0
Geleceğin Liderleri Nasıl Olacak?
Liderlik tarzlarındaki geleneksel yaklaşımlar; günümüzün hız, iletişim ve birey temelli dünyasında artık yetersiz kalıyor. Karizmatik liderlik yerini entelektüel liderliğe bırakıyor. Kendini ve çevresini motive edebilen, iletişim yeteneği kuvvetli, küresel bakış açısıyla hareket eden, yenilikçilik ve yaratıcılığı temel ilke olarak benimseyen liderler aranıyor.
Peki tüm bu gelişmeler yaşanırken, acaba Türkiye’de şirketler bu konuda nasıl bir eğilim içerisindeler? Hangi liderlik modellerini benimsiyorlar ve nasıl bir liderlik geliştirme programı uyguluyorlar? Diğer yandan geleceğin liderlerini nasıl tasvir ediyorlar? Hangi özelliklerin gelecekte, liderlik için ‘kaçınılmaz’ olduğunu düşünüyorlar?
3M, Damat & Tween ve Borusan Holding’in İnsan Kaynakları Yöneticileri, kendi şirketlerinden yola çıkarak bu soruları cevaplıyor. Amrop International Ortağı Yeşim Toduk Akiş ise, ‘Liderlik nedir?’ başlığı altında, iş yaşamının her alanında olduğu gibi liderlik alanında da yeni kavramların karşımıza çıktığı bu dönemde çerçevesi ‘belirsiz’ gibi görünen bu kavramı aydınlatıyor.
3M’de her çalışan bir lider...
İlk durağımız 3M… Şirketin İnsan Kaynakları Koordinatörü Yosun Sezgin Uluer; 3M’in İnsan Kaynakları politikasının en önemli özelliğinin her çalışanını bir lider olarak görmesi olduğunu ifade ederek sözlerine başlıyor ve bunu “Hepimiz Lideriz” sloganı ile özetlediklerini belirtiyor. Sezgin; en alttan en üst seviyeye kadar tüm çalışanların “süreç sahibi” olmasının; bir diğer deyişle A'dan Z'ye tüm süreçten sorumlu olmasının 3M'in en önemli felsefesi olduğunu ifade ediyor ve şirketlerinde uygulanan liderlik sistemi ile ilgili olarak şu bilgileri veriyor: “Six Sigma metodolojisi, 3M çalışanlarının farklı projelerde yer almalarını sağlıyor. 3M'in hizmet verdiği sektörlerin çeşitliliği düşünülünce de, bu sistem daha da önem kazanıyor, çünkü çalışanların vizyonu büyük ölçüde genişliyor.”
3M’de “liderlik yetkinlikleri”nin bir ölçümleme aracı olarak kullanıldığını ve şirketin her türlü fonksiyonunun performans değerlendirmesinde ele alındığını belirten Sezgin; bu yetkinliklerin gerek kişisel gerekse yönetici gelişimi için kullanıldığını ve “liderlik yetkinlikleri”nin ölçümlemede oldukça önemli bir odak noktası olduğunu belirtiyor. “Her fonksiyon için konulan hedeflerle ilgili performans skorunun yanı sıra, liderlik skoru da 3M çalışanları için göz önüne alınan bir kriter. Ayrıca, “liderlik yetkinlikleri” sadece yöneticilerin performans yönetiminde kullanılmakla kalmıyor, her yönüyle 3M’in çalışma kültürüne entegre ediliyor.”
