Güncel performans yönetimine dair kafamıza takılanlar…

Favorilere Ekle
Performans yönetimi ile ilgili olan hangi kavramlar önemlidir? Performans yönetimi neden önemlidir? Pek çok performans yönetim sistemi neden başarısız olur ve performans yönetimi sistemindeki bu hatalar nasıl ortadan kaldırabilir? Performans yönetimine hangi model rehberlik edebilir ve nasıl uygulanabilir? Performans yönetimindeki bazı gelişmeler nelerdir ve bunlar yöneticiler, çalışanlar, İK sorumluları için ne anlama gelir? Bu makale bu önemli soruların yanıtını bulabileceksiniz.

Performans yönetimi ile ilgili bazı terimler konusunda kafa karışıklıkları mevcut. Bu nedenle bazı kilit tanımları netleştirmekte yarar var:

• Performans, bireyler, ekipler, departmanlar, birimler ya da organizasyonların gerçekleştirmesi beklenen davranış ve sonuçlara gönderme yapar.

• Performans yönetimi, bir anlam arayışı terimi olabilir. Pek çok durumda, çalışanın performansını planlama, izleme ve değerlendirmeye gönderme yapar. Yılda bir kez yapılan bir etkinlik değildir.

• Performans değerlendirme genellikle yıl sonunda yapılan görüşmelere odaklanır. Çalışanın performansı; planlanan, arzu edilen ya da beklenen sonuçlar ile kıyaslanır.

• Balanced scorecard bir organizasyon tarafından gerçekleştirilen stratejik hedefleri ölçmenin bir yoludur. Ancak scorecard’lar organizasyonel birimler, departmanlar, çalışma ekipleri veya bireyler için de geliştirilebilir.

• Performans göstergeleri gerçekleştirilmesi gereken ölçülebilir hedeflerdir. Örneğin, iş tanımında listelenen her bir çalışma etkinliği için sonuçların nasıl niteliksel ve niceliksel olarak ölçüleceği listelenir.

• Kilit performans göstergeleri (KPI’lar) bireyler, ekipler, departmanlar, birimler ya da organizasyonlar tarafından gerçekleştirilecek en önemli ve kritik sonuçlardır.

Bu tanımlar her ne kadar bağlayıcı olmasa da terimleri net biçimde kullanmak için bir yol sağlayabilir. Performans yönetimi ile ilgili sayısız araştırmalar bazı sorunları ortaya çıkarmıştır. Birkaç örnek vermek gerekirse:

• “Performans yönetimi ile ilgili geçenlerde yapılan bir araştırmaya katılanların sadece yarıdan fazlası organizasyonlarındaki performans yönetimi sistemini etkili olarak görüyor. WorldatWork ve Sibson Consulting tarafından yapılan ‘The State of Performance Management araştırması’, A ya da B alanları ‘etkili’ olarak tanımlıyordu. Aslında katılımcıların sadece yüzde 5’i organizasyonlarına A verirken, yüzde 46’sı şirketlerini B olarak derecelendirdi.

• Performans yönetim sistemleri neden başarısız olur? Bir araştırma, bu konuda üç kilit neden olduğunu ortaya koyuyor: “yöneticilerin zorlu performans görüşmelerini yürütme konusundaki cesaret eksikliğine anket katılımcılarının yüzde 71’i katılıyor. Diğer iki konu ise performans yönetiminin bir İK süreci olarak görülmesi (bütün organizasyonun dahil olduğu bir süreç olarak görülmüyor; yüzde 45’i katılıyor) ve zayıf hedef belirleme.

• Gartner tarafından yapılan araştırma, “yanıtlayanların sadece yüzde 39’unun katkıları için adil olarak ücretlendirildiğini hissettiğini, yüzde 36’sının organizasyonlarında mükemmel kariyer fırsatları bulunduğunu söylediğini ve yüzde 23’ünün organizasyonlarındaki yüksek performans gösterenlerin yüksek ücretle ödüllendirildiğini söylediğini” ortaya koyuyor. Bu rakamlara ve performans yönetiminin ücret ve kariyerle olan ilişkisine bakıldığında, performans yönetim sistemlerinin neden kimi zaman “kırık” olarak tanımlandığını anlamak kolaydır.

