ücretsiz izne çıkarabilir mi?İşçinin ücretsiz izne çıkartılması ancak işçinin kabulü halinde mümkündür. Ücretsiz izin halinde işçi ücrete hak kazanamayacağından işçinin muvafakati alınmadan ücretsiz izne çıkartılması mümkün değildir.İşveren işçiyi yıllık (ücretli) izne çıkarabilir mi? Evet. İşveren işçiyi var olan yıllık izin haklarını kullandırmak üzere istediği zaman yıllık izne çıkarabilir.İşveren işçilere topluca yıllık (ücretli) izin kullandırabilir mi? Evet. İşveren Nisan ayı başı ile Ekim ayı sonu arasındaki süre içinde, işçilerin tümünü veya bir kısmını kapsayan toplu izin uygulayabilir. Henüz bir yılını doldurmadığı için yıllık izin hakkı elde etmemiş işçiler de bu uygulamaya dahil edilebilir.İşçilerin çalışma süresi ve ücreti azaltılabilir mi? Kısa Çalışma Yönetmeliği’nin zorlayıcı sebep tanımında salgın hastalığa açıkça yer verilmiştir. Kısa çalışma süresi kural olarak üç ay olup, Cumhurbaşkanı tarafından altı aya uzatılabilmektedir. Kısa çalışma halinde işçiler çalışılmayan dönem için İşKur'dan kısa çalışma ödeneği alır. Ödenek çalışanın brüt kazancının yüzde 60'ı tutarında olur ama brüt asgari ücretin yüzde 150'sini geçemez. İşverenin kısa çalışma talebini gerekçeleri ile birlikte Türkiye İş Kurumuna bildirmesi gerekir. İş müfettişleri talebe ilişkin uygunluk tespiti yapar, incelemeyle karara bağlar.Telafi çalışması nedir? İş Kanunu’nda telafi çalışması zorunlu nedenlerle işin durması, ulusal bayram ve genel tatillerden önce veya sonra iş yerinin tatil edilmesi veya benzeri nedenlerle iş yerinde normal çalışma sürelerinin önemli ölçüde altında çalışılması veya tamamen tatil edilmesi ya da işçinin talebi ile kendisine İş Kanunu, iş sözleşmeleri ve toplu iş sözleşmeleri ile öngörülen yasal izinleri dışında izin verilmesi hallerinde, işçinin çalışmadığı bu sürelerin telafi edilmesi amacıyla işçiye yaptırılacak çalışmadır. Belirtmek gerekir ki telafi çalışması halinde işçi çalışmadığı veya daha az çalıştığı süre boyunca ücretini tam olarak almaktadır. Telafi çalışması yapılabilecek döneme girildiğinde ise günde üç saati geçmemek üzere normal çalışma süresinin üzerine çalışacak ve fakat fazla mesai ücreti almayacaktır.

Gündem

McKinsey, Koronavirüsün Ekonomiye Etkilerini Araştırdı

McKinsey & Company, 140’tan fazla ülke ve bölgede etkileri görülen koronavirüsün merak edilen ekonomik yansımalarını iki farklı senaryo ile ortaya koydu. Şirketin 65’i aşkın ülkedeki deneyimi, veriye dayalı modelleri ve geçmiş vakaların incelenmesi ile oluşturulan analizler orta ve uzun vadeli iyileşme senaryolarını temel alıyor. McKinsey ayrıca bu sürecin tedarik zincirine etkilerine ve liderlerin kriz süreçlerinde uygulayabilecekleri etkili yöntemlere dair de bilgiler paylaştı.Yönetim danışmanlığı firması McKinsey & Company, koronavirüsün yarattığı COVID-19 hastalığının ekonomiye ve iş dünyasına etkilerini analiz etti. Yaşanmakta olan süreç, sosyal ve ekonomik boyutta kaygı yaratıyor. 11 Mart tarihinde Dünya Sağlık Örgütü’nün koronavirüsü küresel salgın ilan etmesinin de etkisiyle tüm dünyada geniş çaplı önlemler alınmaya başlandı. Yaşanan trajik olayların ekonomik boyutları ise merak konusu. Bu kapsamda McKinsey, 65’i aşkın ülkedeki deneyimiyle, belirsizliğini koruyan COVID-19 sürecine dair iki farklı senaryo üzerinden salgının ekonomiye muhtemel etkilerini araştırdı. Aynı zamanda koronavirüsün iş dünyası için kritik önem taşıyan tedarik zincirine etkilerine ve liderler için zorlu bir süreç olan kriz yönetiminde başarı getirecek uygulamalara dair bilgi ve verileri açıkladı.Geçmiş dönem vakaları incelenerek orta ve uzun vadeli iyileşme senaryolarına odaklanılan bu analizler, belirtilen senaryonun gerçekleşmesi durumuna göre yapılmış birer tahmin niteliği taşıyor.İyimser Senaryo: Orta vadede iyileşmeBu senaryoda Avrupa ve Amerika’da nisan ayı ortasına dek vaka sayısı artmaya devam ediyor. Asya ülkelerinde vakalar zirve yapıp azalmaya başlıyor, Afrika ve Okyanusya’da salgın sınırlı kalıyor. Yerel ve ulusal karantina, evden çalışma ve eğitim gibi fiziksel izolasyon uygulamaları sayesinde hastalığın artışı önleniyor. Yeterli testlerle salgının boyutları ölçümleniyor. Virüs mevsime bağlı olarak sıcaklık artışları ile birlikte azalıyor. Mayıs ayı ortasında genel olarak toplumlarda iyimserlik hakim oluyor. Güney yarımkürede kış ayları ile birlikte virüs çoğalma eğilimi gösterse de ülkeler bu döneme hazırlıklı olduğu için kontrol daha kolay sağlanıyor. Ayrıca virüs Kuzey yarımkürede mevsimsellik gösteriyor ve havaların ısınmasıyla birlikte yayılma hızı düşüyor. Sonbaharda virüs yeniden aktive oluyor ancak ciddi bir mutasyon geçirmiyor ve elde edilen deneyim sayesinde sosyal ve ekonomik hareketlilik sağlanıyor.Bu iyimser tabloda dahi, geniş kapsamlı karantina uygulamaları, seyahatlerin kısıtlanması ve fiziksel izolasyon önlemleri bireysel ve kurumsal harcamalarda keskin bir düşüş yaratıyor ve ekonomide 2. çeyrek dönem sonuna dek durgunluk yaşanması bekleniyor. Bu dönem sonunda salgın kontrol altına alınmış olsa da durgunluğun yarattığı ekonomik etkiler, 3. çeyrek dönem sonuna dek kendini gösteriyor. Bu durumda tüketiciler evde kalmaya devam ederken, şirketler gelir kaybediyor, yatırımlar yavaşlıyor ve istihdam oranlarında azalma yaşanıyor.Düşük faiz oranlarının korunmasıyla 1. çeyrek dönemde para politikalarındaki iyileştirmeler olumlu ancak sınırlı bir etki yaratıyor; 2. ve 3. çeyrek dönemdeki ekonomik kaybın önüne geçmekte yeterli olmuyor. Bu senaryoda, Avrupa ve Amerika’da ekonominin iyileşmesi 4. çeyrek dönemde gerçekleşmesi beklenirken, 2020 yılı küresel GSYİH’de yıl başındaki beklentilerin altında bir büyüme sağlanıyor.Kötümser Senaryo: Uzun vadede iyileşmeBu senaryo, COVID testlerinin toplumda yaygın bir şekilde yapılmasının gecikmesi, fiziksel izolasyonun yeterli düzeyde yapılmaması ile halk sağlığının yeterince korunamaması sonucu salgının Amerika ve Avrupa’da mayıs ayı ortasına dek çoğalarak artması koşullarına dayanıyor. Aynı zamanda virüsün yıl boyunca mevsim şartlarından etkilenmeden varlığını sürdürmesi olasılıkları ele alınıyor. Bu durumda Afrika, Okyanusya ve bazı Asya ülkelerinde de salgının yayılabileceği ancak genç nüfusta ölüm oranlarının çok daha düşük olabileceği tahmin ediliyor. Virüsün sene sonuna doğru geçirebileceği mutasyon sonucu, Çin gibi salgını kontrol etmede başarılı olan ülkeler dahi hastalıkların yeniden artmaması için sıkı önlemler almak zorunda kalıyor.Bu koşullarda, tüketici talepleri yıl boyunca düşük kalıyor. Bu senaryoda küresel ekonomik durgunluk, küçük ve orta ölçekli şirketleri çok daha derinden etkiliyor. Havacılık, seyahat, turizm gibi hizmet sektörlerine etki uzun süreli oluyor ve bu sektörler başta olmak üzere en çok etki altında bulunan sektörlerde iflaslar ve birleşmeler yaşanıyor; yıl boyunca işten çıkarmalar ve iflaslar kartopu etkisi ile tüm sektörlerin zayıflamasına neden oluyor. Bu şartlar altında dahi, bankaların güçlü sermaye yapıları ve makro ihtiyati denetim sayesinde geniş çaplı bir bankacılık krizi beklenmiyor.Bu senaryoda, küresel ekonomide 2008-09 küresel finansal krizine benzer sert bir etki görülmesi bekleniyor. Pek çok ülkede 2020 yılı ekonomisi küçülüyor ve iyileşmenin başlaması 2021 yılı ikinci çeyrek dönemine sarkıyor.Çin’in toparlanmaya başlamasına rağmen tedarik zincirinde devam eden zorluklarDünya çapında pek çok şirket için COVID-19, Çin’den gelen ya da buradan geçerek nakliyesi yapılan ürünlerdeki aksamalar ve bunun tedarik zincirine olan etkileri dolayısıyla önem taşıyor. 1. çeyrek dönemde Çin’de fabrikaların durması, tedarik zincirinde birtakım yıkıcı etkiler yarattı ancak bunun şirketlerin performansına ve küresel ekonomiye tam olarak nasıl etki edeceği henüz belirsiz.Çin’in COVID-19’dan en çok etkilenen bölgesi olan Hubei iyileşme aşamasında, vaka sayısı azaldı ancak ölüm oranı halen yüksek. 2. çeyrek döneme dek sıkı önlemler bu bölgede devam edecek. Çin’in geri kalanında ise 1 Mart itibariyle şirketler ortalama yüzde 90 kapasiteyle çalışmaya başladıklarını rapor ediyorlar.Ürünlerin fabrikadan limana nakliyesi normale göre yüzde 60-80 seviyesinde gerçekleştiriliyor. Bu nakliyelerde 8-10 gün arasında gecikme yaşanıyor.Gelecek dönemde Hubei dışındaki fabrikaların kademeli olarak üretime başlaması ile birlikte kritik parçaların temininde birtakım zorluklar yaşanacak. Stokların hızla azalması ile birlikte parçaların temin edilememesi Çin’de üretimi yavaşlatan bir diğer etken olacak. Aynı zamanda Çin’den ürün tedarik eden dünyadaki pek çok şirket, ülkede duran üretimin etkilerini henüz yaşamadılar ancak gelecek birkaç haftada stok sorunları yaşayabilirler.Muhtemelen pek çok tedarik zinciri ve üretim yöneticisi için müşteri taleplerini yönetmek en büyük zorluk olacak. Lojistik için önceden yer ayıran müşteriler bunu kullanmayabilir, fabrikalardan öncelikli ürün tedarik etmek için şirketler arası rekabet artabilir ve taleplerin normale dönme süreci ve miktarındaki belirsizlikler haftalarca kafa karışıklığı yaratabilir.Kriz anlarını başarıyla yönetmenin yollarıBelirsizliklerle dolu COVID-19 sürecinde dünyanın her yerinden, her sektörden şirketler sıra dışı bir krizle karşı karşıyalar. Liderlerin belirsizliklerle dolu bu süreci yönetme kabiliyetleri ise şirketlerin geleceğini şekillendirecek. Bu doğrultuda zorlu bir görevi icra eden liderler için McKinsey uzmanları 5 etkili yöntemi paylaştı.1. Birbiriyle bağlantılı ekipler oluşturunŞartların daha belirgin olduğu acil durumlarda yönetimin tek bir merkezden yapılması işe yarıyor olabilir ancak belirsizlik ortamlarındaki kriz anlarında liderler daha önce deneyimlenmemiş ve yeterli bilgi ve verinin olmadığı durumları yönetmek zorunda kalıyor. Böyle durumlarda anlık olarak bilgilerin toplanması ile karar alma ve uygulama süreçlerinin hızlandırılması için farklı ekiplerden oluşan bir ağ kurulmalı. Bu takımlar tıpkı bir ekip içerisindeki bireyler gibi kendileri için belirlenmiş görevleri yerine getirirken ortak bir amaca hizmet etmeye yönlendirilmeliler. Temel olarak bu ekipler, çalışan sağlığı ve güvenliği, tedarik zinciri, müşteri ilişkileri ve finansal kaynakların yönetiminden sorumlu olacak şekilde görevlendirilmeliler. Ekiplerin multidisipliner bir yapıda olması da zorlu süreçler için yaratıcı çözümlerin geliştirilmesinde etkili olacaktır. Bu ekiplerin ağ içerisinde güçlü bir performans gösterebilmeleri içinse liderlerin şeffaflığı ve iş birliğini güçlendirecek bir ortam sağlamaları gerekiyor. Bilginin paylaşıldığı ve otonom olunabilen bir yapıda ekipler karar almakta ve uygulamakta daha başarılı olacaktır. Aynı zamanda yoğun stresli olan bu dönemde liderlerin ekiplerine psikolojik açıdan güvenli bir ortam sunmaları, bireylerin fikir ve endişelerini dile getirmelerini kolaylaştıracak ve daha doğru kararlar alınmasına katkı sunacaktır.2. Karar verme sorumluluğunu paylaşınFarklı ekiplerden oluşan yönetim ağı içerisinde, karar verici rolünün tek bir kişi tarafından üstlenilmesi yerine, hızlı ve esnek bir karar alma mekanizmasının yaratılması kriz anlarının çok daha güçlü bir şekilde yönetilmesine olanak sağlar. Bunun için liderler üst düzey yöneticileri karar verici olarak tayin edebilir aynı zamanda bu ağ içerisinde yeni konular ve görevler belirdikçe karar alma görevi, deneyim seviyeleri farklı çalışanlara da verilebilir. Burada önemli olan iki temel kriter, kriz anlarında sakin kalabilmek ve ayakları yere basan bir iyimserliğe ve güvene sahip olabilmektir.3. Belirsizlik zamanlarına uygun bir karar alma yöntemini benimseyinKriz anlarında karar almak için koşulların tam olarak netleşmesini beklemek liderlerin sıklıkla yaptığı bir yanlıştır. Bunun yerine ‘dur-değerlendir-öngör-harekete geç’ şeklinde bir yol izlemeliler. Bu, süreç içerisinde ara vermek, koşulları yeniden değerlendirmek, buna göre bir sonraki adımı belirlemek ve ona göre harekete geçmektir. Bu sayede liderler sadece içgüdüsel karar almak yerine bilgi ve veriden de faydalanır ve aynı zamanda koşulların netleşmesini bekleyerek karar alma ve harekete geçme zamanını kaçırmamış olurlar.4. İnsan odaklı bir kriz yönetimi sergileyinCOVID-19 süreci trajik bir süreç ve insanları derinden etkiliyor. Liderler, başta çalışanları olmak üzere tüm paydaşlarına empati ile yaklaşmalı ve toplumdaki öncü rollerini insanları pozitif yönde etkilemek üzere kullanmalılar. Bu kapsamda insanların yaşadıkları korku ve endişelerin bilincinde olarak yönetim ve iletişim uygulamalarına imza atmalılar. Şirketlerinde bu sözcülüğü iletişim ya da hukuk profesyonellerinin değil, kendilerinin üstlenmeleri gerek. Bununla birlikte kendi psikolojik ve fiziksel sağlıklarına da özen göstermeliler.5. Şeffaf ve sürekli bir iletişim sağlayınKriz dönemlerinde iletişimde yapılan temel hatalar, veriye dayalı olmayan fazla iyimser mesajlar vermek ve verilerin netleşmesini beklerken iletişimin aksamasına neden olmaktır. Bunun yerine net, şeffaf ve düzenli bir iletişim güven tesis edilmesini ve istikrarı sağlar.