Yetenek Havuzu oluşturuluyor
Kişisel kariyer planlarında ise “liderlik yetkinlikleri”nin daha etkili fırsatlar yaratmak için kullanıldığını belirten Sezgin; bu yetkinliklerin 3M’in her kademe çalışanında aranan bir özellik olması nedeniyle, işe alımlarda da göz önünde tutulduğunu ifade ediyor. Bu anlamda ‘Yetenek Havuzu’ olarak adlandırdıkları bir anlayışları olduğunu belirten Sezgin; bu havuza giren kişilerde 3M’in felsefesine uygun kriterler arandığını ve gelecek vaad eden, doğru kişiler üzerinde durulduğunu ifade ediyor ve ekliyor: “Herkesin A’dan Z’ye kendi departmanlarından sorumlu olması ve kendi katkılarını ölçmeleri sağlanıyor. Her seviyede çalışanın önlerini görmeleri için gerekli ortam yaratılıyor.”
Bireyler gelişirse, şirketler de gelişir
Liderlik gelişiminin, insanların gelişmesine yardım etmekten ibaret olduğunu belirten Sezgin; “ancak ve ancak bireyleri geliştirebilirsek şirketin gelişmesini sağlayabiliriz” diyor ve bu anlayışın 3M’de nasıl yansıdığına ilişkin şu bilgileri aktarıyor: “St. Paul’da bulunan 3M merkezinde bir Liderlik Gelişim Enstitüsü kuruldu. Burada, ‘yüksek potansiyelli kişiler’ hızlandırılmış Liderlik Gelişim Programı’na katılabiliyorlar. 17 gün boyunca CEO tarafından belirlenen 3M konuları / problemleri üzerinde çalışıyorlar ve iki saatlik bir oturumda buldukları çözümleri CEO ile paylaşıyorlar. Burada gerçekleştirilen bir çalışmada, ekiplerden biri pazar - odaklı bir araç yarattı ve bu araç halihazırda 3M’in stratejik planlama sürecinde kullanılıyor.”
Önce kendinizi keşfedin
“Başkalarını yönetmeden, onlara yardımcı olmadan önce, kendinizi keşfetmelisiniz” diyen Sezgin; özellikle geleceğin liderlerinde önem kazanacağını düşündüğü özellikleri de şu şekilde sıralıyor: “Gerçeklik (yaptıklarınız ve söyledikleriniz kim olduğunuzu gösterir), kendinin farkında olma (duygusal ve kişisel farkındalık), alçakgönüllülük (herkesten her zaman bir şeyler öğrenebileceğinizi gösterebilirsiniz).”
Geleceğin liderleri olmak isteyenlerin; açık, basit, gerçeğe dayalı bir vizyon yaratarak, bu doğrultuda iletişim kurarak ve vizyonu kurumsal stratejilere çevirerek hayata geçirmesi gerektiğini belirten Sezgin; liderlerin, çalışanları kontrol etmek yerine onları geliştiren, enerji ve moral veren kişiler olması gerektiğini vurguluyor ve ekliyor: “Bir lider herkesi bağlayacak kadar kendine güvenli olmalıdır ve sınırsız tarzda davranabilmelidir. Ayrıca agresif hedefler koymalı, mali sorumluluk ve taahhütlerin farkında olmalıdır. Organizasyon ve iş süreçlerini, şirketin stratejileri ile tam örtüştürmeli ve bunları şirketin her seviyesine indirebilmelidir.”
Borusan liderlik modeli
Borusan Holding İnsan Kaynakları ve Six Sigma Genel Müdür Yardımcısı Semra Akman ise; Borusan Grubu şirketlerinin yönetimini doğrudan veya dolaylı olarak etkileyebilen ve şirketler üzerinde kontrol yetkisi olan tüm yönetim platformlarının ortak bir isimle; Kurumsal Merkez (Corporate Parent) olarak adlandırıldığını ifade ederek sözlerine başlıyor. Kurumsal Merkez’in, Grup hedeflerine / kritik başarı faktörlerine ulaşmak için gereken standartları belirleme, mevcut standartları yükseltme, stratejik fonksiyonlar ve prosesler için değişim liderliği yapma konularında görev aldığını belirten Akman, şöyle devam ediyor: “Holding kurumsal fonksiyonları ise; Grup şirketleri için, stratejik iyileştirme alanlarında ve değer yaratabilecekleri diğer konularda standart belirleme, önerme, ikna etme, teşvik etme, denetleme ve kontrol etme görevlerinden sorumludur. Bu politikaların, kuralların ve prosedürlerin tespiti aşamasında Holding, Grup şirketlerinden görüş alır. Bu çerçeve içinde şirketler kendi yönetimleri tarafından yönetilir, bireysel yaratıcılıkları ile köklü Grup kültürünü Grubun ortak hedeflerinde birleştirmek suretiyle hareket ederler.”