• Performansın, performans yönetiminde ölçülmesi kimi zaman dikkatle ilgili bir konu haline geliyor. Ölçütler konusundaki mevcut ilgiye karşın, pek az organizasyonda çalışanların sonuçlarını ölçmek için objektif yöntemler kullanılıyor. Her bir çalışandan beklenen kilit performansın belirtilmesini ve bunun organizasyonel sonuçlarla nasıl ilişkisi olduğunu da bir yana atmamak gerekiyor. “Değerlendirmeler konusunda ciddi bir endişe var. Deming, performans derecelerinin tamamen doğru olmadığını söylemişti ve onun haklı olduğunda kuşku yok. Bazı eleştiriler de çalışanların büyük bölümünün yüksek derecelendirildiği yönünde; bu nedenle değerlendirmelerin geçerliliği tartışılıyor. Bununla birlikte, eleştirilere rağmen günümüzdeki değerlendirme skalaları 30 yıl öncekinden çok daha farklı ve işverenler pek çok insan yönetimi kararını performans derecelerine göre yapmaya devam ediyor”.

• SHRM’in bir araştırmasına göre, ABD’deki 10 çalışandan sadece üçü şirketlerindeki performans yönetimi programının, niyetlenilen şeye; performans artırmaya gerçekten de destek verdiğinde hemfikir. 10 çalışandan sadece ikisi şirketlerinin, düşük performans gösterenlerin gelişmesine yardım ettiğini söylüyor. Performans yönetimi programları bir şekilde geleneksel fonksiyonlardan daha iyi olsa da performansı geliştirmek konusunda çok da başarılı değil. 1,190 çalışan arasında yapılan araştırmaya göre, çalışanların yüzde 61’i performans değerlendirmelerinin doğru olduğunu hissediyor ve yüzde 54’ü daha iyi değerlendirmeleri olan çalışanların daha iyi ücret artışı ve ikramiye alıyor. Anket ayrıca çalışanların sadece yüzde 54’ünün şirketlerinin yüksek standartlar koyduğunu söylediğini ve sadece yüzde 44’ünün kişilerin performanslarından sorumlu tutulduğunu hissettiğini de ortaya koyuyor.

Bu sorunları çözmek için basit çözümlerin işe yaramayacağı açıktır. İhtiyaç duyulan sistematik bir yaklaşımdır. 

Organizasyondaki liderler bunu İK’nın çözmesi gereken değil, kendilerinin sorunu olarak görmelidir. Liderlerin şu stratejik soruyu sormaları önemlidir: “Bu organizasyonun hangi ölçülebilir sonuçları başarmasını istiyoruz ve bu ölçülebilir sonuçları organizasyondaki tüm kademelere ve çalışanlara nasıl yayabiliriz?” Performans yönetimi birçok nedenden ötürü önemlidir. Pek çok yönetim uzmanı, net ve ölçülebilir hedefleri olan çalışanların bunları başarabilme olasılığının arttığında, performanslarına ilişkin geribildirim alan çalışanların iyi hedefler gerçekleştirme olasılığının yükseldiğinde (ve gerçek zamanlı olarak korelasyon kurabildiğinde), sonuçları nedeniyle ödüllendirileceğini hisseden çalışanların bunları başarma olasılığının artacağı konusunda hemfikirdir. Araştırmalar, etkili bir performans yönetim sisteminin, böyle sistemleri olmayan organizasyonlarla kıyaslandığında verimliliğinin yüzde 15 – 20 oranında arttığını gösteriyor.

Performans yönetimi, sözünü ettiğimiz bu üç önemli hedefi gerçekleştirme potansiyeline sahiptir. Bu nedenle, çok önemlidir ve performans beklentilerini birey, ekip, departman, birim ve organizasyonel seviyelerle ilişkilendirebilme potansiyeli vardır. Bu nedenle stratejik planları bireyin işiyle ilişkilendirmek için bir araç olabilir ve bireysel katkıların organizasyonel sonuçlarla olan ilişkisini göstermek için kullanışlı bir geribildirim aracı sağlar.

