İnsan Kaynakları’nda Kurallar Değişiyor mu? Pandemi Dönemi ve Sonrası

Favorilere Ekle

Aslan Onur Nacak
PhD I SHRM-SCP
İnsan Kaynakları Yönetimi I Stratejik Planlama

 

Uzun yıllar sonra bile bahsi geçtiğinde hiç de iyi anılmayacak olan 2020 yılı, arkasında yorgun yönetimler ve toplumlar bırakmaya hazırlanıyor. Önümüzdeki en az bir yarıyıl daha bu zorlayıcı şartların etkisini hissedeceğimiz noktasında da şimdiden herkesi ikna etmiş durumda. Devam eden uluslararası ticaret savaşlarına ve bölgesel soğuk/sıcak çatışmalara rağmen sene başında hâkim olan temkinli iyimserlik ve büyüme beklentileri, Wuhan orijinli bildiğimiz korona virüsün yarattığı kitlesel tahribat sonucu, yerini Dünya Savaşları’ndan sonra yakın tarihin gördüğü en büyük kriz yönetim sürecine bıraktı. Hükümetler ve iş dünyası, bir yandan toplum sağlığını koruyucu tedbirleri uygulamaya çalışırken bir yandan da aktif ekonomik ve sosyal düzeninin en az hasarla pandemi sonrasına transferini hedefler konumundalar.

Mühendislikleri sadece sürekli büyüme ve pazarın gelişimi üzerine kurgulanmış işletmeler, çalışanlarının sağlıklarını koruma refleksleri, tüketicilerin sokaktan çekilmeleri, ham maddeye ulaşımdaki engeller, finansal kaynakların kısıtlanması gibi birçok nedenle operasyonlarında çeşitli farklılaşmalara gitmek sorunda kaldı. Bunların büyük bir kısmı vicdan ile bilançolar arasında sıkışarak yaşamsallık savaşı verdikleri bir yılı geride bırakıyorlar. 

Gelecekteki benzer süreçlere hazır bulunuşluk bağlamında, strateji uzmanlarının bir bölümü bu tip VUCA  hâkimiyetindeki dönemlerde –bu terimle yazı boyunca sık sık karşılaşacaksınız-  uzun erimli planlamalar yapmak yerine çevikliği ön plana çıkarırken, başka bir kesim ise olasılık dâhilindeki her durumu adreslemeyi hedefleyen senaryo uzaylarına geçişi savunuyorlar. Fikir ayrılıkları, sadece strateji belirleme alanında yaşanmıyor. Pandemi sonrasının “bir sıçrama ve sıçrama yapılan noktaya geri dönüş” şeklinde mi neticeleneği yoksa “sıçrama sonucunda ulaşılan pik noktada yeni bir denge ve düzenin mi kurulacağı” konusunda da farklı görüşler mevcut. 

Bize göre, pandemi şartlarını yaşamaya başladığımız noktaya bir geri dönüş artık söz konusu değil. Ancak yaşam ve çalışma şartları normalleştikçe, pandemi döneminde ulaşılmış olan tepe noktalarından somut bir geri çekiliş yaşanacaktır. Bir tür kesikli denge durumu yaşanacak ama günün sonunda hayatlarımızdaki reel değişim başlangıçta bazı kesimler tarafından çizilen tablonun somut bir şekilde gerisinde kalacaktır. Büyük resimde değişim biraz daha ileri bir noktadan devam edecek.  Birçok uzman tarafından sahiplenilen, pandemi döneminin devrimci değil, yaşanan evrim sürecini hızlandırdığı görüşü kuvvetli kanıtlara sahip duruyor. 

2020’ye Başlarken Ajandalarımızda Neler Vardı?

Bugünden geriye yalnızca bir takvim yılı gittiğimizde, 2020 yılı ve ötesi için İnsan Kaynakları ajandalarına, üzerinde uzmanların büyük bir bölümünün antant kaldığı altı ana başlığın not düşülmesini önermiştik . Bununla birlikte, pandemi yalnızca toplumlar ve devletler üzerinde değil doğal olarak iş dünyası ve onun kilit bileşeni insanlar üzerinde de muazzam bir etki yarattı. Bu nedenle, öncelikle geçen seneki altı önerimizi, yalnızca on iki ayın sonunda kısaca yeniden ele almak istiyoruz. 

