0
“Bir şirketin başarısı varsa, o başarıyı yaratan çalışanları da var demektir”
Zorlu Holding’i bize kısaca anlatır mısınız?
Üretime, sanayileşmeye ve ihracata ağırlık veren bir Grubuz. Grubumuzun bilinmesi gereken önemli yanlarından biri Ar – Ge tarafı... Yurtiçi ve yurtdışındaki gerek Vestel, gerek tekstil şirketlerimizde çok ciddi bir Ar – Ge yapımız var. Şu anda Türkiye’nin en çok Ar – Ge mühendisi çalıştıran ve bu konuda önümüzdeki yıllarda da en büyük yatırımları yapacak Grubu olduğumuzu söyleyebilirim. Yani Zorlu Grubu denilince akla ilk gelen ihracat, üretim gibi kavramlar yanısıra artık Ar-Ge, teknoloji ve markalaşma da ön plandadır.
Böyle bir Grupta bu kavramlar ön planda olunca önemli olan bir diğer konu da tabii ki İnsan Kaynakları oluyor… Yaklaşık 30 bin kişi düzeyinde bir sayıya ulaştık. Bu bizim için büyük bir kıvanç kaynağı; çünkü Türkiye’nin üçüncü büyük özel sektör istihdam gücünü oluşturuyoruz. Ama bir taraftan büyük bir sorumluluğumuz da var. 30 bin kişinin ve aileleriyle birlikte düşünürsek, 150 bin kişiye varan bir Grubun, çok büyük bir ailenin sorumluluğunu taşıyoruz. Elbette Grubumuzu bu düzeylere ulaştıran da bu insan gücü ve bu gücün yapısıdır. Zorlu Grubu’ndaki insanların çalışkanlıkları, yaratıcılıkları, Zorlu ailesinin iş yapma felsefesi ve değerlerine sahip çıkmaları ve onu benimsemeleri, Grubun en temel sistemini oluşturuyor.
Grubunuzun İnsan Kaynakları yapısını aktarabilir misiniz?
Ağırlık olarak Tekstil Grubu yaklaşık yedi bin, Vestel Grubu yaklaşık olarak 12 bin, Finans Grubumuz beş bin beş yüz, çalışandan oluşuyor. Holdingin yurtiçi ve yurtdışındaki diğer şirketleri bir araya geldiğinde 64 şirkette yaklaşık 30 bin kişilik bir yapıyı oluşturuyoruz. Bu 30 bin kişilik insan yapısının İnsan Kaynakları ile ilgili işlemlerin şirketlerimizdeki ilgili departmanlar gerçekleştiriyor.
Holding’de ve Şirketlerimizde İnsan Kaynakları alanında çalışan toplam 100 civarında personel ve İnsan Kaynakları işlerini yapan arkadaşımız var. Grubun yaklaşık yüzde 30’u beyaz yakalı, yaklaşık yüzde 70’i de mavi yakalı çalışanlarımızdan oluşuyor.
İşe alım sürecinizi nasıl gerçekleştiriyorsunuz?
Şirketlerimizin kendi İnsan Kaynakları Departmanı var. Bazı şirketlerimizde İnsan Kaynakları işleri sinerji yaratmak anlamında merkezi olarak yapılıyor. Ana şirketin İnsan Kaynakları departmanı, çevresindeki diğer küçük şirketlerin İnsan Kaynakları uygulamaları ile de ilgileniyor. Başta işe alımlar tüm fonksiyonlar şirketler tarafından yapılıyor; şirketler ihtiyaçlarını belirliyor, bunlara uygun olarak da çok geniş bir alanda seçimlerini yapıyorlar.
İnsan Kaynakları Koordinatörlüğümüz, tüm bu şirketlerin İnsan Kaynakları departmanlarının koordinasyonunu sağlıyor. Koordinasyonumuzun temelinde; sinerji yaratabilmek, birlikte hareket etmenin doğru ve yararlı olabileceği, bize tasarruf, maliyet avantajı ya da ortak hareket etmekten doğacak bir güç sağlamak yatıyor. Yönlendirme ve danışma görevi yapıyoruz. Ayrıca yeni İş Yasası konusundaki duyarlı ve dikkatli yaklaşımımızı merkezden koordine etmeye çalışıyoruz. Sendikal ilişkiler, toplu sözleşmeler, endüstriyel ilişkiler dediğimiz konularda merkezden şirketlerimize yardımcı olup, bunu merkezi anlamda yürütmeye çalışıyoruz.