Gündem

Ulusal bir kriz sırasında çalışanları bağlı tutmanın 4 yolu

Tüm liderlerin kariyerleri boyunca bir ya da iki kez kriz yönetmesi gerekiyor. İlerleyen satırlarda, takım üyelerinin daha bağlı olması ve bu son krizde biraz daha odaklı hale gelebilmesi için bazı fikirleri bulacaksınız. WD-40 Şirketinin CEO’su Garry Ridge, 2008’deki son küresel krizin ortasında, korkunun çalışanlarını tüketmeye başladığını hatırlıyor. Ridge bize o günleri şöyle anlatıyor: “Bu krizi boşa geçirmemeye karar verdim. Çalışanlarımız gittiği her yerde korkuyu duyuyordu, bizimle çalışmaya geldiklerinde ise umut duyacaklardı”. Ekonominin durumu düşünüldüğünde bu zorlu bir görevdi ama Ridge her gün çalışanlarıyla iletişim kurarak uygun zemini hazırladı. “Yalan yok, numara yapmak yok, iletişimde gizlilik yok” kuralını koydu. Bu ekonomik gerileme döneminde, çalışanların eğitim ve gelişimine yatırım yapan tek şirket olacaklardı. Ridge ayrıca tüm yöneticilere, “kabilelerine” düzenli olarak samimi takdirlerini sunmanın faydalarını göstererek nasıl minnetle liderlik edecekleri konusunda da bilgi verdi; bu sayede moral yüksek tutulacak ve çalışanlar doğru davranışlara odaklanabilecekti. Sonuç mu? 2010 yılında, WD-40 şirketi 57 yıllık tarihinin en iyi en iyi finansal sonuçlarını elde etti. Bu başarı sürmeye devam etti. Sonraki on yıl içinde şirketin piyasa değeri neredeyse yüzde 300 arttı. Çalışan bağlılığı ve sadakati de alışılmışın dışındaydı; kabile üyelerinin yüzde 99’u orada çalışmayı sevdiğini söylüyordu. Mükemmel liderler, en zor zamanlarda ortaya çıkar. Tarihteki en sevdiğiniz liderleri düşündüğünüzde (ister Gandhi, Abraham Lincoln ya da Martin Luther King, Jr olsun) tek bir ortak noktaları olduğunu göreceksiniz: Onlar, zor zamanlarda sihirlerini konuşturdu. On yıllardır, dünyanın dört bir yanındaki yöneticilere nasıl daha etkili olabileceklerini öğretirken şunu gördük: Tüm liderlerin kariyerleri boyunca bir ya da iki kez bir krizi yönetmesi gerekiyor. İlerleyen satırlarda, takım üyelerinin daha bağlı olması ve bu son krizde biraz daha odaklı hale gelebilmesi için bazı fikirleri bulacaksınız: 1) Bağlı tutun. Yakın zamanda, uzaktan çalışanların sayısı daha da artacak. Sizin bir lider olarak buradaki göreviniz, onların birbirine bağlı olduğunu hissetmesine yardım etmek olmalı. Her takım üyesinin yüksek kalitede kulaklığı olduğundan emin olun ve herkesin online toplantılar sırasında kapatabilecekleri bir kapısı olan bir odada bulunmasında ısrarcı davranın. Herkes bir aradayken yapılan kahve sohbetlerine benzeyebilmesi için rastgele haberlerin, saçma konuşmaların ve GIF’lerin paylaşıldığı bir kanal açın. Bir yönetici olarak, çalışılan saatlere değil hedef ve sonuçlara odaklanın. Her bir çalışanla haftada bir kez bire bir görüşerek, hafta boyunca elde ettikleri başarılar konusunda kendinizi güncelleyin ve bir sonraki hafta neye odaklanacaklarını öğrenin. Her bir kişinin bireysel motivatörleri ile bağlantılı hedefleri üzerinde çalışın. 2) Her şeyi paylaşın. Açıklık ve dürüstlük olmaması, daha fazla korkunun yolunu açar. Çalışanlarınıza düzenli olarak (mümkünse her gün) güncellemeler gönderin; paylaşacak yeni çok şey olmasa bile… Ve toplantılar ya da diğer aktiviteler sırasında takımınıza karşı daha açık olun. Kriz dönemlerinde çalışanların güvensizliği artabilir ve bu da diğerlerinin (özellikle liderlerin) niyetlerinin yanlış yorumlanmasıyla sonuçlanabilir. Çalışanlar, etrafta neler olup bittiğinden emin olmadığında kuşkucu hale gelmeleri kolaydır. Bilginin gizli tutulduğu ya da düzgün iletişime açılmadığı ortamlarda, gerçeklerin yerini dedikodu alır. 3) Küçük kazanımlar arayın. Çalışanlarınızın, işte her gün bir fark yarattığını bilmesini sağlayın. Ford Motor Company’nin eski CEO’su Alan Mulally 2006’da göreve başladığında, şirketin 17 milyar dolar kaybetmesi bekleniyordu. Bu tür zor zamanlarda küçük kazanımları ödüllendirmenin, liderin neler olup bittiğini bildiğini ve atılan her ileri adım için müteşekkir olduğunu gösterdiğini anlatmıştı bize. Mulally’nin haftalık iş değerlendirme planında, takımdaki herkesin kilit hedefleri karşılamak konusunda gösterdiği gelişimi renklendirilmiş kodlarla belirtmesi bekleniyordu. Devam eden projeler yeşil, sorunları olanlar sarı, programın gerisinde olanlar ise kırmızı ile belirtiliyordu. “Aslında her şey minnet üzerine kuruluydu” diyor Mulally, “Birileri kırmızıyı gösterdiğinde ‘bunu görünür kıldığın için teşekkürler’ derdik. Kırmızıdan sarıya geçmek için çalıştığımızda da herkese teşekkür ederdik. Her bir adım için yapılan kutlama, takıma bir gelişme beklediğimizi gösterirdi. İnsanlar ‘Vay, bana ihtiyaç duyuluyor. Destekleniyorum’ hissini yaşardı”. 4) Olumlu kalın. Zorlu zamanlarda, etrafımızdaki olumlu şeylerden çok sorunlara ve tehditlere odaklanma eğilimi gösteririz. Peki yöneticiler, sorunlar yerine müteşekkir olacakları fırsatlara daha fazla zaman ayırmayı nasıl başarabilir? Gayet basit. Potansiyel sorunları görebilmeye çalışmak, liderin takımının katkılarına odaklanmasının önünde engel olamaz. Tersi şekilde, zor zamanlarda çalışanları motive ve olumlu tutmak, her zamankinden daha önemlidir. The Nature Conservancy Başkanı ve CEO’su Mark Tercek, “Zor zamanlarda minnettarlığımızı göstermeyerek kendi ayağımıza kurşun sıkmış oluruz” diyor: “Stresli zamanlarda, bana yardım eden çok, pek çok kişinin farkında olacak kadar özenli olmayabilirim. Kendimizi, ben merkezcilikten kurtarmamız gerekir. Daha farkında, daha minnettar olduğumda geri kalan herkes de daha bağlı, odaklı ve verimli hale gelir”. Adrian Gostick & Chester Elton 

Gündem

Koronavirüs bu yanlış alışkanlıklarla yayılıyor! Bu hatayı günde en az 90 kez yapıyoruz!