2020 Başında Ajanda Konuları

 

Pandemiyle Birlikte Değişim

Önem

Aciliyet

Yeni kuşakların beklentilerine uyum

Aynı

Dönemsel azalma

İşgücü yapısındaki ve işlerin yapısındaki değişim

Artış

Artış

Organizasyonlar için doğru yeteneklere ulaşma zorluğu ve zorunluluğu

Yüksek artış

Aynı

İnsan Kaynakları’nın operasyondan stratejik seviyeye geçişi

Yüksek Artış

Artış

Analitik yaklaşımın gücü ve İnsan Kaynakları fonksiyonunda rolü

Aynı

Dönemsel azalma

Performans, ödüllendirme ve ücret yönetimi süreçlerinin yeni çevreye adaptasyonu

Yüksek artış

Artış


Durumun özeti olan yukarıdaki tabloda dikkatinizi çekmek istediğimiz nokta, altı başlığın hiçbirisinin bu dönemle birlikte ajandalarımızın dışarısında bırakmayacağız. Pandemi sonrası da ilgi alanımızın merkezinde olmaya devam edecekler. Bununla birlikte, pandemi döneminin şiddetlendirdiği VUCA şartları, bu konuların önem ve aciliyetlerini etkilemiş gözüküyor. Halen birçok organizasyonun yaşamsallık savaşı içerisinde olması, çalışanların bir işe sahip olmayı öncelikli hedef olarak belirlemesi, özellikle yeni kuşakların üyelerinin iş dünyasından beklentilerinin şimdilik ötelenmesine neden olmuş durumda. İş dünyası açısından da, bu konu önemini korumakla birlikte hemen cevaplanması gerekenlerden bir tanesi artık değil.

Son on yılın yükselen yıldızı geçici iş gücün ve işlerin yeniden tasarımı pandemi süreci ile birlikte yıldızını iyice parlatmış durumda. Örgütsel bağlılık, kurumsal kültürün korunması gibi tüm açmazlarına rağmen iş dünyasının giderek artan bir şekilde tercih etmeye başladığı geçici iş gücü uygulamaları ve yeniden tasarlanan işler, çalkantılı dönemlerde şirketlere ne kadar esneklik ve maliyet avantajı sağladıklarını bir kere daha gösterdi. Yapılan araştırmalar, şirketlerin 48%’sinin pandemi sonrası geçici iş gücü kullanmayı, 32%’sinin tam zamanlı çalışanlarının bir kısmını geçici iş gücüne dönüştürmeyi planladığını gösteriyor (Gartner;2020). Kısaca, hem önemde hem de aciliyette bir artış mevcut.

Doğru yeteneklere ulaşabilmek şirketler için uzun dönemli bir problem sahası. İnsan Kaynakları’nın tüm fonksiyonları arasında en kritiği ve baş ağrıtanı. Organizasyon olarak bu alt fonksiyonda başarılı iseniz takip eden performans, uyum, gelişim ve çalışan deneyimi süreçlerini de az kaynak ve yüksek verimle sürdürme ihtimaliniz çok yüksek. Tabi bir de bunun tersi senaryo var. 

Bir problemi sahasını temizlemek, doğru yeteneklere ulaşmak gibi,  hem zor hem de zorunlu ise orası yöneticiler için öncelikli olmalıdır. Pandemi şartlarının, çalışma hayatına girişini hızlandırdığı ve yaygınlaştırdığı yeni çalışma modelleri, hem uzmanlık hem de yönetsel beceri gerektiren rollerin doğru çalışanlara teslim edilme zorluğunu ve zorunluluğunu artırmış durumda. 

Bugün kişisel disiplin seviyesi ve dayanıklılık eşiği yüksek, VUCA şartlarında da sürdürülebilir yüksek performans sergileyebilen, inisiyatif kullanma özgüvenine sahip, gerektiğinde bireysel çalışma yapabilmesini sağlayacak çoklu yetenek setlerine sahip, dijital araçlar ile barışık adaylar ön planda ve maalesef burası genel yetenek havuzunun en sığ yeri. Dolayısıyla rekabet sert olacak.  