Aslında Zorlu Grubu olarak, merkezi yaklaşımlarla çalışmayı benimsemiyoruz. İletişimin ve teknolojinin bu kadar ilerlediği, iç ve dış müşteriye çok yakın olmanın gerektiği bu dönemde, işleri merkezileştirmek çok doğru değil. Tam tersine sahaya yaymak lazım. Ama sahada çalışanlara da merkezden sürekli destek vermek gerekiyor. Orneğin işe alımlar şirketlerimiz tarafından yapılıyor. Ancak kişilik testleri, yabancı dil sınavları, genel yetenek sınavlarını, şirketlerin ihtiyaçlarına ve özelliklerine göre merkezden hazırlatıp gönderiyoruz.
İşe alımlarda aradığınız temel nitelikler neler?
Her grubun kendine göre değerleri vardır ve bunlar esasta birbirine benzer. Bizim için de; çalışkanlık, dürüstlük, işi sahiplenme kalite, müşteriye ve dışa dönük olma gibi birtakım kavramlar önemli. İşe aldığımız insanlarda bu özelliklerin olmasını istiyoruz. Ciddi disiplinli bir iş ortamımız var. Bu disiplini de biz işletme kültürü olarak korumaya çalışıyoruz.
Çünkü biz zengin bir ülke değiliz. Zengin bir ülke olmak için çok büyük ve güçlü işletmelerimizin ve buralarda çalışan çok yaratıcı, çalışkan, bilgili insanlarımızın olması gerekiyor. Bütün bunları sağlamak için de çok çalışmak lazım. Türkiye’nin çok fazla tatil yapacak, dinlenecek vakti yok. Bugün globalleşen dünyada diğer oyuncularla rekabet edeceksek, bunun için yapılacak tek şey, gerçekten çok çalışmak... Başka bir şansımız yok. Biz de buna istekli olacak, bu değerlere sahip olacak insanları arıyoruz; sınavlarımız, mülakatlarımız daha çok bunu sorgulayan nitelikte oluyor.
Diğer yandan Türk eğitim sistemi, Türk iş dünyasının ihtiyaç duyduğu insanı yetiştiremiyor. Bu da iş arzı ile iş talebi arasında bir dengesizlik doğuruyor. Dolayısıyla okullardan gelen ve işe yeni başlayan insanlara da, hem kurumunuzun değerlerini aktarabilmek, hem de teknik bilgileri öğretmek adına çok ciddi bir eğitim yatırımı yapmanız gerekiyor. Biz de işe buradan başlıyoruz.
Hangi eğitim çalışmalarını gerçekleştiriyorsunuz?
Zorlu Grubu olarak çok farklı özellikteki şirketlere sahip olduğumuz için; Ar – Ge mühendisinden, vezne işlerine, desinatörden satış-pazarlamaya çok geniş bir çerçevede hem Türkiye, hem de dünyanın birçok ülkesi için, her tür eğitim düzeyi ve nitelikten oluşan bir istihdam yaratmak zorundayız. Ancak işe aldığımız kişiler aradığımız özelliklerin önemli bir bölümüne temelde sahip olmadıklarından, hepsine görevlendireceğimiz işe göre eğitimler veriyoruz. Eğitimlerimizi ikiye ayırabiliriz: Yeni başlayanlar için Zorlu Grubu’nun kurumsal kültürü, değerleri, yönetim anlayışı ve sistemleri ile ilgili eğitimler ağırlık kazanıyor.
Diğerini ise, işle ilgili teknik eğitimler oluşturuyor. Bu eğitimlerin büyük bir bölümü iç eğitimler olarak gerçekleşiyor ancak dışardan aldığımız eğitimler de oluyor. Teorik bilgiyi verdikten sonra da, asıl ağırlığı iş başında uygulama eğitimlerine vermeye çalışıyoruz.