Son aylarda dünyanın en korkulan hastalığı; koronavirüs! Uzmanlar her fırsatta ‘paniğe kapılmayın, ancak önlem almayı da ihmal etmeyin’ uyarısında bulunuyor. El yıkama ve kişisel hijyen önlemleri COVID-19’dan korunmada en etkili önlemler. Ancak önemsemediğimiz bazı alışkanlıklarımız ve korunma yöntemlerinde yaptığımız basit hatalar var ki bu virüsün kolayca bulaşmasına yol açabiliyor. Acıbadem Fulya Hastanesi Enfeksiyon Hastalıkları Uzmanı Dr. Öğr. Üyesi Hülya Kuşoğlu koronavirüsün bulaşmasına adeta davetiye çıkaran 12 hatalı alışkanlığı anlattı, önemli öneriler ve uyarılarda bulundu.Hata: 20 saniye kuralına uymamakDoğrusu: “Ellerinizi rastgele değil, en az 20 saniye boyunca, doğru teknikle ovalayarak yıkamanız çok önemli” uyarısında bulunan Dr. Öğr. Üyesi Hülya Kuşoğlu ellerimizi nasıl yıkamamız gerektiğini şöyle anlatıyor: “Takı ve saatinizi çıkardıktan sonra ellerinizi suyla ıslatın. Ardından bol miktarda sabunu, dairesel hareketlerle ellerinizin her bölgesine yayın. Tırnakların kenar ve uç kısımlarını temizleyin. Parmak ve parmak aralarını ovalayın. Sol elinizle sağ elinizin, sağ elinizle de sol elinizin sırtını ovalayın. Her 2 elinizin başparmağını diğer elinizle ovaladıktan sonra bileklerinizi yıkayın. Ardından bileklerinizden başlayarak, ellerinizi akan suyla iyice durulayın. Mikroorganizmalar nemli ortamlarda kolayca çoğalabildikleri için bileklerden başlayarak tek kullanımlık kağıt havluyla ellerinizi iyice kurulayın. Musluğu dirseğinizle veya elinizi kuruladığınız tek kullanımlık havluyu kapatın”Hata: Elleri sık sık temizlememekDoğrusu: Enfeksiyon Hastalıkları Uzmanı Dr. Öğr. Üyesi Hülya Kuşoğlu temiz gibi görünseler bile ellerimizin gözle görülmeyen pek çok virüs ve bakteri taşıdıklarına dikkat çekerek, “Koronavirüs de tokalaşma, ellerin ağız veya gözlerle temas etmesi gibi yollarla kolaylıkla bulaşabiliyorlar” diyor. Bu nedenle öksürük veya hapşırıktan sonra, hasta insanla veya çevresiyle temasın ardından, toplu taşıma araçlarını kullandıktan sonra, ortak kullanılan malzemelerle temasın ardından, dışarıdan eve veya işyerine girdiğinizde, tuvalete girerken ve çıktıktan sonra, yemek hazırlamadan önce ve sonrasında, çöplere veya bozulmuş gıdalara dokunduktan sonra ellerinizi yıkamayı asla ihmal etmeyin.Hata: 3-4 adım mesafesini korumamakDoğrusu: Koronavirüs hasta kişilerin öksürmeleri ve hapşırmalarıyla ortama yayılan damlacıkların solunması sonucu bulaşıyor. Ayrıca solunum parçacıklarıyla kirlenmiş ellere ve çeşitli yüzeylere dokunulduktan sonra ellerin yıkanmadan yüz, burun veya ağıza götürülmesiyle de virüs alınabiliyor. Bu nedenle kalabalık ortamlardan olabildiğince uzak durun, zorunlu olmadıkça dışarıya çıkmayın. Yakın temasta bulunmaktan da kaçının; selamlaşmak amacıyla tokalaşmayın, sarılmayın ve öpüşmeyin. Soğuk algınlığı olan kişilerle aranıza en az 1.5 metre mesafe koymaya da dikkat edin.Hata: Bu eşyaları ortak kullanmakDoğrusu: Havlu, çatal, bıçak ve bardak gibi hiçbir kişisel eşyanızı ortak kullanmamanız da dikkat etmeniz gereken önlemler arasında ilk sıralarda yer alıyor. Enfeksiyon Hastalıkları Uzmanı Dr. Öğr. Üyesi Hülya Kuşoğlu işyerinde de kalem, telefon, zımba ve klavye gibi ofis malzemelerini ortak kullanmamaya dikkat etmeniz gerektiğini belirterek, “Ayrıca günlük olarak klavye masa dezenfeksiyonu yapın. Ortak kullanmak zorunda olduğunuz malzemeleri ise dokunmadan önce antiseptik ürün veya mendillerle silerek virüsün bulaşma riskini azaltabilirsiniz” diyor.Hata: Kirli ellerle yüze dokunmakDoğrusu: Gün boyunca farkında olmadan defalarca yüzümüze dokunuyoruz. Araştırmalar yüzümüze günde en az 90 kez dokunduğumuzu ortaya koydu. Virüsler yüzde bir hafta boyunca yaşayabiliyorlar. Dolayısıyla kirli ellerinizle ağzınıza, gözlerinize ve burnunuza dokunmayın.Hata: Uyku düzenine dikkat etmemekDoğrusu: Kaliteli ve yeterli uyku, sağlıklı bir bağışıklık sisteminde anahtar rol üstleniyor. Bunun nedeni ise vücudumuzdaki bakteri ve toksinlerle savaşan, uyku hormonu olarak bilinen melatoninin sadece gece ve karanlık ortamda salgılanması. Tüm bunların etkisiyle bağışıklık sistemimiz uyku sırasında kendini yeniliyor. Dolayısıyla her gün erken yatıp erken kalkmaya ve kesintisiz 6—8 saat uyumaya özen gösterin. Melatonin hormonundan daha fazla yararlanmak için yatak odasının karanlık olmasına da dikkat edin.Hata: Evde, işyerinde hijyeni aksatmakDoğrusu: Evde kapı kolları, armatürler ve lavabolar gibi sık sık kullandığınız yüzeyleri her gün bol su ve deterjanla yıkamayı ihmal etmeyin. İşyerinde yüzey temizliğini de ıslak mendil yerine, alkol oranı yüksek olan maddelerle yapmanız da çok önemli.Hata: Renkli beslenmemekDoğrusu: Dengeli ve vitamin ile minerallerden zengin beslenmek, bağışıklık sistemimizin güçlenmesi için çok önemli. Bağışıklık sistemimizi koruyan antioksidanlar olan A, C, E ve D vitaminleri ile çinko, selenyum ve demir gibi vitamin ile mineralleri içeren besinleri düzenli ve yeterli düzeyde almamız gerekiyor. Her çeşit besin grubundan yeterli ve dengeli, dolayısıyla rengarenk beslenmeniz, bağışıklık sisteminizi güçlendirecektir.Hata: Su içmeyi unutmakDoğrusu: Yaptığımız önemli hatalardan biri de, yeterince su içmemek. Oysa su vücudumuzdaki toksinlerin atılmasına katkıda bulunarak sağlığımızın korunmasında önemli bir rol üstleniyor. Vücut direncinizi artırmak için günde 8-10 bardak su içmeyi alışkanlık haline getirin.Hata: Ortamı havalandırmamakDoğrusu: Bulunulan ortamdaki havanın kuru olması da virüslerin çoğalmalarına yol açıyor. Bu nedenle soluduğunuz havayı, her gün, saat başı 10-15 dakika boyunca havalandırın veya açık havaya çıkın.Hata: 5’er dakikalık molalar vermemekDoğrusu: İşyerinde çok yoğun bir tempoda çalışıyorsanız, gün içinde kendinize ara ara 5’er dakikalık dinlenme molaları vermeyi ihmal etmeyin, çünkü beyin ve vücut aşırı yorulduğunda bağışıklık sistemi zarar görüyor.Hata: Öksürürken ağzı kapatmamakDoğrusu: Öksürme veya hapşırma sırasında ağız ve burnunuzu tek kullanımlık mendille kapatın. Mendiliniz yoksa dirseğinizin iç kısmını kullanarak damlacıkların çevreye yayılmasını önleyin. Tek kullanımlık mendili hemen çöpe atın ve elinizi yıkayın.

Gündem

McKinsey'den İş Dünyası için Corona Virüsüne Karşı 7 Temel Eylem Önerisi

McKinsey & Company, küresel çapta trajik sonuçlar doğuran Corona virüsü (COVID-19) kapsamında şirketlere yol gösterecek aksiyon önerilerini paylaştı. Şirketin uluslararası çapta uzmanlığı ile hazırlanan öneriler, çalışanların desteklenmesinden risk yönetimine ve toplumsal çözümler üretilmesine dek 7 temel adımı kapsıyor.Şirket ayrıca 80’i aşkın ülkeyi etkileyen Corona virüsünün mevcut durumda küresel ekonomik büyümeyi yüzde 0,3-0,7 oranında negatif yönlü etkileyeceğini öngörüyor.Yönetim danışmanlığı firması McKinsey & Company, 80’i aşkın ülkede toplumsal sağlığı tehdit eden ve trajik ölümlere yol açan Corona virüsü (COVID-19) vakalarının küresel ekonomiye etkilerini ve iş dünyasının bu süreci yönetmesinde etkili olacak yöntemleri açıkladı. Şirket, tüm sektörlerden şirketlerin Corona virüsü ile ilgili süreci yönetebilmeleri için 7 temel adımı içeren yol haritasını yayınladı.Corona virüsü vakalarının yoğun görüldüğü ülkelerde eğitim başta olmak üzere toplumsal ve ekonomik aktiviteler duraksıyor. Diğer ülkelerde de alınan önlemler, turizm ve havacılık başta olmak üzere pek çok endüstriyi derinden etkiliyor. McKinsey uzmanları, bu koşulların küresel ekonominin ikinci ve üçüncü çeyrek dönemde yavaşlamasına yol açacağını tahmin ediyor. Buna göre, küresel ekonomik büyümenin yıl başında öngörülen yüzde 2,5 yerine yüzde 1,8-2,2 aralığına düşmesi bekleniyor. Bu oran virüsün dünya çapında yayılımı ve ülkelerin virüsü etkisiz hale getirme sürecine bağlı olarak değişiklik gösterebilecek.Şirketler, Corona virüsü sürecini nasıl yönetmeli?1. Çalışanlarınızı koruyun: COVID-19 krizi pek çok insan için duygusal etkileri olan ve günlük yaşamlarını etkileyen bir süreç. Şirketlerin bunu göz ardı etmeleri mümkün değil. Bu süreci yönetmek üzere şirketlerin öncelikle iş yerlerinde çalışanlarının sağlığını korumak üzere en üst seviyede önlemler almaları gerekiyor. Aynı zamanda duygusal olarak sağlıklarını korumak için de belirli uygulamalarını hayata geçirmeliler. Bunun için bazı şirketler diğer kurumlarla görüşerek iyi uygulamaları ve çalışanlarına sunabilecekleri destek mekanizmalarını öğrenmeye odaklanıyor. Bununla birlikte süreçte şirket liderlerinin bu konuyu sahiplenmeleri ve çalışanlar ile yakın iletişimde olmaları önem taşıyor.2. COVID-19 ekibi oluşturun: Şirketler, Corona virüsü hakkında gelişmeleri CEO’ya direkt olarak raporlayan bir yönetici tayin etmeli ve her departmandan bir kişi de bu lideri desteklemeli. Bu takımdaki kişiler mevcut görevlerinin yerine bu konuya odaklanmalı ve şirketin, belirlenen risk faktörleri doğrultusunda tüm paydaşlarını ve değerlerini koruduğundan emin olmalı. Kurumdan kuruma farklılık göstermekle birlikte bu ekip başlıca şu alanlarda çalışmalı: Çalışanların sağlığının takibi, finansal risk yönetimi ve kriz planı geliştirmek, tedarik zincirinin kontrolü, müşteri taleplerinde dramatik düşüşlere karşı pazarlama ve satış planlarının yapılması, ilgili dış paydaşlarla koordinasyon ve iletişim. COVID-19 ekibinin hedefleri ve çalışmaları düzenli olarak takip edilmeli ve güncellenmeli.3. Likidite yönetimini güçlendirin: Şirketler, bulundukları sektör ve pazar dinamiklerini analizler, veriler ve uzman görüşleri ile değerlendirerek gelir ve gider risklerini ortaya koyan senaryolar hazırlamalı. Her bir senaryoya göre de nakit akışı, kar-zarar ve bilanço tabloları gibi finansallarını etkileyebilecek ve likiditeyi azaltabilecek faktörleri ortaya koyan modeller oluşturmalı. Her bir faktör için ise gelir-gider hesaplarının optimize edilmesi, maliyet yönetimi, birleşme-satın alma analizleri gibi şirketin istikrarını koruyacak önlemler planlanmalı.4. Tedarik zincirini dengede tutun: Şirketler, tüm tedarik zinciri boyunca mevcut ya da olası ürün temini aksamalarını belirlemeli ve bir envanter çıkarmalı. Örneğin; Çin’de üretimin durduğu tesislerle iş birliği içerisinde olan şirketler, bu tesislerin yeniden çalışmaya başlamasına dek geçen süreci planlamalı. Bu doğrultuda tedarikçilerin desteklenmesi, ürün tedarik edilememe durumlarına karşı planların yapılması, üretimin başlaması ile birlikte yaşanacak yoğunluğu yönetmek üzere ön siparişlerin yapılması ve nakliye sistemlerinin organize edilmesi gerekiyor. Bu dönemde ürünlerin online satışına başlanmasıyla birlikte stok yapmak isteyen diğer şirketler tarafından yoğun sipariş alması durumuna karşı da şirketler planlama yapmalı. Aynı zamanda şirketlerin orta ve uzun vadeli stabilizasyon planları yapmaları, iş ağlarını geliştirmeleri ve yeni tedarik kaynakları bulmaları gerekebilir. Bu adımlar, COVID-19 krizinin ötesinde, şirketlerin tedarik zincirlerinin sağlıklı olabilmesi için de önem taşıyor.5. Müşterilerinize yakın olun: Yıkıcı süreçleri başarıyla atlatan şirketler, müşterilerine yatırım yapan ve onların davranışlarını önceden tahmin edebilen kurumlar oluyor. Örneğin, Çin’de tüketici taleplerinde düşüş yaşandı ancak talep tamamen ortadan kalkmadı, bunun yerine insanlar gıda vb. ihtiyaçlarını online sipariş ile tedarik etmeye yöneldiler. Bu da şirketlerin online ve çoklu kanal dağıtımı yönetimine yatırım yapmaları gerektiğini ortaya koyuyor.6. Planı uygulayın: Hazırlanan planların etkinliği, kararların ve sürecin uygulanabilirliği ve herkesin kriz planlarını doğru şekilde anlayıp anlamadığını ortaya koymak üzere simülasyon, önemli bir araç. Bu sayede şirketler, yıkıcı durumlarda hızlı ve esnek davranabilmeyi öğreniyor ve kritik konularda hazırlıkların tam olup olmadığını önceden fark edebiliyor.7. Toplumsal hizmetlerinizi derinleştirin: Bir şirket, ancak içerisinde bulunduğu toplum kadar güçlüdür. Kurumların bu toplumsal kriz anında mevcut güçlerini ve değerlerini -para, ekipman, uzmanlık, vb.- destek mekanizmaları oluşturmak için kullanmaları gerek. Örneğin; bazı şirketler ihtiyaca cevap verebilmek için mevcut üretimlerini medikal maske ve kıyafet üretmek üzere değiştirdiler.