İnsan Kaynağı, en değerli varlık...
Şirketlerinin organizasyon yapısının hiyerarşik bir modelde oluşturulduğunu, ancak kararlarda katılımcılığın esas olduğunu vurgulayan Akman; uygulanacak kararların, bilfiil uygulayıcılarının görüşleri alınarak ve katılımları sağlanarak oluşturulmasının benimsendiğini, bununla birlikte sorumluluğun bireysel bazda kalmasının da esas olduğunu belirtiyor. “Şirket Genel Müdürleri, Yürütme Kurulları ile birlikte İş Biriminin stratejik ve operasyonel yönetimini, belirlenmiş ve Yönetim Kurulları tarafından onaylanmış hedefler doğrultusunda yürütürler” diyen Akman; hissedarlarına, çalışanlarına ve tüm iş ortaklarına karşı adil davranmak ve şeffaflık ilkelerinin Borusan'ın vazgeçilmez değerleri arasında olduğunu, bu anlamda uygulanan modelde de çalışanlardan bireysel inisiyatif ve sorumluluk beklendiğini ifade ediyor.
İşin sahibinin, kendi yetki sınırları doğrultusunda harekete geçmesinin beklendiğini, tanımlanmış risk sınırları içinde yapılmış hataların, kabul edilebilir hatalar olarak değerlendirildiğini belirten Akman; sürekli iyileştirme ve takım çalışmasını ön plana çıkaran ortamlarında İnsan Kaynağının da, kurumsal itibar ile beraber en değerli varlık olarak kabul edildiğini ifade ediyor ve şöyle devam ediyor: “İnsan Kaynağı yönetiminde yeni düşünce ve akımlara yer verilir. Yüksek vasıflı kişilerin üstün performans gösterebileceği, daima gelişen, kendini yenileyen bir kurum yaratmak için başarısını ispatlamış, modern, kültürümüze ve iş yapımıza uygun yönetim teknikleri uygulanır.”
Borusan Üniversitesi lider yetiştiriyor
Yüksek performans ve potansiyel sahibi olduğunu kanıtlayan, kilit görevlerde çalışan tüm Borusanlılar’ın sadece çalıştıkları şirketin değil, Borusan Grubu'nun da beşeri sermayesi olarak algılandığını vurgulayan Akman; bu sermayenin en etkin şekilde değerlendirilmesini sağlamak amacıyla her yıl en geç Mayıs ayında düzenli olarak Holding İcra Komitesi, şirket Genel Müdürü ve Holding İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı'nın katılımıyla "Management Review" toplantılarının yapıldığını belirtiyor. Bu kişilerin gelecek kariyerlerinde hangi yönde ilerleyebileceklerini ve bunun için gereken eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin neler olacağının bu toplantılar doğrultusunda kesinleştirilerek uygulandığını belirten Akman; “Lider Geliştirme Programı”nın da bu çerçevede Borusan Üniversitesi konsepti ile bütünleştirilerek uygulandığını, amacın “üstün performans gösterecek potansiyel sahibi liderler yetiştirmek ve var olanları geliştirmek” olduğunu ifade ediyor.