Sadece teorik ve pratik bilgi de yeterli değil. Artık şirketler açık denizlerde fırtınalarda, çok güçlü rakiplerle boğuşuyor. Bu boğuşma için güce, iradeye, özel bir anlayış, algılayış ve hissedişe sahip insanlar gerekiyor. Bu yaklaşım aslında küçüklükten itibaren öğrenilecek, milli bir politika olarak devletin artık bir seferberlikle ele alması gereken bir konudur. Bu açıdan biz işe aldığımız insanları eğitmekten ve onlara yatırım yapmaktan büyük keyif duyuyor ve gençlerin kafa yapılarını, anlayışlarını değiştirecek yaklaşımlarla eğimlerimizi gerçekleştiriyoruz.
Performans yönetimi konusunda neler söylemek istersiniz?
Öncelikle performans yönetimi ile performans değerlendirmeyi birbirinden ayırmak gerekiyor. Değerlendirmede, insanların performansını herhangi bir sistem kurarak değerlendiriyorsunuz ve bu performansı da; zam, terfi, eğitim gibi çeşitli uygulamalarda kullanıyorsunuz. Diğerinde ise çalışanların performansını yöneterek, aslında şirketinizin performansını yönetiyorsunuz. Şirket hedeflerinizi bireylere dağıtıyorsunuz ve bu somut ölçülebilir hedefleri daha sonra adil olarak, sistematik biçimde ölçüyorsunuz. Şirketlerinizi de bu sistemle yönetiyorsunuz.
Ancak ben çağdaş anlamda performans yönetim sisteminin Türkiye’de uygulandığına açıkçası inanmıyorum. Ama herkes iyi kötü bir performans değerlendirmesi yapıyor. Zaten İnsan Kaynakları’ndan önce personelcilik işinde, ‘tezkiye’ dediğimiz bir sistemle bu değerlendirmeler yapılıyordu. Bunun bugünkü sistemden en önemli farkı kapalı olarak yapılmasıydı. Değerlendirilen kişi kendisi ile ilgili değerlendirmenin ne olduğunu bilmiyordu. Bir puan veriliyordu, dolayısıyla çok fazla objektif kriterler içermiyordu.
Peki bu konuda grubunuzun yaklaşımı nedir?
Sektörlerimiz ve sektörler içindeki şirketlerimizin çok ciddi farklılıkları olması nedeniyle herkese uygulanacak standart bir modelimiz yok. Herkesin kendi üzerine uygun bir kostüm dikmek ve bu kostümün de ihtiyaçlara cevap vermesi gerekiyor. Bu nedenle, uygulmada Şirketlerimizin basit bir performans değerlendirme sistemi var. Bu değerlendirme sisteminde şirketler çalışanlarını bir reyting sistemi ile değerlendirmeden geçiriyor. Çalışanlarımızı, çok basit tanımlarla; “çok başarılı”, “başarılı”, “yeterli”, “geliştirilmesi gereken” ve “zayıf” şeklinde beş ana kategoride sınıflandırıyorlar. Çok başarılı çalışanların şirketlerimizde toplamda yüzde 10’u geçmemesi gerektiğini öngörüyoruz. Bunun dışında en alttaki başarısız bulduğumuz grubun da, şirketlerimizde yüzde beş düzeyinde olması gerektiğini öngörüyoruz. Bu en üst ve en altı ifade eden iki tanım bizim için çok kritik.
Bu öngörüleri nasıl belirlediniz?
Bir şirketin ortada bir başarısı varsa, o başarıyı yaratan bireyleri de var demektir. Aslında biz çok başarılılar derken; kendisinden beklenenin, bulunduğu pozisyonun çok ötesinde ortaya bir şeyler koyanları kastediyoruz. Bu kişiler her işletmede çok özel insanlardır ve özel insanlar da çok fazla değildir. Aslında bir anlamda bir takımın yıldızlarından bahsediyoruz.