Gündem

Citrix Bozulan Çalışan Deneyimini Düzeltmenin Yollarını Açıkladı

Başarılı bir şirket haline gelmek söz konusu olduğunda, araştırmalar bunun çalışanlardan en iyi şekilde yararlanmaktan değil, en iyi durumlarında olmalarını ve ellerinden gelenin en iyisini yapmalarını sağlayan bir deneyim sunmaktan ibaret olduğunu gösteriyor. Quartz Insights tarafından  Citrix Systems, Inc. (NASDAQ:CTXS) ortaklığıyla gerçekleştirilen Yeni Bir Dijital İyilik Çağını Hazırlamak adlı yeni bir çalışmaya göre, bunu başarmanın sırrı teknolojiden geçiyor.İyi Hizmet Sunarak İyi İş BaşarınABD, Birleşik Krallık, Almanya, Brezilya, Çin, Japonya ve Avustralya'daki sektörler genelinde yapılan, 1000'den fazla işçinin katıldığı küresel bir ankette, Quartz araştırmacıları “iyi teknolojiye” erişimi olan katılımcıların yüzde 90'ının daha üretken olduğunu belirtti. “İyi teknoloji” nasıl tanımlanır? Tek kelimeyle: Basitlik. Quartz anketine katılanların yaklaşık yüzde 84'ü, sadece sezgisel ve kullanımı kolay uygulamalar istediğini belirtti. Yılmayın, OtomatikleştirinVe her dört kişiden üçü, teknolojinin sürtünmeyi ortadan kaldırması ve yapmaları için işe alındıkları ve yapmak istedikleri anlamlı işe odaklanabilmeleri için günlerini domine eden önemli görevleri otomatikleştirmeleri gerektiğini belirtti.  İnsanlar zamanlarını satın alma emirleri göndermek, masrafları dosyalamak veya bilgi aramak için harcamak istemiyorlar. Yaratıcı ve yenilikçi olmak ve değer kazanmak için özel becerilerini kullanmak istiyorlar.Onları Özgür BırakınModern zamanın çalışanları aynı zamanda ne zaman, nerede ve nasıl çalışacakları üzerinde kontrol sahibi olmak istiyorlar - ve bunu bekliyorlar - ve dijital teknolojiyi; yeni, daha esnek çalışma düzenlemeleriyle birlikte, buna ulaşmanın bir yolu olarak görüyorlar.Faktörleri önem sırasına göre en iyi işlerini yapmalarına olanak tanıyan bir işyeri ortamı yaratma yetenekleri açısından sıralamaları istendiğinde, Quartz anketine katılanlar esnek iş düzenlemelerini üçüncü sıraya, maaş ve liderliğin hemen arkasına ve etkin teknolojiye erişimin önüne koydu.  Yüzde 75'ten fazlası çalışma programlarında daha fazla esnekliğin yenilik yapmalarına ve daha yaratıcı olmalarına yardımcı olacağını söyledi.Bir Denge YakalayınTeknoloji, işlerin yapılma şeklini tamamen değiştirdi. Günümüzün çalışanları istedikleri zaman, istedikleri yerde ofise bağlanabiliyorlar. Ama bu onların bunu yapması gerektiği anlamına gelmiyor.  Quartz araştırmasına göre, ankete katılanların yüzde 67'si “her zaman çevrimiçi” olmanın sağlık ve refahı üzerinde önemli olumsuz etkileri olduğuna inanıyor. Ama bunun bir tedavisi var.Dijital çalışma alanı çözümlerinden yararlanan şirketler, işleri akıllı ve kişisel bir şekilde organize ederek, yönlendirerek ve otomatikleştirerek her çalışan için iş gününü optimize edebilir. Quartz tarafından yapılan ankete katılanların yüzde 75'inden fazlası, bunun yapılmasının işleriyle kişisel yaşamları arasında daha iyi bir denge kurmalarına yardımcı olabileceğine ve psikolojik yıpranmayı önleyebileceğine inanıyor. Yüzde 80'i liderliğin bunu bir öncelik haline getirmesi gerektiğini söylüyor.Citrix Başkan Yardımcısı ve İnsan Kaynaklarından Sorumlu Genel Müdürü Donna Kimmel, anketten çıkan bulgularla ilgili “Yetenekleri başarıyla çekip elde tutmaktan müşteri memnuniyetini, marka sadakatini ve nihayetinde geliri artırmaya kadar kritik iş hedeflerini beslemek için üstün bir çalışan deneyimi şart. Esnek çalışma ortamları oluştururken ve insanların işleri halletmek için ihtiyaç duydukları ve tercih ettikleri araçlara erişim sunarak, şirketler bunu sağlayabilir ve etkileşimi, üretkenliği ve sonuçları geliştirebilir” dedi.

Gündem

Yetenek açığı son yılların en yüksek seviyesinde

ManpowerGroup 2019 Yetenek Açığı Raporu'na göre yetenek açığı tüm dünyada artıyor. Dünya genelinde her 100 işverenden 54'ü yetenekli işgücü bulmakta zorlandığını belirtiyor. Bu oran, bir önceki araştırmanın sonuçlarına göre yüzde 9'luk bir artışa işaret ediyor. Yetenek açığının yüzde 51 olarak ölçüldüğü Türkiye, dünya yetenek açığı sıralamasında 25'inci sırada yer alıyor. Türkiye'de işverenlerin doldurmakta en çok zorlandıkları pozisyon ise nitelikli işçi.ManpowerGroup tarafından 13 yıldır küresel çapta hazırlanan Yetenek Açığı Raporu'nun 2019 sonuçları 44 ülkeden 24 binin üzerinde işverenle görüşülerek hazırlandı. Bu araştırmaya göre işverenlerin yüzde 54'ü, yetenek açığıyla karşı karşıya olduklarını ve doğru becerilere sahip personel bulmakta zorluk yaşadıklarını belirtiyorlar. Türkiye'deki yetenek açığı ise yüzde 51 olarak ölçülüyor. Doğru yeteneği bulma zorluğu açısından ilk sırada olan ülke yüzde 88 oranla Japonya olurken, Türkiye ortalamanın biraz altındaki yetenek bulma zorluk derecesiyle 25'inci sırada yer aldı.Yetenek açığı son 13 yılın en yüksek seviyesindeİşverenler için yetenek açığı, ManpowerGroup tarafından araştırmanın ilk yapıldığı 2006 yılına göre en yüksek seviyesine çıkmış görünüyor. Geçen yıl yüzde 45 olarak ölçülen küresel yetenek açığı 2019'da yüzde 54'e yükselmiş bulunuyor. Küresel yetenek krizinde ilk sıraya yüzde 88 ile Japonya yerleşirken, ardından Romanya (yüzde 86), Tayvan (yüzde 77) ve Yunanistan (yüzde 77) geliyor. Yetenek açığı açısından en az sorun yaşayan işverenler ise yüzde 16 ile Çin, yüzde 23 ile Birleşik Krallık ve yüzde 27 ile İrlanda'da görülüyor. Yetenek açığının bir önceki yılın verilerine göre yüzde 20'den fazla arttığı beş ülke ise Slovenya, ABD, Finlandiya, İsveç ve Macaristan olarak sıralanıyor.Önde gelen sanayi sektörlerinin tümünde görülen yetenek açığı yüzde 58 oranla en çok ulaştırma, depolama, iletişim ve yardımcı hizmetler sektörlerinde görülüyor. Üretim (yüzde 55), ticaret (yüzde 51) ve hizmet (yüzde 55) sektörleri için görüş veren işverenlerin yarısından fazlası ise açık pozisyonlarını doldurmakta zorlandıklarını ifade ediyor.Türkiye, en çok aranan yetenek konusunda dünyayla hemfikir: Nitelikli İşçiGeçen yıl olduğu gibi bu yılki araştırmanın bulgularında da “Nitelikli İşçi” açığı göze çarpıyor. Türkiye'de 2019 için doldurulması en zor pozisyonlar Nitelikli İşçi, İşçi, Mühendis ve Teknisyen olarak belirtiliyor. ManpowerGroup Türkiye Genel Müdürü Feyza Narlı, araştırmanın sonuçlarını şöyle yorumluyor: “Araştırmanın en çarpıcı sonucu dünyada son 13 yılın en yüksek yetenek açığı oranına ulaşılmış olması. Geçen yılki yetenek açığı oranına kıyasla dokuz puanlık yükselişle birlikte yüzde 54 yetenek açığı oranına ulaşılması ve işverenlerin yarısından fazlasının bu sorunu dile getirmesi tüm dünyada yeteneğe yönelik bakış açımızı en hızlı şekilde değiştirmemiz gerektiğini gösteriyor. Gelişen teknolojiler ışığında geleceğin meslekleri ve bu mesleklere uygun yeterliliklerin belirlenmesi için yoğun tartışmalar yaşanıyor. Trendlerin takip edilmesi ve doğru kaynakların rehberliğine başvurmak, küresel çapta yaşanan bu yetenek krizini göğüslemek için en geçerli yöntem olacaktır. Yetenek açığı oranının azalması için pazardaki işveren taleplerinin yanı sıra çalışanların taleplerine de önem verilmesi gerekiyor. Araştırmada bu beklenti ve taleplerin çözümü için ortaya konan beş madde bulunuyor. Çalışana hak ettiğini sunarken yaratıcı olmak bunun ilki. Maaşın yanı sıra kariyerlerinde onları destekleyecek faydalar sunmanın öneminden bahsediliyor. İkincisi çalışanların kendilerini geliştirebilecekleri bir ortam yaratmak, ihtiyaç duydukları bilgiyi sunabilir ekosistemler kurarak onların daha motive ve tatmin olmasını sağlamak. Bir diğeri ise çalışanların gelişmesini sağlayacak hedefler koymak ve başarmaları için onlara destek olmak, bir diğer deyişle firma içerisinde öğrenilebililirlik ve girişimcilik kültürünün oluşmasını sağlamak. Dördüncüsü, çalışanların iş ve sosyal hayat dengesini kurabilecekleri esnek çalışma ortamını sağlamak. Son olarak, çalışanlarla açık iletişim kurmak ve yöneticilerin de bunun devamlılığını sağladığından emin olmak.”Yetenek açığı büyük şirketleri zorluyorAraştırmada yetenek açığının en çok büyük şirketler tarafından hissedildiği ortaya konuluyor. Çalışan sayısı 250 ve üzerinde yer alan şirketlerdeki işverenlerin yüzde 72'si ve 50-249 arası çalışana sahip şirketlerdeki işverenlerin yüzde 62'si nitelikli yeteneğe ulaşma zorluklarını bildirirken, çalışan sayısının 10 ila 49 arasında olduğu şirketlerde işverenlerin yüzde 53'ü yetenek açığından yakınıyor.Çalışanların en önemli 5 talep ve beklentileriManpowerGroup, yetenek açığının önemli bileşenleri arasında yer alan çalışan talep ve beklentilerine de odaklanıyor. Çalışanların ne istediğini anlamak ve buna cevap vermek artık hiç olmadığı kadar önemli. İşverenler en yetenekli bireyleri çekebilme ve onların kurum içerisinde kalıcı olabilmelerini sağlama konusunda piyasada önemli bir rekabet olduğunu ve bu konuda doğru zamanda doğru adımları atmak gerektiğini belirtiyor.Şirket, çalışanların en önemli beş talep ve beklentisini şöyle sıralıyor:1- Maaş, 65 yaşın altında cinsiyeti fark etmeksizin tüm çalışanlar için en önemli çalışma motivasyonu olmayı sürdürüyor.2- Veri ve değerlendirmeler temelinde kişiselleştirilmiş kariyer tespitleri çalışan tatminini artırıyor. Değerlendirmeye alınan işçilerin/çalışanların yüzde 81'i işlerinden duydukları memnuniyetin daha yüksek olduğunu belirtiyor.3- Çalışanlar kendi sınırlılarını  zorlayabilecek ve kendi gelişimlerini sağlayacak işleri talep ediyor.4- Esneklik, her yaş, cinsiyet ve coğrafya grubundan çalışanların en önemli üç önceliği arasında yer alıyor.5- Hedef odaklılık ve konulan hedefler, son dönemlerde çalışanların yaptıkları işten gurur duymalarını sağlayan en önemli etmenler olarak öne çıkıyor. Çalıştıkları şirketin amacı ve itibarı tüm çalışanlar için en önemli çekim noktaları arasında.Kuşaklara göre taleplerAraştırmada, çalışanların yaş, cinsiyet ve yaşadığı coğrafyaya göre taleplerinin de değiştiği görülüyor. Ancak tüm çalışanlar, daha fazla maaş, esneklik ve kendilerini geliştiren işleri yapmak istiyor. Milenyum Kuşağı önlerinde uzun ve zorlu bir kariyer yolculuğu olduğunun bilincindeyken, Z Kuşağı ise hırslı olmanın yanında kariyer gelişimine ve maaşa önem vermesiyle dikkat çekiyor. X Kuşağı ise ne kadar esnekse o kadar mutlu olurken, Baby Boomers (Patlama Kuşağı) da zorlayıcı işleri daha çok seviyor.