Bundan birkaç yıl önce, toplam kalite gurusu W. Edwards Deming, organizasyonlardaki liderlerin performans yönetiminden tamamen kurtulması gerektiğini önermişti. Neden mi? Performans yönetimi bireyleri aslında organizasyondaki sistemin kendisinden kaynaklanan sorunların bir sonucu olan performans hatalarından sorumlu tutar. Aslında neredeyse tüm sorunların yüzde 90’ı organizasyondan kaynaklanırken, sadece yüzde 10’unun temel nedenleri bireylerle ilgilidir.

Performans yönetimi; yöneticiler, İK temsilcileri ve organizasyonun içindeki/ dışındaki tüm kademelerdeki liderler için yıllardır süren bir ilgi (ve tartışma) alanı olagelmiştir. Bunun bir kanıtı olarak, internet üzerinden yapılan bir anket 70 milyondan fazla kişinin bu konuda arama yaptığını gösteriyor.

İK yönetimi ile ilgili geleneksel çalışma kitapları performans yönetimi sistemleri ile ilgili pek çok ortak amaca gönderme yapar: 
• Bireylerin gelecekteki performansının planlanması
• Bireylerin devam eden performansının gerçek zamanlı olarak izlenmesi
• Bireylerin, organizasyonel ve bireysel planlarla doğru orantılı olarak sonuç üretmekten sorumlu tutulması
• Bireylerin eğitim ve gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesi
• Ücret artışlarının belirlenmesi ve / veya düzenlenmesi
• Bireysel geribildirim ve koçluk için fırsatların sağlanması
• Bireysel, ekip, departman, birim ve organizasyonel ihtiyaçların eşleştirilmesi
• Çalışanların kariyer hedeflerinin belirlenmesi
• Yedekleme planlaması için terfi seçeneklerine yönelik olası bireylerin tespit edilmesi
• Çalışan, ekip, departman ve organizasyonel hedeflerin geliştirilmesi
• İşte sergilenen davranışların iyileştirilmesi

Organizasyonunuzdaki performans yönetim sistemine ne kadar yüksek puan verirseniz, hedeflerin çoğunu gerçekleştirmekte o kadar iyi demektir. 
Verdiğiniz puanları diğer kilit gruplarla karşılaştırmak yararlı olacaktır (tepe yöneticiler, orta kademe yöneticiler, çalışanlar ya da İK profesyonelleri gibi…)
Bu araç, performans yönetim sisteminizin pek çok hedefi ne kadar iyi gerçekleştirdiğini belirlemek için başlangıç noktası olabilir. Elbette hiçbir performans yönetim sistemi tüm hedefleri eşit derecede iyi gerçekleştiremez. Bu nedenle, performans yönetim sistemini kurgularken hangi hedef ve amaçların gerçekleştirilmesinin istendiğini netleştirmek ve ardından bu hedef ve amaçlara hizmet eden bir sistem yaratmak önemlidir. Eski bir deyiş olan “tek tip kıyafet her bedene uymaz”; organizasyonel yaşamın pek çok alanında olduğu gibi performans yönetimi sistemi için de geçerlidir. Yine de en iyi uygulamalar performans yönetimi sistemlerinde de mevcuttur ve ortak noktaları başarmayı hedeflerini açık olarak belirlemeleridir.

Organizasyonel performansın (ve bireysel performansın) tek ölçütlerden (çeyrek dönemin karı ya da hisse değeri gibi…) daha fazlası olduğu konusunda bir farkındalık yaratılmalıdır.

