Geleceğin İK Stratejileri

Ozan Şiyve

Geleceğin İK stratejilerinin ne olması gerektiğini aslında bugünün gelişmeleri ve trendleri belirliyor. Hepimiz çalışanlar olarak birbiriyle yer yer çelişen ya da zaman zaman bütünleşen 4 ayrı eğilimin gerilimini yaşıyoruz;

- Hibrit ya da Remote Çalışma Talepleri
- İş / Özel Yaşam Dengesi, Çalışan Refahı ve Sesimizi Daha Fazla Duyurma İhtiyacı
- Yeniden Öğrenme / Upskilling Zorunluluğu
- Dijitalleşme ve Yapay Zekâ

Bu nedenle İK profesyonellerinin değişim ve teknoloji odağını, insan odağı ile bütünleştirebilmesi temel meydan okuma olarak karşımıza çıkıyor. Bu noktada, geleceğin temel eğilimlerini ve İK stratejilerini 5 ana başlıkta özetlemeye çalışacağım;

TEKNOLOJİ

Bunlardan ilki daha fazla Teknoloji kullanımına başvurmak olacak. İnsan Kaynakları departmanları süreçleri kolaylaştırmak, verimliliği artırmak ve çalışan deneyimini geliştirmek için teknolojiden yararlanmaya daha fazla devam etmek durumunda. 

Bu noktada hem dünyanın hem de Türkiye’nin gündeminde olan önemli bir konu “Skill Shortage” olgusu (Yani ihtiyaç duyduğumuz sayıda, doğru yetkinliklerle donanmış işgücü arzının azlığı) teknoloji kullanımını daha da elzem hale getiriyor. İşgücüne daha fazla erişim sağlamak, adaylara seslenmek ve doğru filtreleri uygulamak için daha fazla teknolojiye ihtiyacımız olacak.

Diğer yandan teknolojinin hızlı değişimi nedeniyle, ihtiyaç duyduğumuz yetkinliklerin de sürekli değişime uğradığını gözlemliyoruz. Bu nedenle işe alım süreçlerinde ve işgücünü geliştirme (eğitim) noktasında daha fazla teknolojinin (otomasyon ve yapay zekanın) kullanımına ihtiyaç duyacağız.

İŞE ALIM

İnsan Kaynakları departmanlarının odaklanması gereken bir diğer strateji ise İnsan ve Teknoloji Odaklı İşe Alım Süreçleri

Burada değinmek istediğim ikilemi şu şekilde özetleyebilirim. İK profesyonelleri olarak hepimiz şirketlerimizin kendi sektöründe ne kadar iyi olduğundan ve ne tip yenilikçi işlere imza attığından bahsediyoruz. Oysaki mülakata aldığımız aday, daha çok bu işin yaşamına maddi, manevi ne kadar değer katacağıyla ilgileniyor. Ayrıca yapacağı işte nasıl fark yaratacağını merak ediyor ve işinde bir sonraki adımda nasıl gelişebileceği ile ilgileniyor. Bizlerin buradaki açığı kapatmamız gerekiyor. Bu nedenle işe alım sürecinde daha fazla güven vermek ve adayı daha fazla dinlemek önceliğimiz olmalı. Adaylar şirketin ne olduğundan daha çok, artık şirketin nasıl bir çalışan deneyimi sunduğuyla ve nasıl hissettirdiğiyle ilgileniyor.

İşveren markasını pozitif ayrıştırmanın başlangıç noktası teknoloji odaklı olduğu kadar insan odaklı bir mülakat deneyimidir. Bunu hiçbir zaman unutmamız lazım. Teknoloji tarafında ise adaya kendini özel hissettirecek kişiselleştirilmiş iletişimler içeren kariyer platformları, dijital formlar, değerlendirme araçları, video mülakat uygulamalarının yaygınlaştırılması doğru stratejiler olabilir.