Gündem

Geleceğin çalışanları kişisel gelişime önem veriyor

Sodexo’nun 4 kıtada gerçekleştirdiği Global İşyeri Araştırması, yeni nesil çalışanlarının iş yerlerinden beklentilerini araştırdı. Geleceğin çalışanları olarak değerlendirilen ‘Z jenerasyonu’nun yüzde 81’i kişisel gelişim için eğitim olanakları sağlanması gerektiğinin altını çizdi. Z jenerasyonunun yüzde 74’ü kablosuz internet hizmetini ofisin ‘olmazsa olmazı’ olarak nitelendirdi.Hizmet verdiği 67 ülkede her gün 100 milyon kişinin yaşamına dokunan Sodexo, Global İşyeri Araştırması ile geleceğin çalışanlarının nabzını tuttu. Sodexo’nun çalışanlarıyla yaptığı görüşmeler ışığında yapılan araştırmaya katılan Z jenerasyonunun (1999 ve sonrası doğumlular) iş yerinden en büyük beklentisi ‘eğitim’ oldu. Z jenerasyonunun yüzde 81’i devam eden eğitime ve gelişimine önem verdiği, bu nedenle kişisel gelişim için fırsat sağlayan bir iş yerinde çalışmayı tercih edeceğini dile getirdi. Katılımcıların büyük bir çoğunluğu eğitimin yanında kolaylıkla internet erişiminin olmasına dikkat çekti. Yüzde 74’lük kesim işyerlerinde kablosuz internet bağlantısı ile kolaylıkla internet erişiminin gerekli ve önemli olduğunun, bunun günümüz şartlarında birer ihtiyaç olduğunun altını çizdi.İş dünyasının geleceği yeni nesil çalışanların yönlendirmesiyle birlikte yön değiştirdiğine dikkat çeken Sodexo CEO’su Ahmet Zeytinoğlu, “Yeni nesil çalışanlarının beklentilerine yanıt veren iş yaşamı önem kazanıyor. Bu nedenle çalışanların gelişimine katkı sağlayabilecek destekleyici ve uyarlanabilir hizmetlerle geleceğin işyerini oluşturmak gerekiyor” dedi. Yemekten temizliğe tüm hizmetleri o kurumun ihtiyaçlarını gözeterek şekillendirdiklerini söyleyen Zeytinoğlu, “Çalışanların tercihleri doğrultusunda düşünülen hizmetlerle donatılmış mekanlar ile çalışanların aidiyet duygusunun artmasına, dolayısıyla da performans artışına katkı sağlıyoruz” dedi.Nesiller arasında büyük farklar varRapordan öne çıkan notlar şöyle:- Z jenerasyonu çalışanların yüzde 81’i işyerlerindeki sağlık hizmetlerinin gerekli ve önemli olduğunu düşünürken, ‘Baby Boomers’ olarak bilinen 1946-1963 doğumlu çalışanların yüzde 44’ü aynı görüşü paylaşıyor. - Yeni nesil sosyal alanlara da önem veriyor. Z jenerasyonunun yüzde 71’i iş yerlerinde sosyal alanların mutlaka olması gerektiğini savunuyor. İş yaşamından yavaş yavaş elini çeken ‘Baby Boomers’ neslinin yüzde 60’ı çalıştığı yerde sosyal alan arıyor.- Kişisel asistan konusu da nesil farklılığını gözler önüne seriyor. Z jenerasyonunun yüzde 53’ü “Kişisel asistan gerek” diyor. 1946-1963 arası doğanların yüzde 31’i bu fikre sıcak bakıyor.- Z jenerasyonundan 3 kişiden 2’si çalıştığı işyerinin ulaşım hizmeti sunması gerektiğini düşünüyor. Eski jenerasyonda ise bu oran yüzde 49.

Gündem

4 günlük bir çalışma haftası hayal değil ama hala uzak

Citrix’in yaptığı bir ankette çalışanların haftada 4 gün çalışma konusu soruldu. Ankete katılanların %87’sini böyle bir teklif gelse kabul edeceğini söyledi. Diğer yandan büyük bir bölümü böyle bir teklifin ancak 5-6 yıl içinde gelebileceğini ya da hiç gelmeyeceğini düşünüyor. Diğer yandan “İşin gittiğiniz bir yer değil, yaptığınız bir şey olduğu” düşüncesi giderek yaygınlaşıyor.Tam ücret alarak haftada dört gün çalışma kavramı, kulağa gerçek olamayacak kadar iyi gibi gelebilir. Daha kısa bir çalışma haftası ile denemeler yapan işletmeler bulunduğuna ilişkin haberlere ve daha esnek çalışma biçimlerine doğru bir kültür değişiminden çok fazla bahsedilmesine karşın, giderek altı günlük bir çalışma haftasına doğru yaklaşıyoruz. Citrix  İngiltere, Fransa, Almanya, İtalya, Meksika, Kanada, Norveç, İsveç ve Danimarka'da ofisten ve evden çalışan 3.750 kişiye bir anket uyguladı ve mevcut çalışma saatlerini ve gelecekte dört günlük bir çalışma haftasını benimseme olasılıklarını araştırdı.Araştırma büyük bir çoğunluğun dört günlük çalışma haftasını desteklediğini gösterdi. Yanıt verenlerin %87'si, işverenleri tarafından teklif edilmesi durumunda bu seçeneği kabul edeceğini belirtirken, %41 ise mevcut iş yüklerine göre dört günlük çalışma haftasının uygun olacağını kabul etti. "Fazla Mesai Salgını" ile karşı karşıyayızİşin gittiğiniz bir yer değil, yaptığınız bir şey olduğu düşüncesi giderek yaygınlaşıyor. Ancak bu yalnızca kısmen doğru. Çoğu insan, mevcut olan mobil çalışma teknolojisine karşın, işe "gitmeye" devam ediyor. Toplamda, ankete yanıt verenlerin %53'ü düzenli olarak belirlenmiş saatlerde çalışmayı (yani geleneksel 9'dan 5'e) kapsayan iş akitlerine sahip. Tüm katılımcıların yalnızca %4'ü, belirli mesai saatlerinin bulunmadığı tamamen esnek bir biçimde çalışıyor. Bu, hayal kırıklığı yaratan, ancak tamamen beklenmedik olmayan bir rakam.Ayrıca, fazla mesai bir salgın ve ankete katılan ofis çalışanlarının %86'sı, tercih ettikleri mesai saatlerinin dışında çalışmanın kendileri için sıradan olduğunu belirtiyor. Bunların %47'si, "her gün" ya da "çoğu günler" fazla mesai yapıyor ve bunun giderek artan bir eğilim olduğunu varsaymak yanlış olmaz. Ankete katılanların yarısı (%51), ayrıca ülkelerinin bir fazla mesai salgını ile karşı karşıya olduğunu düşünüyor. Tercih edilen saatlerin dışında çalışma süresi bakımından, ortalama süre haftada dört saat 36 dakika ve katılımcıların %21'i, haftada sekiz saat ya da daha uzun süre fazla mesai yapıyor ve bu da bir ek güne eşit. Buna bağlı olarak, katılımcıların %52'sinin haftalarının dört günden çok altı güne daha yakın gibi geldiğini söylemesi şaşırtıcı değil.Daha az çalışmanın avantajları iyi anlaşılıyorDört günlük çalışma haftasının hem işletmelerin hem de çalışanın refahı bakımından iyi olduğunu ve aynı zamanda ekonominin geneline fayda sağladığını gösteren çok fazla kanıt bulunuyor. En önemlisi, daha kısa bir çalışma haftasının insanların daha üretken ve yaratıcı olmasına olanak sağladığına, hedeflere ulaşmaya ağırlık verdiğine ve aynı zamanda daha iyi bir iş/yaşam dengesine olanak sağladığına ilişkin güçlü bir tez bulunuyor. Daha kısa bir çalışma haftasının ve çalışanların çalışma biçiminde daha fazla esnekliğe ve kontrole sahip olmasının daha düşük stres seviyelerine ve personel sağlığının ve mutluluğunun iyileştirilmesine olanak sağlayabileceği de mantığa uygun. Ayrıca, daha az çalışma çevre bakımından da önemli bir avantaj sağlayabilir ve sürdürülebilir bir çalışma biçimi yaratılması da muhtemelen gelecekte işletmeler için çok daha kritik hale gelecek. Sonuçta, bu kaç saat çalıştığınızla değil, çalışanlara görevlerini kendilerine uygun bir yerde ve zamanda yerine getirmek için daha verimli, akıllıca ve esnek çalışma fırsatının sunulmasıyla ilgili. Bir işletme, işinin başında bulunmaya ve çıktılara odaklanmak yerine sonuçlara odaklanırsa, çalışanların yaşamlarının bütününe uygun bir biçimde çalışamamaları için hiçbir sebep yok.Mobil çalışma teknolojisi gelişiyorBana göre, esnek çalışmaya olanak sağlayacak teknolojinin ve altyapının bugüne kadar olduğundan çok daha gelişmiş durumda olması ve çalışanlar için mesai saatlerinin yarattığı yükü azaltmaya önemli ölçüde yardımcı olabilecek olması bir çelişki yaratıyor. Ayrıca, iş otomasyonunun bu tartışmada oynayacağı rolün işletmeler tarafından anlaşılmasının zamanı da geldi. Şu anda, ortalama ofis çalışanı, yinelenen idari işlere çok fazla zaman harcıyor, oysa akıllıca çalışmaya olanak sağlayabilecek teknoloji mevcut. Gelecekte, otomasyon teknolojisi bu işlerin bir kişinin iş yükünden çıkarılmasını sağlamaya yardımcı olabilir ve daha bilişsel ya da yaratıcı çalışma için haftada bir güne kadar çıkabilecek bir sürenin kazanılmasını sağlayabilir.Teklif edilmesi için daha yıllar varOrtalama olarak, ankete yanıt verenler, işverenlerinin aynı maaş ile dört günlük bir çalışma haftası teklif etmesi için en az 6 yıl daha olduğuna inanıyor, %54'ü ise işverenlerinin bunu hiçbir zaman teklif edemeyeceğini düşünüyor. Ancak, tartışma burada sona ermemeli ve işletmelerin tartışmayı ileriye taşımak için yapabileceği pek çok şey bulunuyor. Ankete katılanların yalnızca %1'ine şu anda dört günlük bir çalışma haftası sunulurken, değişim arzusunun gerektiği kadar güçlü olmadığı açıkça görülüyor. Dört günlük bir çalışma haftası, daha kısa bir çalışma haftası yaratılması için tek seçenek değil ve herkese uyabilecek bir çözüm de yok. Ancak esnekliğin yaratılması ve kullanışlı çalışma saatleri, daha sağlıklı bir iş-yaşam dengesi ve daha yüksek verimlilik elde edilmesi çabasında anahtar rolü oynuyor.

Gündem

Çalışanına müşteri gibi davranan şirket kazanacak

Endüstrinin teknolojiyle bütünleştiği ve yeni jenerasyonların iş hayatına atıldığı çağda kurumları büyük değişimler bekliyor. KPMG’nin yaptığı “İnsan Kaynaklarının Geleceği” araştırmasına göre bu değişimden başarıyla geçmek isteyen şirketler, çalışanlarını mutlu edecek bir ortam yaratmak zorunda. Şirketler yetenekli çalışanlara sahip olabilmek için ‘müşteri deneyimi’ gibi ‘çalışan deneyimi’ tasarlayacaklar.Vergi, denetim ve danışmanlık şirketi KPMG, endüstri sektöründeki büyük dönüşümün, şirketlerin personel yapısını nasıl değiştireceğini araştırdı. Araştırma, finansal ağırlıklı planlarla geleceğe hazırlanan şirketlerin, insan kaynakları politikalarının da köklü değişimden geçmesi gerektiğini ortaya koyuyor.KPMG’nin yaptığı “İnsan Kaynaklarının Geleceği” araştırmasına göre, Endüstri 4.0’la gelen değişimden büyüyerek çıkmak isteyen kurumlar, yeni çağa uyum sağlayabilecek yeteneklere sahip çalışanları bünyelerine katmak zorunda. Bu nedenle şirketlerin, çağın kilit sözcüğü olan ‘müşteri deneyimi’ gibi ‘çalışan deneyimi’ tasarlamaları gerekecek.Araştırmanın sonuçlarını yorumlayan KPMG Türkiye İnsan Kaynakları ve Değişim Yönetimi Danışmanlığı Kıdemli Müdürü Tuğba Kavak , “Şirketler çalışanlarını artık memnun edilmesi gereken birer müşteri gibi görmeye başlayacak. En iyi yetenekleri çekmek ve elde tutmak isteyen şirketler, birlikte çalışma deneyimini gençlere yaşatmak zorunda. Özenle hazırlanması gereken bu süreçte, çalışanlar için ‘müşteri seviyesinde’ teşvik edici bir deneyim sağlanması amaçlanmalı. İş hayatında basamakları tırmanan Y kuşağı ve yolda olan Z kuşağı için kriterler değişti. Yeni jenerasyonların anlayışına göre hangi şirkette çalışacağından çok çalıştığı şirketin kendisine sosyal ve kültürel anlamda ne katacağı önemli.Çalışan deneyimini en iyi kurgulayan ve anlatan şirket, çağın diğer parametlerine göre belirlediği yolda ilerleyebilir” dedi.Teknoloji ve sosyal ortam öndeKPMG’nin araştırmasından çıkan rapora göre,‘çalışan deneyimi’ şu başlıklara ayrılıyor;- Dijital deneyim; çalışanların görevlerini tamamlamak için hangi teknolojik aletleri kullandığı- Sosyal deneyim; bir dayanışma ve topluluk hissi yaratılması- Çevresel deneyim; fiziksel çalışma alanının tasarımı.KPMG Türkiye’den Tuğba Kavak, “Yeni nesil çalışanlar, görevlerini beklendiği şekilde yerine getirmek için en iyi teknolojik aletleri, dayanışma ve topluluk hissini artıracak sosyal ortam ve etkinlikleri,mutluluk ve teşvik duygusu yaratacak fiziksel çalışma ortamlarını istiyor. Bu şartları yerine getiren kurumlar Endüstri 4.0 çağının en önemli unsuru olan yetenekli insan kaynağını kazanarak, yoluna devam edecek” diye konuştu.