Ancak Zorlu Grubu’nda yıldızlara dayalı bir oyun ya da takım sistemi yok. Asıl omurgayı, başarılı ve yeterli olan insanlardan oluşan bir ekip oluşturuyor var ve bu ekipte çalışanlarımızın aşağı yukarı yüzde 70’e yakını yer alıyor. Bu kişileri korumak ve daha çok geliştirmek yönetimimizin amacı... Ancak bir de “yeterli” diye tanımladıklarımızla, “yetersiz” olarak tanımladıklarımız arasında, “geliştirilmesi gereken” grubu var. Bunun da şirketlerimizde yüzde 10’luk bir grup olacağını düşünüyoruz. İşten ayrılmalar ya da büyümemizden kaynaklanan yeni alımlarla gelenler zaten doğal olarak “geliştirilmesi gereken” kategoriye giriyor. Buna ilave olarak, terfiler ve görev değişiklikleri nedeniyle de çalışanların yeni pozisyonlarında geliştirilmesi gerekebiliyor.
Peki bu yaklaşımınızı nerede ve nasıl kullanıyorsunuz?
Her şeyden önce ücret planlamasında kullanıyoruz. ‘Çok başarılı’ bir çalışanın alacağı zam, “başarılı” insandan daha fazla olmalı. ‘Başarılı’ dediğimizin ‘yeterli’den, ‘yeterli’ dediğimizin de ‘geliştirilmesi gereken’den daha fazla ücret alması gerekiyor.
Tabii enflasyonun ve dolayısıyla zam oranlarının düştüğü bir ekonomik ortamda, ücret zamları açısından çok radikal farklılıklar yaratamıyorsunuz. Ancak bu yöntemle ortalama olarak belirlediğimiz bütçeyi, performans sistemine göre en adil şekilde dağıtacağımız bir uygulamayı ücret yönetiminde gerçekleştirebiliyoruz.
Bizim temel amacımız performansı ücrete yansıtırken kendi iç dengelerimizde adil olmak… Yönetimin adil olması, bir yönetimin başarılı olması için birinci koşul diye düşünüyoruz. Adaleti de; performansı belirlerken, bu performansı da ücrete ve kariyer planlamasına yansıtırken göstermek zorundayız. Bu fırsat senede bir ya da iki kez elinize geçiyor ve ancak siz bu anlarda adil bir yönetim olduğunuzu, başarıyı takdir edip, fark ettiğinizi ve sonuçlara yansıttığınızı çok net olarak gösterebilirsiniz. Ancak en iyi sistemleri de kursanız, bunlar çok karmaşık ve uygulaması çok zor sistemler ise başarılı olunamıyor.
O nedenle biz basit, kolay, anlaşılabilir ve uygulanabilir, çok fazla bürokrasisi olmayan sistemlere inanıyoruz. Bu sistemimizi de sürekli gözden geçirerek, danışmanlarımızla, üniversitelerle ve İnsan Kaynakları şirketleriyle devamlı işbirliği içerisinde, İnsan Kaynaklarında ve yönetimdeki yeni eğilimleri, yeni gelişmeleri takip ediyor ve bunları mümkün olduğu kadar uygulamaya çalışıyoruz.
Performansı değerlendirirken neleri temel alıyorsunuz?
Performansı belirlerken yöneticilerin yargılarına çok fazla değer veriyoruz. Çünkü her yönetici en yakınında çalıştırdığı kişileri en doğru tanıyacak ve anlayacak konumdadır. Sonuçta çalışanlarla birebir onlar yaşıyor, başarıyı ya da başarısızlığı paylaşıyorlar. Performans değerlendirmesinde sadece sonuçlara değil, o sonuçlara ulaşmak için gösterilen çabalara da değer veriyoruz. Dolayısıyla işin sonuçlara yönelik matematiksel hesaplanabilir, kolay bir tarafı var ama bir de daha sübjektif yargılara dayalı bir yön de söz konusu. O nedenle gösterilen çabaları da göz ardı etmeyen bir sistemi yürütmeye çalışıyoruz.
İşin içine sübjektivite girdiği zaman hata olabilir. Ama insanları yönetiyorsanız; insanların, yöneticilerin de duyguları olduğunu unutmamalısınız. O duyguları da işin içine katmak lazım. Yöneticileriniz doğruysa, duyguları da önemli ölçüde doğrudur ve sonuçlara doğru yansıyordur, diye düşünmek gerekiyor.
Kariyer planlama ve yedekleme konusunda neler yapıyorsunuz?