McKinsey tarafından yapılan bir araştırma, önümüzdeki on iki ayın yeni işe alım konusunda çok parlak olmayacağını gösterse de (Şirketlerin 67%’si bu dönemde daimi kadrolarının doldurulmasına fazla zaman ayırmayacağını belirtiyor); şirketlerin 63%’sinin BT alanında daha fazla istihdam gerçekleştireceğini söylemesi rekabetin nerede sertleşeceği konusunda da fikir veriyor. Bu rekabet sürecinin, on iki ayın ötesinde doğru ilerledikçe BT’den diğer fonksiyonlara da yayılacağını kabul etmek doğru bir yaklaşım olacaktır.

Her musibetten bir hayır doğar sözünü hatırlatırcasına, pandemi, İnsan Kaynakları’nın yıllardır şirket yönetimlerini stratejik bir ortak olduğuna ikna etmek için gösterdiği çabaların yarattığı etkiden daha fazlasını ilk birkaç ayında başardı.

Muhtemelen hiçbir dönem yönetimler İnsan Kaynakları profesyonelleri ile korona virüs salgını dönemindeki kadar yakın çalışıp onların uzmanlıklarına başvurmadılar. İnsan kaynağına ve teknolojiye yapılan yatırımların ve uygulanan politikaların, stratejik ve tek elden yönetilmesi gereken, fonksiyonların İK ve BT liderlikleri olmadan tek başına karar veremeyeceği kadar kritik konular olduğu artık yaygın şekilde kabul görüyor. Üst yönetimler, bu alanlardaki stratejilerin ne olması gerektiğini gerçek sahiplerinden duymak istiyorlar. 

İK analitiğinin, organizasyonlarda başta strateji belirleme olmak üzere, değer yaratıcı bir şekilde kullanımını ajandaların dışarısına çıkarmak söz konusu bile olmamalı. Ancak dönemsel öncelikleri ve bu alanda İK dünyasının son dönemde oldukça mesafe kat ettiğini düşündüğümüzde aciliyette şimdilik kaydıyla bir azalma olmasını doğal karşılamalıyız.

Performansı; gelişim, takdir ve ödüllendirme yerine doğrudan ücretle bütünleştirmek ne çok önerebileceğimiz ne de çok kabul gören bir yaklaşım. Bununla birlikte, yeni nesil süper işler, bunların sorumluluğunu üstlenen süper yetenekler, proje takımlarının organizasyon yapılarında artan hâkimiyeti, herhangi bir yerden de çalışabilme gerçeği, bu iki fonksiyonu geçen sene aynı konu başlığı altında ajandalarımıza dâhil ettirmişti. Daha esnek, daha çevik performans ve ücret sistemleri kurmak, anlık geri bildirim, sık ve somut değerlendirme fırsatları sunan OKR tipi performans sistemlerine geçiş yapmak, geniş ücret bantlarını kullanmak, ücretin ağırlığının azaldığı gelir paketlerini sunmak bu alanlardaki yenilikler arasında kendilerine yer buluyor. Pandeminin domine ettiği çevresel şartlar, şirketlere bu konularda adım atmayı daha önemli ve acil hale getirmiş durumda. İnsan Kaynakları, VUCA şartlarında da etkin çalışan performans, ödüllendirme ve ücret sistemlerini tasarlayarak yönetimlere sunmak durumunda. Tıpkı, stratejik bir paydaşı yapması gerektiği gibi…

Böylece, tam bir sene önce sizlerle paylaştığımız altı ana başlığı, pandemi dönemi ışığında bir daha gözden geçirmiş olduk. İnsan Kaynakları’nın yeni geleceği ile ilgili kritik konuların sadece bunlarla sınırlı olmadığını da söylemeliyiz. Pandemi dönemiyle birlikte, güven duygusunun kuvvetlendirilmesinden dijitalleşmeye, iç iletişimin kanallarının yeniden yapılandırılmasından değişen liderlik yetkinliklerine kadar öncelik listelerine eklenen konularla ajandalarımız daha da kalabalıklaşmış durumunda. Yazının son bölümünde bunlara ilgili görüşlerimizi de paylaşmak istiyoruz:

Güven Duygusu

Kurumsal bağlılığı etkileyen değişkenlere bakıldığında, güven duygusunun her boyutuyla listelerin zirvesinde ücrete eşlik ettiğini görürüz. Özellikle 2008 krizinden sonra bu durum daha da güçlendi. Çalışanın işinin güvende olduğuna dair kabul seviyesi, yöneticileri ve ekip arkadaşları ile kurduğu ilişki, organizasyon içerisindeki adalet algısı, onun bağlılığını dolayısıyla da verimliliğini etkileyen en önemli faktörler arasında. Özetle,  bir çalışan olarak yarınlarımız ve yakınımızdakilerle ilgili endişelere sahip olmak istemiyoruz.  

Pandemi dönemi, çalışanlara ve yöneticilere bu bağlamda karşılıklı eşsiz fırsatlar yarattı. Yönetimler, bu zorluklarla dolu dönemde ekiplerinin dayanıklılık, stres altında çalışma, bağlılık, kişisel disiplin gibi çok sayıda yetkinliklerini canlı ortamda görme şansına sahip olurken, çalışanlar da pazarın daraldığı, gelirlerin minimize olduğu dönemlerde şirketlerinin kendilerine nasıl bir yaklaşım sergileyebileceği konusunda net fikirler edindiler. Bu bilgiler, hem şirket yönetimleri hem de çalışanlar tarafından normalleşme döneminde yetenek yönetimi, kariyer planlama ve istihdam tercihlerinde mutlaka hatırlanacak. Olumlu ve olumsuz tecrübelerin tamamı uzun bir dönem karar süreçlerine bir faktör olarak dâhil edilecek. 

Güven unsuru ile yaratılan olumsuz algıların değiştirilmesi zamansal boyutta maalesef çok yavaş ilerliyor. Bu nedenle, çalışanlarla ilgili hak kısıtlayıcı kararlarını iyi açıklayamayan, orantılılık ilkesini göz ardı eden yönetimler, şartları düzeltmek için hamleler yapsa bile, piyasaların açılmasıyla birlikte yetenek kayıplarına hazır olmalıdır. Yine çalışanlar tarafından, geneli etkileyen VUCA dönemlerinde daha riskli olduğu görülen hizmet, turizm, perakende gibi sektörlerden üretim ve teknolojiye doğru kaymalar olması kaçınılmaz gözüküyor.  

İletişimin Gücü

İnsanlar, doğaları gereği belirsizlikten kaçınmak isterler. Çevrelerinde olup bitenler hakkında hızlı ve doğru bir kavrama ihtiyacı duyarlar. Gri alanlar, siyah ve beyazlardan fazla fırsat yaratsa da, biz yine de tam olarak ne olacağını ve nasıl etki yaratacağını bilmeyi daha çok tercih ederiz. Üstüne üstlük Hofstede’nin kültürler üzerinde yaptığı araştırmada görüldüğü gibi, Türk kültürü gibi risk alma iştahının düşük olduğu bir sosyo-kültürel yapı içerisinde büyümüşseniz, belirsizlikten kaçınma talebinizin şiddeti artar.

Küçük ölçekli organizasyonlarda dahi resmi/resmi olmayan birçok farklı kanal ve kaynaktan bilgi bombardımanın olduğu pandemi dönemi, iyi kurgulanmış iletişim yapılarının ne kadar değer yaratıcı olduğunu bizlere gösterdi. Gelecekte, arkasında her zaman bir pandemi olmasa da, benzer etkileri yaratabilecek birçok VUCA ortamını yönetmek durumunda kalmamız sürpriz kabul edilmemeli. Bunu yalnızca bugüne değil, İkinci Dünya Savaşı sonrası yaşanan altın yılların, 1970’lerden sonra ortaya çıkan krizlerle sürekli kesintiye uğraması ve bu kesintilerin zaman içerisinde frekanslarının sıklaşmasına bakarak da söylüyoruz. Yeni dönem; güvenilir, sürekli erişilebilir, hızlı, çalışanlara her türlü desteğin sunulabildiği, kesintisiz bilgi akışının gerçekleştirildiği iletişim platformlarının kurgulanmasını zorunlu hale getiriyor. 