Elbette bu arada politik unsurlar da unutulmamalıdır. Bazı yöneticiler performans yönetim sisteminin belirsiz olmasından hoşlanır; favorilerini ödüllendirmek ve hoşlanmadıkları çalışanları cezalandırmak için kendilerine alan sağlanmasını arzu eder. Elbette bu yöneticiler bu nedenden dolayı organizasyona büyük zarar verebilirler çünkü en verimli performansı sergileyen çalışanlar genellikle yöneticilerin en popüler çalışanları değildir. Bu nedenle tepe yöneticiler ve İK profesyonelleri, objektif olarak ölçülebilir performans planları geliştirmekte ve çalışanların performansını bu planlarla karşılaştıran performans değerlendirmelerinde ısrarcı olmalıdır.

Geleneksel performans değerlendirmelerinde genellikle performans sadece sergilendikten sonra ölçülür. 

Çalışan performans sergiler ve ardından yönetim bireyin nasıl performans gösterdiğini değerlendirir. Sonuç olarak ortaya, çalışanların kendilerinden bekleneni kendilerinin belirlemesi gereken bir tahmin oyunu ortaya çıkar. Bu yöneticilerin değerlendirmelerini kendilerinin seçmesine neden olur. Geleneksel performans değerlendirme süreci aşağıdaki gibidir.

Geleneksel performans yönetimi:
ÇALIŞAN performans sergiler.
YÖNETİM performans döngüsü tamamlanana kadar belirlenmeyen beklentilere göre değerlendirir.

Ancak performans yönetiminin geleneksel performans değerlendirmenin ötesine geçmesi gerekmektedir. 

Öncelikle, yönetim organizasyonun stratejik hedeflerini tespit eder. İkincisi organizasyonel hedefler her bir birimin, departmanın, ekibin ve çalışanın beklentilerine göre dizilir. Üçüncü olarak hedefler tartışmaya açılır; böylece gerçekleştirilecek ölçülebilir hedeflerin belirlenmesi sürecinde organizasyonun katılımı sağlanır. Temel odak noktası tek bir değişken yerine sağlam bir karnedir. Bu da bireyler, ekipler, departmanlar, birimler ve organizasyonun bütünü için performans göstergeleri formüle edilirken iletişimi kilit bir bileşen haline getirir.

Küresel olarak İK alanında en iyi olan isimler zamanlarının büyük bölümünü performans yönetimi sürecini daha etkin hale getirmeye çalışarak geçiriyor.
Gelişmelerden biri; yaşlanan küresel işgücünün yarattığı endişedir. Yaşlanan tepe hatta orta kademe yöneticilerin yedeklenebilmesi için çok yetenekli bireylerin organizasyona çekilip elde tutulması ve geliştirilmesi artık şart hale geldi. Terfi için düşünülen bireylerin mevcut işlerinde iyi performans göstermesi olmazsa olmazdır. Bununla birlikte, mevcut görevdeki başarı bireyin daha yüksek bir sorumluluğa atandığında yüksek performans göstereceğini garanti altına almaz. Potansiyeli değerlendirmek, bireyin bir üst pozisyonu yedeklerken başarılı olması için gereken yetkinlikleri farklı bir bakış açısıyla ölçmeyi gerektirir. Bu nedenle mevcut işteki objektif performans yönetimini (ayrı bir süreç olan) olası terfi için gereken potansiyel değerlendirmeden ayrı tutmak çok önemlidir.

İkinci bir yeni gelişme giderek daha çok organizasyonel liderin davranışları (kişilerin sonuçları üretirken diğerleri ile nasıl performans gösterdiğini) ve sonuçları değerlendirmeyi öğrenmesidir. Pek çok üst düzey başarısızlık diğerleri ile anlaşma beceriksizliğinden kaynaklanır. Bu, davranış seviyesinde bir sorundur. Bu nedenle başarı için kullanılan sonuçları ve yaklaşımları belirlemek önemlidir.

Üçüncü bir yeni gelişme, performansı formüle etmek, derecelendirmek ve değerlendirmek için teknoloji destekli yöntemlerin kullanılmasına gittikçe daha çok odaklanmaktır. Teknoloji ile desteklenen yöntemler artık performans yönetim sistemleri ile iç içe geçiyor. Bu, özellikle coğrafi olarak dağınık çalışanlar için geçerli.