Kariyer planlamayı da her şirket kendi içinde yapıyor. Şirketlerimizin yıllık hedefleri belirlenirken, büyüme hedefleri de ortaya konuyor. Bunlar çok radikal büyümeler… Yıldan yıla yüzde 30’lara 40’lara varabiliyor. O nedenle her yılın programı ve hedefleri belirlenirken her şirket, mevcut çalışanları ile ilgili bir kariyer planlaması yapmak zorunda kalıyor. Yeni açılacak fabrikalara, tesislere kimlerin atanacağının belirlenmesi ve göreve hazırlanmaları gerekiyor. Her şirket; ilgili kişiye gerek teknik gerek oryantasyon eğitimleri veriyor. Büyümeden kaynaklanan bir ihtiyaca cevap vermek üzere kariyer planlaması yapmak kolay; ama beklenmedik ayrılmalardan dolayı yedekleme söz konusu ise, orada kariyer planlaması yapmak daha zor oluyor. Çünkü her zaman bir takım boşluklar kalıyor. Bizde büyümeye cevap verecek yeni doğan pozisyonları karşılamak üzere kariyer planlaması yapıldığı için önemlidir sorunumuz yok.
Yüzde 99’lar gibi bir oranda terfileri kendi içimizden sağlıyoruz. Dışardan yönetici alma ihtiyacımız çok sınırlı; belki çok özel durumlarda, çok yeni girdiğimiz alanlarda sözkonusu olabiliyor.
İnsan Kaynağınız için geleceğe yönelik planlarınız neler?
Ciddi anlamda büyüyen bir Grubuz ve böyle devam etmesini istiyoruz. Büyüme güzel ama bir yandan da riskli. Büyümenin; hantallık, bürokrasi, hiyerarşik yapı oluşturması söz konusu olabilir. Biz bunu engellemek adına, merkezdeki İnsan Kaynakları grubu olarak “Gelecek Projesi” adı altında bir projenin de sorumluluğunu taşıyoruz ve bu yolda adımlarımızı atıyoruz.
Önümüzdeki Eylül ayında başlayarak ve her yıl bir kez tekrarlanarak, en az iki en fazla beş yıl süreyle Zorlu’da çalışmış ve yönetici pozisyonunda bulunmayan Çalışanlarımıza yönelik olarak “Zorlu İnsan Gücü Eğitimi” yapacağız. Boğaziçi Üniversitesi ile birlikte yapılacak bu program, bir tür mastır programı gibi olacak ve hafta sonları gerçekleşecek Şirketler, bu programa katılmasını uygun buldukları yüksek potansiyelli, performansları yüksek çalışanları önerecekler. İlk değerlendirme sistemi sonucunda önerilenler arasından her sene 20 kişi seçilecek ve bu 20 kişiye çeşitli eğitimler verilecek. Bu kişilerin ileride yönetici olacaklarını varsayarak özellikle etkin bir yöneticilik modülü vermeye çalışacağız.
Eğitimde finans, üretim yönetimi, stratejik pazarlama ve dış ticaret modülleri de olacak. Her bir modülün sonunda gruplar halinde proje çalışmaları yapılacak. Böylelikle her sene eylül ayında 20 kişilik bir grup bu eğitime başlamış olacak. Bu eğitimi bir iki kere yaptıktan sonra bunun üzerine bir ikinci kat inşa etmek istiyoruz. Bu eğitime de “Zorlu Yönetim Gücü Eğitimi” diyoruz. Bu eğitime yönetim kademesindeki çalışanlarımız katılacak. Bu eğitimi, Executive MBA olarak düşünebiliriz. Her iki programla da; Zorlu Grubu’nun şirketlerinde çalışan, geleceğin üst düzey yöneticisi olabilecek potansiyele sahip insanların, daha en baştan Grubun bütünlüğünü, genel bir bakış açısıyla tanımaları sağlanacak.