Damat – Tween – ADV liderlik modeli
Şimdi de bir diğer şirketteki liderlik modeline ve bu konuda benimsenen yaklaşıma göz atalım. Damat – Tween – ADV İnsan Kaynakları Direktörü Cengiz Kayabaş “Dünyada en çok bilinen on erkek markasından biri olmak” şeklinde açıkladığı şirket hedeflerinin bu denli büyük ve net olması nedeniyle, şirketlerinin liderlik kavramı ve modelinin de, bu çerçevede şirket hedeflerini gerçekleştirecek yetkinliklerle şekillendirildiğini ifade ediyor ve şirketlerinin üst düzey yöneticilerinin sergilemiş oldukları liderlik modelini şu şekilde açıklıyor:
“Şirket hedeflerimizin gerçekleşmesi için yapılan tüm işleri çok iyi bilirler. Ekip üyelerine öğretmek istediklerinin amacını ve şirketimize katacağı katma değerin önemini son derece net açıklayarak, nasıl yapılacağını örneklerle öğreten, eğitici ve öğretici rölü üstlenirler. Ekip üyelerinin geliştirmek istedikleri yönlerini kendi profesyonel performansları ile ekip üyelerine aktarırlar. Gelişime odaklıdırlar. Ekip üyeleri kendilerine verilen işe başladıklarında lider olarak onları belli bir mesafeden izleyip kontrol ederler, ihtiyaç duyduğunda derhal ve spesifik olarak geri bildirimde ve destekte bulunurlar. Şirketimizin önceliklerini tespit ederler ve ekip üyelerine aktarırlar.
Hedefe ulaşmanın ardından başarının vereceği mutluluğu ekip üyelerine çok iyi anlatarak onları özendirirler. Çalışanlarının başarısı ile mutlu olurlar. Sadece mevcut görevlerine değil, ayrıca ekip üyelerine de bağlılık ve sorumluluk duygusu taşırlar. Şirketimizin hedeflenen başarıya ulaşması için şirket performansı ile ekip üyelerinin performansının istenen düzeyde olabilmesi için tüm özveriyi gösterirler. Çalışanlarla ve şirketimizin ilişkide olduğu diğer tüm organizasyonlarla en üst seviyede iletişim halindedirler. Açık sözlü ve dürüsttürler. Ekip üyelerinin motivasyonunu ve performansını etkileyecek tüm gelişmeleri ön görmeye çalışırlar. Ayrıntıya önem verirler, dikkatli bir gözlemci ve dinleyicidirler. Geçmişteki hatalara takılıp kalmazlar, hatalardan ders çıkarırlar. Söyledikleri ile yaptıkları uyum içerisindedir. Ekip oluşturmada güvenin önemini iyi bilirler. Sertlik ile samimiyeti dengeleyip bir potada eritirler.”
Liderin destekleyici ve yetkilendirici davranışları
Gerçekleştirdikleri performans değerlendirmeleri sonucu ve iş akışı süreci içinde, potansiyeli tespit edilen çalışanlara kişisel gelişimlerini pekiştirici, kariyer gelişimlerine destek olacak dış kaynaklı eğitim programlarını uyguladıklarını belirten Kayabaş; iç kaynaklı eğitimlerini ise, daha çok ilgili üst düzey yöneticilerinin ekip üyelerine destekleyici ve yetkilendirici davranışlarda bulunması olarak belirtiyor. Kayabaş; bahsettiği bu davranışları da şu şekilde açıklıyor: “Sorun çözme ve karar alma sürecinde lider adayının katkısını sağlamak, ihtiyaç duyduğunda adaya destek olmak, bu süreçte adayla empati içinde olmak, adayın değerini ve şirketimize sağlamış olduğu katma değeri takdir etmek, adayla kararların ve sonuçların sorumluluğunu paylaşmak, adayın düşüncelerini açıkça ifade etmesine olanak kılmak, karar almaya ve inisiyatif kullanmaya özendirmek, adayın çözümler üretmesine ve uygulamasına olanak sağlamak, sonuçları değerlendirmesine imkan sağlamak.”