Her Yer Ofis

Bir ucuna yeni kuşakların beklentileri ve iş gücünün değişen yapısını diğer ucuna maliyetlerin optimizasyonunu yazabileceğimiz uzaktan çalışma, pandemi dönemiyle neredeyse zorunlu çalışma modeline döndü. Uzaktan çalışmaya muhafazakâr yaklaşan birçok şirket, daha önce şirket dışında yapılamaz gördüğü birçok işle ilgili kabullerini değiştirmek zorunda kaldı. Bazıları, bu kadar büyük ofislere neden sahip olduklarını sorguladı. Çalışanlar, sabah uyandıklarında joker haklarıyla tüm süreçleri pas geçerek doğrudan bilgisayarlarının başına oturdu. Daha önce hayal edemedikleri kadar ekstra zamanlara sahip oldular.  

Diğer taraftan uzayan evden çalışma dönemleri, kişisel disiplini, dirençliliği düşük veya sosyalleşme becerisi/ihtiyacı yüksek olan çalışanlar için zorlayıcı hale geldi. BT altyapısı uzaktan çalışmaya uygun olmayan şirketler, güvenirliği ve sürdürülebilirliği düşük durumsal çözümler üretme telaşına düştü. İletişim, kültür, bağlılık, örgütsel vatandaşlık, motivasyon, liderlik, yönetişim alanlarında dönüşüm ve değişim ihtiyaçları ortaya çıktı.

Çözülmesi gereken ne kadar problem sahası olursa olsun, bu dönemin tecrübeleri, sadece evin değil, ofis dışı her mekânın ofis gibi kullanılması sürecini hızlandıracaktır. Evlerimizde, sosyalleşme ve eğlence alanlarında ofislerimizden izler taşıyan birçok altyapı ve araç gereci daha sık göreceğiz. Şirketler, BT araç ve donanımlarını bu gerçeğe göre seçmek durumunda kalacak. Daha düşük sabit ofis maliyetleri yönetimlerin yüzünü güldürürken, rolleri uygun olan çalışanlar diledikleri yerden çalışma özgürlüğünü elde edecek. Peki, ofisler kapanacak mı? Tabi ki hayır ama krallıklarını başka mekânlarla paylaşmak durumunda kalacaklar. 

Daha Çevik Daha Esnek

Çeviklik ve esneklik konusunda yazılacak, çizilecek o kadar çok şey var ki tek başına bir dergiyi dolduracak kadar içerik üretilebilir, bir seminere konu olabilir. Bu zenginliği bir paragrafta anlatmayı denersek; pandemi öncesinin de gündem maddesi olan esneklik ve çeviklik, VUCA şartlarının panzehiri olarak kabul ediliyor. Birçok şirket, süreçlerini daha çevik ve esnek hale getirebilmek için yatırımlarına uzun bir süredir devam ediyordu. Bunlar, şimdiden bu yatırımlarının karşılıklarını almaya başladı. Ağırdan alanlarsa zamanı yakalama için bir dönem daha yoğun çalışmak durumundalar. İnsan Kaynakları fonksiyonuna baktığımızda, işe alım, iş gücü yapısı, iletişim, performans, ücret ve iletişim bu sürece en çok dâhil edilmesi gereken alanlar olarak sıralanabilir.

Teknolojik Genleşme

BT, pandemi öncesi organizasyonların genel yapısında en uçtaki sinirlere kadar ilerlemişti. Bütün iş dünyası bir şekilde kendisini bu alana yatırım yapmak zorunda hissediyordu. Bazı şirketler, asıl sektörleri olmamasına rağmen, kendilerini aynı zamanda bir BT şirketi olarak görmeye, teknolojik altyapıları ile öne çıkmaya başladı. 

BT penceresinden, yeni dönem, rekabet üstünlüğü ve sürdürülebilirlik için çıtanın birkaç tık yukarı taşınmasını gerektirecektir. Bir sonraki teknolojik genleşme; yalnızca süreç otomasyonunu, denetimleri, haberleşmeyi, veri transferi ve korunmasını, dijital toplantı odalarını, vb. değil; yaygınlaştırılmış yapay zekâ kullanımını, birbirleriyle daha hızlı ve güvenli konuşan sistemleri, artırılmış gerçeklik üzerinde kurgulanmış sistem ve süreçleri, çalışanların zaman ve mekândan bağımsız desteklenmesini, hatta sosyalleşebilmesini de kapsayacak büyüklükte olacak. 