“Yönetimin duygusal yönü pek önemsenmiyor”
“26 yıllık iş hayatımın 23 yılını İnsan Kaynakları ve eğitim alanında geçirdim. Eğer siz bir insanı yönetici yapıyorsanız, ona güvenmeniz ve o yöneticiye sorumluluk veriyorsanız yetki vermeniz gerekiyor. Vermeniz gereken en önemli yetki de altındaki insanları yönetme yetkisidir. O yetkiyi kullanırken tabii ki objektif kriterlerle davranıyorsunuz ama sübjektif unsurlar da var. Bu duygusal yaklaşım, aslında o kadar da ‘hissi’ bir konu değil, sadece yöneticinin sahip olduğu duygusal zeka ile bir değerlendirme yapması... Ancak değerlendirmede duyguları kullanırken, yine işe yönelik tarafına bakılması ve bunun pozitif kullanacağını düşünmek gerekiyor. Ama Türkiye’de şöyle bir problem var; bütün şirketlerin yaptığı bir hata bu: Bir insanı, bir üst göreve yönetici olarak atamanız gerektiği zaman neye bakıyorsunuz: O görevde hangi teknik bilgilere ihtiyaç var ve o teknik bilgilere en çok kim sahip? En çok bu konulara ağırlık veriyorsunuz. Ama o görev için; o kişinin yönetim yeteneklerine, yönetim tecrübesine ikinci planda yer veriyoruz. İki tane aday olsa bir tanesinin teknik bilgisi ve becerisi ötekine göre çok ağır bassa, diğer adayın da yöneticilik özellikleri daha ağır bassa, yüz şirketin yüzünde de teknik bilgisi ağır basan terfi ettirilir. Böyle olunca da, atanan kişilerin belli bir yönetim tecrübesi ve olgunluğuna ulaşana kadar, insan yönetme konusunda sıkıntıları oluyor. İnsan yönetme dediğimiz zaman bunun içine motivasyon, iletişim, insanı değerlendirme giriyor, insanları bir hedefe kanalize etmek giriyor. Yoksa eski tip müdür yaklaşımlarıyla sürekli gözünüzü insanların üzerinde tutarak, kontrol ederek ve denetleyerek yönetmek artık günümüz insanları için mümkün değil.”
“İnsan Kaynaklarında bir çok kavram daha oturmadı”
“Türkiye’de İnsan Kaynaklarında birçok kavramın hâlâ yerli yerine oturduğuna maalesef inanmıyorum. Bunun birkaç nedeni var. Bir kere şu anda belli bir kuşak genel müdür, CEO ve üst düzey konumunda. Bu yöneticiler İnsan Kaynakları konusuna, kavramsal olarak karşı çıkmıyorlar, ama bu kavramın içinde yatan tüm unsurları hayata geçirmek konusunda da soru işaretleri taşıyorlar. Bu çok doğal. Çünkü Türkiye’de İnsan Kaynakları 80’lerin sonundan itibaren konuşulmaya başlayan ve 90’larda daha fazla gündeme gelen, yeni bir kavram. O nedenle yönetimde her zaman böyle moda ve popüler kavramlara bir süre ilgi duymak, onları uygulamaya çalışmak ondan sonra da bir kenara atmak gibi eğilimler olabiliyor. Ama İnsan Kaynakları bir ana kavram olarak bu tehlikeyi atlattı; yani yerleşti. Artık her şirkette İnsan Kaynakları departmanları var. Ama bunların uygulamaları gerçekten ne kadar İnsan Kaynakları uygulaması? İşte orada problem var...
Diğer bir neden de, bizzat İnsan Kaynakları’nın başında bulunan İnsan Kaynakları yöneticileri... Bu kişilerin önemli bir bölümü aslında gerçekten İnsan Kaynakları nosyonuna sahip değil. Ya personelcilikten ya da şirketin başka departmanlarından geliyorlar. Çok uzun yıllar bu konuda çalışmış insanlar Türkiye’de pek yok. Okulu bitirerek, İnsan Kaynakları alanında çalışmaya başlayan, bunu bir meslek edinen, bu konuda mastır ve doktora yapan, tez yazan, çok bilinçli olarak bu alanı seçmiş bir jenerasyon geliyor. Bu jenerasyon bundan 3 – 4 sene sonra devreye girecek. Bundan dolayı, İnsan Kaynakları henüz yerli yerine oturmadı; böyle olunca da alt başlıkları olan ücret yönetimi, performans değerlendirme sistemleri, kariyer yönetim modelleri, iş gruplandırma, hedeflere göre yönetim gibi kavramlar da çok fazla yerli yerine oturmuş değil. Ancak sürekli bir ilerlemenin olduğunu da görebiliyoruz.”