Vizyoner ve motivatör liderler
Kayabaş; günümüz çalışanlarının, karşılarında “işine her açıdan son derece hakim, kendini ve ekibini eğitici ve geliştirici, iç ve dış müşteri ile çok iyi iletişim ve empati kurabilen, motivasyon gücü kuvvetli, dürüst, adil ve samimi, şirketine ve dolayısı ile çalışanlarına yeni açılımlar oluşturabilen vizyoner ve motivatör liderler” görmek istediklerini vurguluyor ve bu kriterlerin yanı sıra “her açıdan daha çok insan odaklı” olmanın, küreselleşmenin giderek artmasının ve katılaşmasının kaçınılmaz olacağı gelecekte, şirketlerinin ve çalışanlarının hedeflerine ulaşabilmelerini sağlamak isteyen liderler açısından vazgeçilmez bir kriter olacağının altını çiziyor.
Lidersiz bir ekibin veya ekipsiz bir liderin başarıya ulaşmasının mümkün olamayacağı gerçeğinden hareketle, “insan odaklı yaklaşımların dışındaki diğer tüm kriterleri daha fazla geliştirsek ve iyileştirsek bile, bunlara paralel olarak insan faktörünün göz ardı edilmesi durumunda nihai hedefe ulaşmakta yeterli olunamayacağı muhakkaktır” diyen Kayabaş; bu belirlemeyi yaparken, göz ardı edilmemesi gereken bir unsuru da şu şekilde ifade ediyor: “İnsan odaklı yaklaşımlarda liderlerin sorumluluklarının yanısıra, ekip üyelerinin de liderlerini çok iyi takip etmeleri ve liderlerini bir eğitmen olarak görüp tüm bilgi ve deneyimlerini gözlemlemeleri gerekiyor.”
Liderlik: Takipçiler yaratmak ve takip edilmek
Evet, Türkiye’nin önde gelen şirketlerinin İnsan Kaynakları Yöneticilerinin, şirketlerinde uygulanan liderlik modelleri ile, bu konudaki görüşlerini dinledik. Ama şimdi Amrop International Ortağı Yeşim Toduk Akiş’e kulak verelim ve bu kadar üzerinde konuşulan liderlik kavramının ne olduğunu, 21. yy liderlerinin nasıl olacaklarını öğrenelim.
Liderliğin farklı yaklaşımlara göre farklı şekillerde tanımlandığını ifade eden Akiş, liderlik etmenin yönetmekten; yani hiyerarşik yapıda tepe yönetimin isteklerinin en alt kademeye kadar yayılması ve otoritenin kullanılmasından farklı olduğunu belirtiyor ve esas olanın, “takipçiler yaratmak ve takip edilmek” olduğunu vurguluyor: “Takipçiler yoksa liderlikten bahsedilemez” diyen Akiş; liderin içindeki coşkuyu tüm takipçilerine hissettirebilen ve onlara yol gösterebilen kişi olduğunu belirtiyor ve liderlikte vizyon, hedefler, adalet ve doğru görevlendirme iç içe geçmişse başarıya ulaşılabileceğini ifade ediyor ve ekliyor: “Liderlik karşılıklı güvenden ayrı düşünülemeyecek, tutarlı davranmak ve adil olmayı gerektirecek bir kavramdır; değişim ve yenilik gerektirir.”
21. yy liderlerinden ne bekleniyor?
Akiş’e göre; 21. yüzyıl liderlerinden her şeyden önce kendilerine inanmaları ve güven ortamını sağlamaları bekleniyor. Güven ortamının devamlılığını sağlamanın koşulunun, açık ve saydam bir iletişim olduğunu vurgulayan Akiş; açık bir iletişimi sağlayacak liderlerin iyi bir dinleyici olmaları, motivasyon sağlamaları, durumlara ve insanlara karşı duyarlı olmaları, örnek teşkil etmeleri ve mütevazı olmalarının da gerektiğini ifade ediyor ve “aksi halde liderin bir diktatörden farkı olmayacaktır” diyor.