Gündem

McKinsey Türkiye, ‘İşimizin Geleceği’ Raporunu Yayınladı

McKinsey & Company, son 10 yıldır dünya genelinde işlerin geleceği ve yetenek dönüşümü alanında çalışmalara imza atıyor. McKinsey Türkiye ve McKinsey’nin iş ve ekonomi araştırma kolu McKinsey Global Enstitüsü iş birliği ile hazırlanan “İşimizin Geleceği: Dijital Çağda Türkiye’nin Yetenek Dönüşümü” raporu; otomasyon, yapay zekâ ve dijital teknolojilerle birlikte yaşanan değişimi ve bunun işgücü üzerindeki etkilerini inceliyor.McKinsey Global Enstitüsü, dijital teknolojilerin benimsenmesini gelecekteki ekonomik büyümenin en önemli faktörü olarak görüyor. Araştırmalara göre, 2030 yılına kadar potansiyel verimlilik artışının yüzde 60'ı bu alandan gelecek. Türkiye için de durum farklı değil. Otomasyon, yapay zekâ ve dijital teknolojilerin ülke ekonomisini güçlendirme potansiyeli var. Bu potansiyeli gerçekleştirmek için işgücü ile ilgili fırsatların ve zorlukların iyi anlaşılması Türkiye'deki işgücünün yaklaşmakta olan dönüşüme hazırlanması açısından son derecede önemli.McKinsey Türkiye, geçtiğimiz 6 ay boyunca 250 çalışanı ve McKinsey Global Enstitüsü'nün ortaklığı ile getirdiği uzmanlık ve deneyimle “İşimizin Geleceği: Dijital Çağda Türkiye’nin Yetenek Dönüşümü” raporunu hazırladı. Çalışmada, 800 meslek ve 2.000 iş aktivitesi 18 yetkinlik bazında analiz edildi ve her bir aktivite için detaylı otomasyon potansiyeli belirlendi. Ülke geneline ait ayrıntılı meslek ve maaş verileri ile eğitim, enerji, altyapı, teknoloji ve makroekonomiyle ilgili Türkiye'ye özgü göstergeleri de içeren zengin bir veri seti kullanıldı. Çıkan sonuçlar 46 ülke sonuçları ile kıyaslandı. Çalışma, en büyük 15 sektör için detaylandırıldı. Sonuçları yorumlamak, olası etkilerin netleştirilmesini sağlamak ve paydaşlar tarafından atılabilecek potansiyel adımlar ile ilgili fikir alışverişinde bulunmak için iş dünyası, akademi çevreleri, medya, sivil toplum ve kamu temsilcileriyle görüşmeler yapıldı.McKinsey’nin paylaşmış olduğu verilere göre, dünya genelinde mevcut teknolojiler işlerin %50’sinin otomasyonla yapılmasına olanak sağlayacak nitelikte. Türkiye’de mevcut teknolojilerle her 10 meslekten 6’sı %30 oranında otomatize edilebilir durumda. Bu doğrultuda çalışma, 2030 yılına kadar Türkiye genelinde ortalama %20-25’lik bir otomasyona geçiş seviyesini temel alarak gerçekleştirildi.Bu çalışmalar ışığında, Türkiye’nin gelecek 10 yıl içerisinde otomasyon, yapay zekâ ve dijital teknolojilerin yaratacağı ekonomik fayda ve sosyal değişimler ile 3,1 milyon iş artışı yaratma potansiyeli olduğu öngörülüyor. 7,6 milyon iş kaybolarak yeni işlere dönüşebilecek ve 2030 yılına kadar 8,9 milyon yeni iş oluşabilecek. Ayrıca, başta teknolojiyle ilgili alanlarda olmak üzere, tamamı yeni 1,8 milyon iş oluşturulabilecek. Örneğin dijital hizmet tasarımcıları, sürdürülebilir enerji uzmanları, siber güvenlik uzmanları ve yapay zekâ destekli sağlık bakım teknisyenleri gibi yeni rollerin yaygınlaşması bekleniyor.Bu değişim tüm çalışanları etkileyecek. Türkiye'de işgücünde bulunan 21,1 milyon kişinin mevcut mesleğinde teknolojiden tam olarak yararlanması için yetkinliklerini geliştirmesi gerekecek. Yeni yetkinlikler kazanma ve meslek değişimi nedeniyle otomasyon ve dijitalleşmenin etkisinin 7,6 milyon çalışan üzerinde daha fazla olması bekleniyor. Bu grup içerisinde 5,6 milyon kişinin farklı yetkinlikler geliştirerek rolünü değiştirmesi ve 2 milyon kişinin farklı sektörlerde çalışmak ya da yeni meslekler edinmek için yetkinlikler kazanması gerekecek. İşgücüne yeni katılacak 7,7 milyon çalışanın gerekli yetkinliklerle donanımlı olması önemli olacak.2030 yılında, öngörülen yetenek dönüşümü gerçekleştiği takdirde, en büyük yetkinlik gelişiminin yüzde 63 oranı ile teknoloji yetkinliklerinde gerçekleşmesi bekleniyor. Sosyal yetkinliklerde yüzde 22 ve ileri seviye bilişsel yetkinliklerde yüzde 7 artış beklenirken; temel yetkinliklerin ve fiziksel yetkinliklerin sırasıyla yüzde 10 ve 8 oranında daha az kullanılacağı öngörülüyor. Dolayısıyla çalışanların teknoloji yetkinlikleri ile sosyal yetkinliklerini geliştirmeleri büyük önem taşıyor. Duygusal zekâ, yaratıcılık, yeniden öğrenme, girişimcilik, empati kurma, ileri iletişim ile teknolojiyi kullanma, ileri veri analizi ve teknoloji geliştirme gibi yetkinliklerin ön plana çıkması bekleniyor.“Türkiye dijital dönüşüm fırsatlarını doğru kullanırsa büyüme hızını artırarak yeni işler yaratabilir”Araştırma çalışmasının, Türkiye için büyük önem taşıyan yetenek dönüşümüne farklı bir bakış açısı sağladığını belirten McKinsey & Company Türkiye Ülke Direktörü Can Kendi, “Araştırmalarımız, mevcut otomasyon teknolojilerinin küresel ölçekte işlerin yüzde 50'sini etkileyebileceğini ve kaybolan işlerin yerine yeni ve daha fazla iş fırsatının doğacağını gösteriyor. Türkiye için de benzer bir durum söz konusu; dinamik nüfusu, güçlü kaynakları ve teknolojiyi benimseme oranıyla ülkemiz önemli bir gelişim yaratma potansiyeline sahip. Analizlerimize göre, Türkiye’nin yeni çağın fırsatlarını doğru kullanması ve dijital teknoloji yatırımlarını zamanlı şekilde hayata geçirmesiyle 2030 yılına kadar 3 milyondan fazla yeni iş yaratma potansiyeli bulunuyor. Bu potansiyeli gerçekleştirmeye yönelik olarak ülke genelinde ve farklı sektörler için stratejik çalışmalar hayata geçirilmeli.McKinsey Global Enstitüsü ile birlikte dijitalleşmenin ülkemiz ve iş ortamına etkilerini ortaya koyan bir çalışma gerçekleştirdik. Bu çalışma, veriye dayalı olarak otomasyon, yapay zekâ ve dijital teknolojilerin mesleklere ve işgücü ihtiyacına olan etkisini farklı sektörler için ortaya koyuyor. Türkiye'deki tüm paydaşlar için heyecanlı ve aynı zamanda zorlu bir süreç bizi bekliyor. Raporumuz; şirketler, birlikler, devlet ve kamu kurumları, eğitim kurumları, bireyler ve liderler için alınabilecek aksiyonları da sunuyor. Bu rapor ve farklı kurumlarla yaptığımız çalışmalarla ülkemizin yetenek dönüşümü yolculuğuna sunduğumuz hizmetleri derinleştirmekten büyük mutluluk duyuyoruz ve Türkiye’nin güçlü potansiyeline ulaşacağına inanıyoruz.” şeklinde konuştu.“Türkiye’nin Yetenek Dönüşümü için tüm paydaşların iş birliği içerisinde çalışması büyük önem taşıyor”Araştırma çalışmasının en güçlü çıktısının tüm tarafların ortak hareket etmesi gerekliliği olduğuna değinen McKinsey & Company Ortağı Pınar Gökler Özsavaşcı; “Türkiye’nin dijital çağa geçişine ve yetenek dönüşümüne değinen bu çalışmamız kapsamında tüm paydaşlar için potansiyel inisiyatifler ortaya koyduk.Türkiye’de şirketlerin stratejik işgücü planlarını ve kapsamlı yetenek dönüşüm programlarını oluşturmaları ve yeni nesil çalışma modellerine geçmeleri gerekiyor. Devlet ve kamu kurumları ise ülke genelinde stratejik işgücü planlaması yaparak önceliklerini ve vizyonunu çizmelidir. Dijitalleşme ve yetenek dönüşümünü hızlandıracak merkezi koordinasyon mekanizmalarını etkinleştirmek önem taşıyor. Bunun yanında, yetenek dönüşümü için gelişim ve teknoloji merkezleri oluştururken yetenek geliştirme programları için teşvikler sunulabilir. Eğitim kurumları, ihtiyaç olan yeni yetkinliklere yönelik olarak eğitim modellerini güncellemeli, öğrenme deneyimini iyileştirmeli ve yaşam boyu öğrenme becerisini geliştirmeli. Bireyler ve liderler ise bu dönüşümde sürekli kendini geliştirmeli, özellikle de sosyal ve teknoloji yetkinliklerini geliştirme fırsatlarını aktif olarak değerlendirmeli. Yaşam boyu farklılaşabilen esnek kariyer yollarına kendilerini hazırlamalı.Bu dönüşümü gerçekleştirebilmek için tüm paydaşların ortak çalışması büyük önem taşıyor. İnanıyoruz ki, yetenek dönüşümü yolculuğu Türkiye'yi güçlü potansiyeline ulaştıracaktır.” dedi.

Gündem

Minnettarlığımızı belirtmek için çok uygun bir zaman

HRdergi Kurucu Ortağı ve Genel Müdürü Alper Toper'in kaleminden...Yıl sonları, tüm seneyi değerlendirmemiz için iyi bir fırsat değil mi? Özellikle yöneticilere seslenmek istiyorum: Çalışanlarınızın ekip için yaptıklarının farkında olduğunuzu belirtmek ve minnettarlığımızı ifade etmek için çok uygun bir zaman!Minnettarlığımızı göstermek ise iki parçadan oluşuyor:Birincisi, ekip üyelerinin yaptıklarının farkına varmak; bugünkü başarımızın birlikte çalıştığımız harika ekip sayesinde olduğunu hatırlamak… Çevremizdeki insanların büyük katkısını unutmamak. İkincisi de tüm bu yaptıkları için samimi bir şekilde teşekkür etmek ve bunu yaparken de spesifik olarak takım arkadaşlarınızın ne yaptığını söylemek… Evet bu küçük ama önemli başarıları hatırlamanın tam zamanı. Ve emin olun takım üyeleriniz de bunu bekliyor. Ben de kendi adıma bu fırsatı değerlendiriyor ve değerli ekibime sırayla teşekkür etmek istiyorum.Yazının tamamı için görsele tıklayabilirsiniz. 

Gündem

Yeni Nesil İnsan Kaynakları Yönetimi "Idenfit"