 Farklılaşan Öğrenme Deneyimi

Çalkantılı dönemlerin hızlı dönüşümler yaratabildiğini biliyoruz. Pandemiyle birlikte öğrenme ve gelişimde sütununda olan tam anlamıyla buydu. Mesleki ve kişisel gelişim programlarını bir yana, örgün eğitim bile tamamen dijital platformlara taşındı. Yeni modelin, bireysel disiplin ve ilgiyi çok daha önemli hale getirdiği, bununla birlikte arasından seçim yapılacak alternatifleri çoğalttığı muhakkak. Ancak uygulamalı yapılması gereken eğitimler ile ölçme ve değerlendirme süreçleri hala gri bölgede bile değil.

Bugünden birçok seçeneğe kavuşacağımız pandemi sonrasına baktığımızda hibrit modellerin, yalın dijital öğrenme veya yalın geleneksel öğrenmenin yerini alacağını düşünüyoruz. Bununla birlikte, esas dönüşmesi gerekenin geleneksel eğitim yöntemleri ve kurumları değil, altın çağını yaşayan dijital platformlar olduğunu da belirtmeliyiz… Katılımcılarına bilgi kazandırma konusunda geleneksel eğitimlerin seviyesini yakalayan dijital öğrenme için, uygulama gerektiren beceri kazanımı ve koçluk/süpervizyon gerektiren davranış odaklı alanlarda hala gidilecek çok mesafe var. Artırılmış gerçeklik, sanal gerçekliğin yaygın şekilde öğrenme deneyiminin parçası olması ise teknolojinin daha az maliyetle ulaşılabilir hale gelmesi ile mümkün olacaktır.
  
 Yeni Nesil Liderler ve Öne Çıkan Yetkinlikler

Çalışma düzenlerinin, çevresel şartların ve ihtiyaçların değiştiği bir senaryoda, şirketlerin liderliklerinden beklentileri aynı kalmayacaktır. Konvansiyonel dönemi bir süredir terk etme hazırlıkları yapan, pandemiyle birlikte bu hareketine hız kazandıran iş dünyasının, yeni nesil liderlere ihtiyacı var. Yazıyı, başından itibaren hatırlayacak olursak; VUCA, daha çevik, daha esnek, hibrit, uzaktan çalışma, dijitalleşme, güven, değişim gibi birçok kavram gözümüzün önünde flaşlar halinde yanıp sönecektir. Bunların yanında, şirketlerin riskleri yönetebilmek adına daha geniş coğrafyalara, sektörlere açılma yönündeki stratejileri seçme olasılıkları, yeni tip liderliğin yetkinlik seti üzerinde belirleyici olacaktır.

Geleceğin liderleri; koçluk yetenekleri kuvvetli, karmaşıklık ve belirsizlik şartlarında da organizasyonlarını başarıya taşıyabilen, çalışma arkadaşlarını fiziksel ortamlara bağlı kalmadan da ortak hedeflere yönlendirebilen, motive eden ve ortak bir kültür şemsiyesinin altında buluşturabilen, zor kararları alabilen, direnci yüksek, dijital uyumda rol model davranışlar gösterebilen değişim ajanları olmak durumunda. 

Pandemi, çok fazla yeni bir şey söylemese de iş dünyasının son on yıldır yaşadığı teknoloji temelli en büyük dönüşüm ve değişim süreçlerinden bir tanesini hızlandırdı. Değişim sürecini ağırdan alan birçok yönetimi harekete geçirdi, bazı değişimlerin gerçekleşemeyeceğine inanan liderlerin düşüncelerini değiştirdi. Bu derece hızlanan bir değişim ve dönüşüm süreci ile dost olmak, strateji ve operasyonları uyumlu hale getirmek, yeniliğin yaratacağı bilinmezlikleri ve zayıflıkları doğru adreslemek iş dünyasının öncelikleri olacaktır. İnsan Kaynakları açısından güzel haber, her yönüyle çalışanlar üzerinde etkisi olacak bu süreçte daha önce olmadığı kadar kritik roller üstlenme şansına sahip olacağız.