“İnsan Kaynakları masası, yönetim ve çalışanlar arası bir köprü”
“Tesadüfen kendimi İnsan Kaynakları alanında buldum ama işimi çok severek yapıyorum. Zaten bu işi iyi yapmak için; insanları sevmek ve anlamak, dinlemek ve onlara bir şeyler söylemek lazım. Söylediklerinizin de doğru olması gerekiyor. Yapabileceğiniz sözleri vermeniz lazım. Diğer yandan İnsan Kaynakları masası; insanların psikolojik danışmandan destek alabilmesi gibi bir görev görmeli ve adeta legal bir dedikodu masası gibi, insanın gelip içini dökebildiği, rahatladığı bir masa olmalı. Bunun için de masanız güvenilir bir yer olmalı. Edindiğiniz bilgilerden sonuçlara varmak da çok önemli. Çünkü bu masa; çalışanlarla hissedar / yönetim arasında yer alıyor. Bu nedenle iki şapkanız olması gerekir. Bir şapkayı takıp yönetim ve hissedarları memnun etmeniz, çalışanları ikna etmeniz gerekir. Ardından bir başka şapkayı takıp çalışanlar adına yönetimi ve hissedarları ikna etmeniz şarttır. Buna bir tür örgütsel arabuluculuk diyebiliriz.”
“İnsan Kaynakları nankör bir iş”
“İnsan Kaynakları Yönetimi, iyi insan ilişkileri kurabilmeyi gerektirir. Bol okumak ve araştırmak gerekir. Ama en çok da her iş gibi, çok severek yapmayı gerektirir. Tabii ki nankör bir iştir. Bu işte en zevk aldığınız şey çalışanlara iyi bir zam yapmak, terfileri yapmaktır. Ama bunlarla da genelde insanları mutlu edemezsiniz. İnsanlar zamlarını aldıktan sonra kendi zamları kadar diğer zamlarla da ilgilenir. Terfi olunca terfi edemeyenler mutsuz olur, terfi edenler ‘ben terfi ettim ama o da terfi etmiş, benim terfimin ne anlamı kaldı?’ diye mutsuz olur. Ama bunlar hayatın gerçekleridir. Aslında iş demek yaşam demek. Bunların hepsi yaşamın gerçekleri, yaşam da insanların mutluluğu üzerine kurulu... Biz işletmenin beklenti ve çıkarlarını ön plana koyup, çalışanların mutluluk beklentilerini de göz ardı etmeden bir ortak payda sağlamaya çalışıyoruz. Bu bir denge işi. Çok kolay değil. Ama zamanla uzmanlaşıyorsunuz.
“İnsan Kaynakları Yöneticilerine büyük iş düşüyor”
“İnsan Kaynakları adım adım ilerliyor. Eski zat işlerinden personelciliğe, personelcilikten İnsan Kaynakları’na dönüşmüş bu kavramın; önümüzdeki yıllarda stratejik İnsan Kaynakları’na dönüşmesi gerekiyor. Bir diğer deyişle şirket stratejilerinin içinde yer alan; yani o stratejilerin oluşturulmasında, yenilenmesinde, değişimlerinde çok etkin rol oynayan bir birim olması ve şirketin omurgasında yer alması gerekiyor. İnsan Kaynakları yöneticilerinin şirketlerin beyin takımlarında yer alması, kişisel değerleri dışında oturdukları masanın değerinin de artması lazım. Burada İnsan Kaynakları yöneticilerine de çok büyük iş düşüyor. Çünkü beklemekle olmaz. Kendimizi çok iyi yetiştirmemiz, sadece İnsan Kaynakları konusunda değil, şirketimizin faaliyetleri ve teknik konularında da bilgili olmamız, o konularda kendimizi geliştirip Türkiye’de ve dünyada o alanda neler oluyor bilmemiz, ‘dolu dolu’ olmamız lazım. Bir İnsan Kaynakları yöneticisinin herhangi bir departmandaki yöneticiden insanları yönetmek konusunda, fark edilir bir üstünlüğü olması gerekir. Bunları yaparsak; şirketlerin tepe yönetimlerinin ve hissedarlarının, insan kaynaklarının bugünkü konumundan stratejik insan kaynakları konuma geçişine çok daha sıcak bakacakları, karşı koyamayacakları kanısındayım.”