Hızlı, etkin karar verme, zamanı iyi kullanmanın da 21.yy liderlerinin sahip olması gereken özelliklerden olduğuna işaret eden Akiş; “başarılı bir yönetim için, insanları yönetmek, işi yönetmek ve bilgiyi yönetmek gerekir” diyor ve şöyle devam ediyor: “Güven sihirli bir liderlik anahtarıdır. Burada liderin benimsemesi gereken ilke, takipçilerine güven vermesi ve onların güvenini kazanmasıdır. Lider, vizyon sahibi olmalı ve bu vizyonunu takipçilerine benimsetebilmelidir. Ancak ortak vizyon ve yenilikçi bir bakış açısı başarılı sonuçlar getirir. Yenilikçi bakış önemli bir noktadır çünkü insanların olaylara bakışını değiştirebilmeyi ve yepyeni bir çerçeveleme yapabilmeyi sağlar.”
Lider, farklı renkleri yansıtabilendir
Türk toplumunun diğer toplumlardan farklı nitelikleri göz önüne alındığında; güvenin, iletişimin ve adaletin ne kadar önemli olduğunu anlayabileceğimizi belirten Akiş; bu açıdan çalışanların öncelikle onlara güvenen, duyarlı ve adaletli liderler görmek istediklerini belirtiyor: “Lider, farklı renklerini yansıtabilen bir ışıktır. Liderin ışığı çalışanları yardımıyla yansıyarak bir renk cümbüşüne dönüşür ve ortaya yenilikçi uygulamalar çıkar.”
Geleceğin liderleri hangi özelliklere sahip olmalı?
“Lider öğrenme sürecini sürdürmeli, her şeyi bildiğini varsayarak kibirli olmamalıdır. Değişimi tehdit olarak değil fırsat olarak görmelidir” diyen 3M İnsan Kaynakları Koordinatörü Yosun Sezgin Uluer, geleceğin liderlerini şöyle tarif ediyor:
• Duygusal ve kişisel farkındalık, kendini tanıma ve objektif değerlendirebilme
• Şartlara ve çevreye uyum esnekliği
• Tutarlı uygulama yetkinliği (Vizyonu ve kurumsal stratejileri hayata geçirebilme)
• Teşvik eden, enerji seviyesi yüksek ve iyimser
• İş dışında da sağlam bağlar, network’ler kurabilen
• Organizasyon ve iş süreçlerini şirketin stratejileri ile örtüştüren
• Siyasi farkındalık (siyasal, ekonomik ve sosyal trendleri anlamalı)
• Değişim katalizörü (değişimi baştan sona sade ve açık süreçlerle yönetebilme)
• Müşteri odaklılığı şirketin hem organizasyon yapısına hem de iş süreçlerine
adapte edebilme
• Şirketinin İnsan Kaynağını yine şirketin vizyon ve stratejik hedefleriyle örtüştürebilme (yetenek ve performans yönetimini şirket kültürünün parçası haline getirebilme)
Çalışanların artık; adil, dürüst, erişilebilir, kendini organizasyonla bütünleştirebilen, vizyon sahibi liderler görmek istediğini belirten ve liderlerin rol model olmasının, enerji vermesinin beklendiğinin altını çizen Borusan Holding İnsan Kaynakları ve Six Sigma Genel Müdür Yardımcısı Semra Akman ise geleceğin liderlerinin özelliklerini şu şekilde sıralıyor:
• Global düşünebilen ve vizyon oluşturabilen
• Kendine güvenen
• Ekibine güvenen ve bunu hissettiren
• Adapte olabilen, değişimi yönetebilen
• Hızlı algılayan ve hızlı karar alabilen
• Enerjik ve enerjisini yayabilen
• Etkileyici ama ekibine yakın duran, kararları paylaşabilen