Bugün, küçüklü büyüklü birçok işletme verimli bir çalışma ortamı için personel ve görev dağılımı takibi yapmaktadır. Personel ve iş gücü yönetiminde geleneksel yöntemlerin aksine firmalara hızlı ve pratik çözümler sunan bulut tabanlı Idenfit, zamandan tasarruf ettirirken İnsan Kaynakları yöneticilerinin iş yükünü hafifletiyor. Idenfit, personel takip sistemlerine getirdiği yenilikler ile şirketlerin en önemli yapı taşlarını, personellerini ve genel olarak iş güçlerini kolay ve güvenli bir şekilde tanımlamalarına, izlemelerine ve yönetmelerine olanak sağlayan bir bulut platformdur. Modüler yapısı sayesinde KOBİ’lerden fabrikalara kadar birçok büyüklükteki iş yerlerinin farklı ihtiyaçlarına yönelik çözümler üretmektedir. Kullanıcılar Idenfit ile istedikleri zaman, internet bağlantılarının olduğu her yerden sistemlerine ulaşabilme ve sistemlerini yönetebilme özgürlüğüne sahip oluyorlar.  İnsan kaynakları uzmanları tarafından oluşturulan İK modülü ile çalışanlara ait tüm özlük bilgileri, zimmet bilgileri, performans, eğitim, sağlık ve doküman bilgilerine kolayca ulaşılabiliyor ve çalışanlar ile ilgili tüm süreçler zahmetsiz yönetiliyor. Gelişmiş İK modülü, çalışanın iş yerine adımını attığı ilk günden, çıkış yaptığı güne kadarki tüm dataları tutuyor. Bulut sisteme kaydedilen tüm bu datalar ile istenilen formatta raporlama yapılabiliyor. Böylelikle insan kaynakları departmanının iş yükünü hafiflemiş ve çalışan deneyimi arttırılmış oluyor.  Idenfit HR - İK Modülü ne gibi kolaylıklar sağlıyor?Öne Çıkan Bazı Özellikler 360 Derece Performans Yönetimi 90, 180, 270 ve 360 derece performans yönetimi. Performans değerlendirmeleri personellerin kendileri, astları, üstleri ve eşdeğerlerinin yapabileceği derecelendirme sistemidir. Günümüzde birçok İK Uzmanı, çalışanların performanslarını değerlendirmek için Excel'de formlar oluşturarak tüm çalışanlara gönderiyor. Sonrasında tek tek toplayıp raporlar hazırlıyor. Tahmin edildiği gibi bu süreçler fazla zaman ve çaba gerektirir. Bulut tabanlı Idenfit 360 derece performans yönetiminin hazır ve özelleştirilebilir performans değerlendirme formları ile zamandan ve iş gücünden tasarruf ettiriyor. Idenfit’te değerlendirmeler periyotlar bazında KPI (Anahtar Performans Göstergesi) belirlenerek değerlendirmeler yapılıyor. Idenfit özlük dosyası Pek çok farklı görevi bulunan insan kaynakları personelleri, özlük dosyalarının takibinde kimi zaman zorlanabilir ve yaşanabilecek herhangi bir aksaklık işverene para cezası olarak geri dönebilir. Idenfit’in akıllı İnsan Kaynakları Modülü ile personel operasyonlarına ayrılan zaman ve mesai hissedilir oranlarda azalır. Idenfit özlük dosyası,  - Kimlik, finansal, sosyal medya, yetkinlik vb. gibi personele dair birçok bilgiyi barındırır.- Personelin giriş çıkış bilgileri, yaklaşan izinleri ya da geçmişe dönük aldığı izinler aynı panel üzerinde kolayca görüntülenebilir.- Sistem özelleştirilebilir alanlar tanımaktadır.- Personelin kişisel verileri KVKK (Kişisel Verileri Koruma Kanunu) kuralları gereğince anonim olarak tutulur.- Personeller ile ilgili tüm bilgilere mobil ya da web üzerinden istenilen herhangi bir zaman internetin olduğu her yerden ulaşılabilir.  Feedback (Geri Bildirim) Yöneticiler ve çalışanlar arasında anlık; performans, görev atama, anket veya durum güncellemesi bildirimleri.  Onboarding - Offboarding Personellerin işe alım ve işten çıkış süreçlerinin kusursuz bir şekilde takip edildiği sistem. İşe alım ve işten çıkış süreçlerinde yaşanabilecek aksaklık ve eksikliklerin en aza inmesi için tüm süreç otomatik olarak yönetilir. Böylelikle tüm departman ve çalışanlar işlemlerden haberdar ediliyor. Eğitim Yönetimi Sürekli gelişim ve üretkenlik için, personellerinin mesleki gelişimlerini önemseyen firmalar, iş süreçleri içerisinde eğitimler düzenleyebiliyorlar. Idenfit, iç veya dış kaynaklarla sağlanan bu eğitim süreçlerinin ve sonuçlarının takip edilmesini sağlar. Belgeler Personellerin diploma, sertifika, ehliyet, kimlik kartı, fesih belgeleri, sözleşmeleri, uygunluk formları ve doğrudan doldurdukları tüm belgeler dijital ortamda güvenli bir şekilde saklanıyor. İstenilen zamanda, internetin olduğu her yerden kolaylıkla ulaşılabiliyor. Maliyet Personellerin prim, maaş, yol yardımı, çocuk yardımı vb. durumlarının şirkete olan maliyeti şeffaf olarak tutulur. Böylelikle yöneticiler, her bir çalışanlarının haftalık veya aylık olarak şirkete olan maliyetini bilir ve kolaylıkla yönetiyorlar. Yan haklar Özel sağlık sigortası, araba, spor salonu üyeliği vb. gibi yan hakların hangi personele verileceğinin, hangi personellerin hangi yan haklara sahip olacağının yönetimi yapılıyor. Giderler Şirket bünyesi içinde veya dışında yapılan harcamalar, tüm giderler gerçek zamanlı olarak takip edilebilir. Personeller nerede olurlarsa olsunlar makbuzların fotoğrafını çekip direkt sisteme anlık olarak yükleyebiliyorlar. Yöneticiler böylelikle giderlerden anlık haberdar olabiliyorlar. Tüm giderler sistemde kayıtlı olarak tutuluyor.  Sağlık  Çalışanların sağlık durumları, kullandıkları ilaçlar, alışkanlıkları, kısacası tüm sağlık geçmiş bilgileri sistemde kayıtlı tutuluyor.Detaylı bilgi için www.idenfit.com

Gündem

Çalışanların finansal refahı şirketlerin odağında

Risk, emeklilik ve sağlık konularında veri ve analizlerden faydalanarak profesyonel hizmetler sunan Aon'un, Finansal Refah (Financial Wellbeing) Çalışan Anketi'ne göre:• Çalışanların finansal refahını etkileyen zorlukların başında borçlar geliyor.• Her üç çalışandan birinin her ay ödeyemediği bir kredi kartı borcu bulunuyor.• Çalışanların yarısı ise yeterince birikim yapamadıklarından şikayet ediyor.Finansal endişeler, çalışan refahının önündeki engellerden biri olarak görülüyorFinansal Refah Çalışan Anketi'ne dair görüşlerini paylaşan Aon Türkiye Sağlık ve Yan Haklardan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Ayşe Sinem Yalçın şunları söyledi: “Dünya genelinde ev almanın zorlaşması, gençleri uzun süre etkileyen öğrenim kredisi borçları gibi etkenlerle koşulların sürekli değişmesi sonucu yönetilemeyen stresin, çalışanların verimliliği, devamsızlığı ve iş gücüne katılımı üzerindeki negatif etkisi, gün geçtikçe daha da artıyor. Yapılan çalışmalara göre bu durum şirketlerin finansal refahı geliştirmeyi hedefleyen programlara öncelik vermesini sağlıyor.” Araştırmada yetersiz finansal refah düzeyinin, işyerinde verimliliği azaltabilecek olumsuz bir etkiye neden olabileceği vurgulanıyor. Çalışanların, finansal refahı sağlamak için daha fazla yardım ve tavsiyeye ihtiyaç duyduğu görülüyor. Bu noktada geniş bir çözüm ve iletişim metodolojisi sunan programların çalışanların güvenli bir şekilde finansal refaha ulaşmalarına yardımcı olabileceği öngörüsü de araştırma bulgularında yer buluyor. Öte yandan Hem refah hem de finansal refah anlayışı ve bu doğrultuda geliştirilen stratejiler birçok global şirkette yerleşiyor ve büyüyor: Katılımcı şirketlerin sadece yüzde 14'ü finansal refah stratejisine sahip olduğunu rapor ederken, yüzde 34'ü sadece bir refah stratejisi olduğunu ortaya koydu. İşverenlerin yüzde 77'si ise finansal refahın önümüzdeki üç yıl içerisinde şirketler için daha büyük öneme sahip olacağını düşünüyor. Finansal refahı sağlamak için sağlık harcamalarını kontrol etmek öncelikli hedefAon'un Global Finansal Refah Araştırmasına göre zorlaşan ekonomik koşulların başında sağlık harcamaları geliyor. Günümüz şartlarında tedavi süreçleri tüm dünyada maliyetli hale gelirken, uzun vadeli tıbbi maliyet artışlarıyla sonuçlanan kronik durumlara da yol açıyor. Çalışanlar, hem kendilerinin hem de ailelerinin sağlık ve refah seviyesini korumak ve kronik sağlık giderlerini daha iyi yönetmek ihtiyacı içindeler. Araştırmaya göre işverenlerin, çalışanları bu süreçte motive ederek, kilit bir rol oynayabileceği belirtiliyor.Daha uzun bir yaşam beklentisi, kadınlar için daha büyük bir mali yük yaratıyor18 trilyon dolarlık tahmini küresel harcama gücü ile kadınlar günümüz ekonomisinde giderek daha güçlü bir kuvvet haline geliyor. Aon'un Finansal Refah (Wellbeing) Çalışan Anketi'ne göre kadınların yalnızca üçte biri kendilerine bir emeklilik tasarrufu hedefi belirliyor. Bununla birlikte hedefi olanların üçte ikisi uzun vadeli ihtiyaçlar için yeterince tasarruf sağladıklarını düşünüyor.

Gündem

İnsan Kaynağının doğru yönetilmesi şirketleri 2 kat güçlendiriyor

McKinsey & Company, İnsan Kaynakları’nın geçirdiği dönüşüm ve bu dönüşümü doğru yönetmenin işin kârlılığına ve sürdürülebilirliğine etkilerini paylaştı. McKinsey Kıdemli Ortağı Amadeo Di Lodovico, McKinsey verileri ışığında bu dönüşüme hizmet eden trendleri açıkladı. McKinsey’nin yapmış olduğu araştırmalara göre, yetenek yönetimini etkin bir şekilde sağlayan şirketler, finansal performanslarında rakiplerini geride bırakıyor. Doğru işle doğru yetenekleri buluşturmayı başaran şirketler, ilk yıllarında yatırımlarının geri dönüşünü 2,5 kat olarak alıyor. Sonraki yıllarda da bunu sürdürebilen şirketler, rakiplerine kıyasla 2,2 kat daha başarılı bir performans elde ediyor.İşin başarısındaki bu kritik önemine rağmen İK’nın henüz arzu edilen konuma ulaşamadığını dile getiren Di Lodovico, şirketleri rekabette öne taşıyacak 8 trendi açıkladı: Bugün İnsan Kaynakları, evriminin üçüncü aşamasında. 1970’lerde daha bürokratik bir rol üstlenen İK uzmanları, 90’lar itibariyle gelişen küreselleşme, e-ticaret gibi trendlerle bir ‘danışman’ rolü üstlenmeye başladı. Bugün ise yetenekleri kazanma ve elde tutmak için yaşanan güçlü rekabet, dijital teknolojiler ve çalışan deneyimine verilen önemin artması ile birlikte çok daha kritik bir role kavuşuyorlar. İK’nın temel görevi de yetenekleri değere dönüştürmek üzere stratejik liderliğe evriliyor. Yaptığımız araştırmalar ise CEO’ların sadece %32’sinin İK’nın bu görevi yerine getirebilecek yetkinlikte olduğuna inandıklarını gösteriyor. Bu oranın yükselmesi ve İK’nın fark yaratan ve başarıda aktif rol üstlenen bir fonksiyona dönüşmesi için 8 temel trende odaklanması gerek. Bunlar; yönetim kurulunun yetenek yönetimine odaklanmasını sağlamak, sadece üst yönetimin değil şirket için kritik önem taşıyan %2’lik dilimdeki yeteneklerin gelişimini önceliklendirmek, performans yönetiminin başına İK’yı değil işi koymak, yetenekleri departman bazlı değil proje bazlı geliştirmek, çalışanların işlerini verilerle yönetmelerini sağlamak, insan kaynağının gelecekte ihtiyaç duyacağı yetenekleri geliştirmelerini mümkün kılmak, yeni liderlerin yetişmesine yatırım yapmak ve çalışan deneyimine odaklanmak. Bu sayede şirketler, üst düzey yöneticilerinin yerine yeni liderler bulmakta ya da bir yeteneğin yerine yenisini koymakta zorlanmıyor ve işin sürdürülebilirliği sağlanıyor. Çalışan memnuniyetine odaklanılan, adil ve şeffaf bir çalışma ortamı ile çalışan motivasyonu ve dolayısıyla performans artıyor. Hiyerarşi içerisinde kaybolan yetenekler ortaya çıkıyor, çok daha çevik ve yeniçağın hızına uygun bir iş yapısı doğuyor. Veri ve analitiklerin yardımı ile yetenek yönetimi mükemmelleşiyor. Yöneticiler tarafından mevcut yeteneklerin %53’ünün yarın gereksiz olacağının belirtildiği günümüzde, yarının ihtiyaçlarına göre geliştirilen yetenekler işin geleceğinde rol almaya hazır hale geliyor. Böylece şirketler dijital çağa uygun bir yapıya kavuşurken, İnsan Kaynakları da bu dönüşümde yeni ve çok daha stratejik bir role bürünüyor. Bu dönüşümü gerçekleştirmemek ise işin sürdürülebilirliğini riske etmek anlamını taşıyor dedi.

Gündem

Türk CEO dönüşüme sarıldı

KPMG Türkiye, 2019 CEO Araştırması’nın sonuçlarını açıkladı. Bu yıl Türkiye’nin de aralarında olduğu 11 ülkeden yaklaşık bin 300 CEO ile yapılan araştırmaya göre teknoloji geleneksel iş modellerini sarsarken, CEO’lar dönüşerek ayakta kalacaklarını artık kabullendi. Bu yıl Türkiye’deki CEO’ların yüzde 92’si iş modellerini değiştirerek sektördeki dönüşüme öncülük ettiğini söyledi. Geçen yıl bu oran yüzde 44’tüKPMG’nin beşinci kez düzenlediği CEO Araştırması’na, ekonomiye yön veren 11 ülkeden bin 300 CEO katıldı. Türkiye’den de 25 CEO görüş verdi. “Çevik Olmak ya da Geride Kalmak” başlığıyla yayımlanan araştırma sonucuna göre, on yıllardır süregelen geleneksel iş modelleri büyük bir hızla değişimden geçerken, teknoloji dönüşümü erteleyen şirketlerin her zamankinden daha fazla tehdit ediyor. CEO’lar, yönettikleri şirketin ayakta kalması ‘çeviklik’ yeteneğine sahip olması gerektiğini söylüyor. Geçen yıl Türk CEO’ların yüzde 44’ü ‘Teknoloji yıkmadan kendi sektörlerindeki kökten değişime öncülük ettiğini’ söylüyordu. Bu yıl dönüşerek örnek olduğunu söyleyen CEO’ların oranı yüzde 92 oldu. Sonuçları değerlendiren KPMG Türkiye Başkanı Murat Alsan, “CEO’ların şirketlerinin büyümesi ve gelişmesine yönelik sağlamaları beklenen katkı artık değişiyor. Değişen müşteri ihtiyaçlarına, hızla gelişen teknolojik yeniliklere ve rakiplerin değişim hızına aynı hızla karşılık vermek gerekiyor” dedi.Küresel şirketlerin artık yalnızca birer işletme değil siyasi etki sahibi aktör olarak da görüldüğünü belirten Alsan, şöyle devam etti: “CEO’lar ise bu etki sahibi kurumların gerçek yönlendirici gücü. Değişim, hazırlıksız yakaladığını yok etme tehdidiyle üzerimize gelirken CEO’ların yönettiği kurumların yapısı artık dünden daha karmaşık, politik ve ekonomik belirsizliklere her zamankinden daha açık. Şirketler çok uluslu yapılara dönüşüyor, teknolojinin büyüttüğü rekabet geleneksel yapıları sarsıyor.”Alsan, teknolojinin Türkiye’deki CEO’ların gündeminde çok hızlı yükseldiğini belirterek, “Türkiye’deki iş liderleri, teknolojinin sektörleri yıkarak dönüştürdüğünün artık farkında. Teknoloji yıkmadan önce kendilerinin öncülük ederek sektörlerini dönüştürmeye başladıklarını gördük” diye konuştu. KPMG 2019 CEO Araştırması’ndan öne çıkan bazı başlıklar şöyle: • Türkiye’deki CEO’ların yüzde 56’sı iş dünyasında oyunun yeni kuralının ‘çeviklik’ olduğunu söylüyor. Küresel tarafta bu oran yüzde 67. Özellikle geleneksel yapılarla yönetilen büyük şirketlerin ‘esneklik’ engelini aşması hayatta kalmanın en önemli şartı. CEO’lar değişimin gerisinde kalmanın yok olmakla sonuçlanacağına emin. • 1935’te bir şirketin ortalama ömrü 90 yıl, 1955’te 75 yıl. Teknoloji ve dijital yıkıcı dönüşümün yıkıcı etkisiyle bu süre 2018’de 12 yıla geriledi. • Dünyada iklim Türkiye’de operasyon • CEO’ların ajandasındaki risk sıralamasında ilk beş değişmiyor ama hepsi sürekli yer değiştiriyor. Küresel araştırmada iklim değişikliği geçen yıl risk gündeminin dördüncü sırasındayken bu yıl ilk sıraya yükseldi. İkinci sırada yıkıcı teknolojiler, üçüncü sırada ekonomik milliyetçilik geliyor.• Türkiye’de ise geçen yıl beşinci sırada olan operasyonel riskler bu yıl liste başında. İkinciliği üç risk paylaşıyor; ‘yıkıcı teknoloji’, ‘siber güvenlik riski’ ve geçen yıl terminolojiye giren ‘ülkesellik’. Ülkeselliğin risk sıralamasında üstte kalmasının sebebi, artan korumacılığın yarattığı öngörülmezlik... Çevre ve iklim değişikliği ise Türk CEO’ların listesinde son sırada… Ticaret savaşları ‘güveni’ vurdu• Küresel CEO’ların yüzde 94’ü, kendi şirketlerinin büyüme potansiyeline güveniyor ancak yalnızca yüzde 62’si küresel ekonomi için büyüme potansiyeli olduğunu düşünüyor. Benzer durum Türkiye’deki CEO’lar için de söz konusu. Türkiye’deki CEO’ların yüzde 96’sı kendi şirketlerinin büyüme potansiyeline güvense de sadece yüzde 68’i küresel ekonomide bir büyüme yaşanacağını düşünüyor. (Geçen yıl küresel ekonomiye güven duyan CEO’ların oranı yüzde 88’ken bu yıl oran yüzde 68’e geriledi.)• Küresel ekonomiye duyulan güvenin azalmasında son yıllarda yükselen korumacılık etkili oluyor. Çünkü ticaret savaşlarının da etkisiyle küresel ticaretin büyüme hızı ciddi şekilde düşüyor.• Türk CEO’lar değişimin öncüsü • Türkiye’de değişim rüzgârının kendilerini vurmasını beklemeden şirketlerinin sektördeki kökten değişime öncülük ettiğini belirten CEO’ların sayısında kayda değer bir artış var. 2018 yılında, CEO’ların yüzde 44’ü şirketlerinin kökten değişime öncülük ettiğini söylüyordu. 2019 yılında bu oran yüzde 92’ye yükseldi. • Büyüme inorganik olacak• Belirsizliklere rağmen ‘Büyüme nereden gelecek?’ diye sorulduğunda, CEO’lar inorganik yöntemleri işaret ediyor. Bunların başında da üçüncü taraflarla stratejik iş birlikleri geliyor. 2018’de küresel CEO’ların yüzde 33’ü, Türk CEO’ların yüzde 52’si ilk sıraya bu seçeneği koyarken, bu yıl küresel CEO’ların yüzde 34’ü, Türk CEO’ların ise yüzde 36’sı, bu yöntemin büyüme hedeflerini gerçekleştirmekte daha öncelikli olduğunu düşünüyor. • Ticarette istikamet Güney Amerika• Küresel CEO’ların yüzde 63’ü, gelecek üç yılda coğrafi genişleme için ilk önceliklerinin gelişmekte olan piyasalar olacağını belirtiyor. Buna karşılık, yalnızca yüzde 36’sı gelişmiş piyasalara öncelik veriyor.• 2019’da Türk CEO’ların coğrafi genişleme için ilk önceliği geçen yıl olduğu gibi yine gelişmekte olan piyasalar. Ancak geçen yılla karşılaştırıldığında gelecek üç yılda coğrafi genişleme hedeflerinde en üste gelişmekte olan piyasaları koyan CEO’ların oranının yüzde 68’den yüzde 52’ye gerilediği, gelişmiş piyasaları öncelik olarak gören CEO’ların oranının ise yüzde 32’den yüzde 48’e yükseldiği görülüyor. • Gelişmekte olan piyasalarda Türk CEO’lar yüzde 38 ile ilk önceliği geçen sene olduğu gibi Orta/Güney Amerika’ya veriyor. Hemen arkasından yüzde 31 oranıyla (geçen yıl sıralamada ilk üçte yer almayan) Asya Pasifik gelirken üçüncü sırada yüzde 23 oranıyla Doğu Avrupa geliyor. • Yapay zeka işe giriyor• Yapay zekâ tabanlı teknolojiler kurumsal performansı dönüştürmek için fırsatlar sunuyor. Bu teknolojiler, yapılandırılmış ve yapılandırılmamış verilerin toplandığı devasa veri havuzlarından öngörüler çıkarmak için kullanılıyor.• Türkiye’de ise CEO’ların yüzde 8’i süreçlerinin otomasyonunda yapay zekâ uygulamalarını hayata geçirdiklerini, yüzde 36’sı deneme aşamasında olduğunu, yüzde 56’sı ise bu uygulamaları sınırlı olarak hayata geçirdiğini söylüyor. • CEO’nun görev süresi kısalıyor• CEO’lar bulundukları görevde bir etki yaratmak için önceki CEO’lara göre daha az zamanları olduğunu düşünüyor. Küresel CEO’ların yüzde 74’ü ortalama görev sürelerinin beş yıl olduğunu söylüyor. Türkiye'deki CEO’ların yüzde 60’ı bu görüşte. Tamamı, kariyerlerine başladıklarında bu sürenin daha uzun olduğunu belirtiyor. Türkiye’deki CEO’ların yüzde 68’i bir CEO’nun görevde kaldığı ortalama süre azaldıkça, çeviklikle hareket etme mecburiyetinin arttığını ifade ediyor. 

Gündem

2030’a kadar kurumsal işletme alanlarının yüzde 30’u esnek iş yerlerine dönüşebilir

Esnek çalışmanın yükselişi, iş yapış şekillerini de değiştiriyor. Bu değişim sadece karlılık üzerinde değil firmaların yetenekli bireyleri cezbetme ve elde tutma kapasiteleri üzerinde de etkili oluyor.İşin doğası hızla değiştikçe, iş yerleri de bu değişime ayak uydurmak için gelişiyor. Sürekli yenilenen teknoloji, start-up ve franchise kültüründeki büyük ilerleme, iş birliğine dayanan yüksek devinimli iş uygulamaları ile maliyetleri kontrol altında tutma konusundaki istek, pek çok işletmenin çalışma yöntemlerinin değişmesine yol açıyor.Emlak şirketi JLL’nin raporuna göre, kurumsal yapıların neredeyse üçte biri 2030 yılında esnek çalışma yerlerine dönüşecek ve bunun sadece faaliyet maliyetleri açısından değil, bir sonraki nesilden yetenekli insanları firmaya çekmek ve elde tutmak açısından da sonuçları olacak.Yetenekli kişilerin edinilmesi ve ‘esnek jenerasyon’Bir işte başarılı olma her zaman bir adım önde olmakla ilgili oldu; ancak rekabet durmaksızın devam ettiği için, önde gelen şirketleri rakiplerden ayıran şey insan kalitesi olmuştur. JLL’nin EMEA Kurumsal Araştırma Biriminin Başkanı Tom Carroll, iş alanının yetenekli bireyleri cezbetmek için de büyük bir faktör olduğuna inanıyor. Carroll şunları söylüyor: “Esnek ofis alanları belirli yetenekteki insanları, özellikle de genç insanları cezbediyor. Bu insanlar ofis ortamının bir yandan daha az geleneksel olmasını, diğer yandan da dijital ve ürün inovasyonu anlamındaki ihtiyaçları karşılamasını istiyor”. Bu görüş, 80 ülkede 15.000’den fazla iş insanının fikrini bir araya getiren IWG Global işyeri araştırması‘nın rakamlarıyla da destekleniyor. Grup çatısı altında Regus’u da bulunduran IWG’nin araştırmasına göre bir çalışan, iki işverenden teklifler aldığında, %80 gibi yüksek bir oranda, esnek çalışma imkanı sunmayanı reddediyor.Raporun önsözünde IWG’nin Kurucusu ve İcra Kurulu Başkanı Mark Dixon şunları söylüyor: “Dünya genelindeki işletmelerin %62’sinde esnek iş yeri politikası uygulanması hiç de şaşırtıcı değil. Pek çok sektörde patronlar artık olağan bir çalışma gününün nasıl olması gerektiğini dikte etmemekte. ‘Esnek nesil’ olarak bilinen bu kesim artık dediğini yaptırıyor”.Yeşile dönüş ve kurumsal sorumluluk İşletmeler artan şekilde kurumsal ve sosyal sorumlulukları ve çevre üzerindeki etkileriyle değerlendiriliyor. Cone Communications tarafından yürütülen bir araştırmaya göre, Y kuşağının %75’i “sorumlu” bir şirket olarak gördükleri bir şirkette çalışmak için ücretlerinde kesinti olmasını kabul ediyor. Bir şirketin çevre üzerindeki olumsuz etkisini asgari düzeye indirirken, personelinin iş yaşam dengesinin iyileştirmeye yardımcı olmasının bir yolu da esnek çalışma ortamlarından geçiyor.Örneğin, personelin gitmesi gereken tek bir merkezi lokasyon yerine, esnek çalışma; firmaların yetenekli personellerinin yaşadıkları yerlere daha yakın olan daha küçük, uydu ofisler kurmalarına imkan vermekte. Yani şirketler, yetenekli kişinin kendisine gelmesini beklemek yerine, onun yakınına gitmekte.Grup çatısı altında Regus’u da bulunduran IWG araştırmasına göre, işe gitme stresinin, “özellikle trafikte veya kalabalık toplu ulaşımda uzun zamanlar harcanmasını gerektiren durumlarda” azaltılması, hem işletmelere hem de çalışanlara yarıyor. Çalışanlar işlerine zamanında ve zinde bir şekilde gittiği için bundan kazançlı çıkan taraf yine işletme oluyor. Rapora göre, işletmelerin %75’i işe gidiş yolculuklarının süresini azaltmak için esnek çalışma koşullarını hayata geçiriyor.Kiralama maliyetlerinden tasarruf edilmesi Elbette esnek iş yerinin bir işletmeye sağladığı en büyük faydalardan biri maliyetle ilgili. Şirketlerin ne kadarlık alanı ne kadar süre için kiralayacaklarını belirleyebilmeleri, daha önce geleneksel emlak kiralama anlaşmalarıyla mümkün olmayan bir özgürlük düzeyi sağlamakta. Cushman ve Wakefield’in ulaştığı istatistiklere göre, örneğin Londra’da esnek bir iş yerinin ortalama kiralama maliyeti, geleneksel alanın maliyetinin yarısından fazladır.IWG raporuna göre, esnek çalışma işletmeler tarafından başarının bir anahtarı olarak görülmekte (%79) ve özellikle pek çoğu sermaye ve işletme giderlerini azaltmak için bunu kullanmakta veya gereksiz varlıklardan kurtulmak, riskleri yönetmek ve portföylerini konsolide etmek için faydalı olduğundan esnek çalışma lokasyonlarını seçmekte.