EĞİTİM VE GELİŞİM

İnsan Kaynakları fonksiyonu için bir diğer stratejik öncelik ise Eğitim ve Gelişim yaklaşımlarını hızla değişen şartlara uyumlandırmak. Şirketler rekabetçi kaslarını güçlendirmek ve büyümelerini sürdürebilmek için çalışanlarına yeni beceriler geliştirmeleri için sürekli öğrenme alanı açmalıdır. Zira an önce değindiğimiz gibi, teknolojik gelişmelerin hızı nedeniyle yetkinlik tanımları geçmişe göre daha hızlı değişime uğruyor, bu nedenle geleneksel öğrenme yaklaşımları her zaman işe yaramıyor. Bu durumda daha fazla “Çevik Öğrenme” stratejileri geliştirmemiz gerekiyor. Bu noktada aksiyonlar şunlar olabilir;

-    Öğrenmeyi iş sürecinin bir parçası olarak sürekli gündemde tutabilmek ve devam eden bir etkinliğe dönüştürmek.
-    Tüm çalışanlara belirli bir eğitim / saat hedefi tanımlamak.
-    Çalışanların birbirinden sürekli öğrenebildiği etkileşimler oluşturmak. (Çalıştaylar, workshoplar vs)
-    Değişen yetkinlik tanımlarına göre hızla güncellenebilir LMS teknolojilerini ortama getirebilmek. 

Mevcut yetkinliklerin belirlenmesi ve gelecekte gündeme gelecek güncel yetkinliklerin tanımlanması için teknolojinin kullanımın yanı sıra, bu bilgileri sağlayacak güçlü bir paydaş katılımına ihtiyaç olacak. Strateji birimleri, departman yöneticileri, İşe Alım ekipleri, L&D, Yetenek Yönetimi, IT, müşteriler gibi…

ÇALIŞAN BAĞLILIĞI

Değinmek istediğim bir diğer sıkıntılı konu ise “Çalışan Bağlılığı” … 
Hepimizin bildiği ya da tahmin edebildiği çalışan bağlılığı önceliklerini tekrar hatırlatmak isterim;

-    Ücretlendirme ve Yan Haklar
-    Kariyer ve Gelişim Fırsatları
-    Yönetici Tutumları
-    İş / Özel Hayat Dengesi

Bu nedenle yılda bir defa yapılan “çalışan bağlılığı” anketleri yerine çalışanların sesini daha sık dinleyebileceğimiz platformlar ve teknolojiler yaratmak, yöneticileri bu sürece daha fazla davet etmek, birebir koçluklara ve mentorluklara daha fazla alan açmak etkili olabilir düşüncesindeyim.
Özellikle Y ve Z kuşağının ait olma noktasında duygusal ihtiyaçları daha fazla. Aidiyet duygularının zayıf olduğu konusundaki değerlendirmeler aslında paradoksal bir şekilde anlam, esneklik ve gelişme ihtiyaçlarının çok güçlü olmasından kaynaklanıyor. Bu nedenle Y ve Z kuşağının beklentisi aslında şu: “Bizleri maliyet merkezi olarak görmekten daha çok, geleceğin yatırımlarının ve marka anlam dünyasının bir parçası olarak görün.”

ÇALIŞAN REFAHI

Şirketler pandemi sürecinin de etkisiyle, çalışanlarının fiziksel, zihinsel ve duygusal refahına daha fazla öncelik verme ihtiyacı yaşıyor. Bu noktada temel gerilim çalışanların daha esnek bir çalışma modeli (hibrit ya da remote) talep etmesiyle, işverenlerin buna yanıt verme motivasyonu arasında yaşanacak. Çalışan refahı artık daha esnek çalışma politikalarının (yani nerede ve ne zaman çalıştığınız) artmasıyla güçlü bir şekilde bağlantılı. Hibrit çalışmaya geçiş, büyük ölçüde olumlu sonuçlar verdi, üretkenlik kaybı olmadan iş yapılmaya devam edildi. Bazı çalışanlar ofis rutininden kurtulduklarını hissettiler; iş yüklerini kendilerine daha iyi bir iş-yaşam dengesi sağlayacak şekilde organize etme özgürlüğüne sahip oldular. Bu şekilde ekstra zaman ve para tasarrufu sağladılar. Ancak ofiste kalanlar sürekli ofiste olma ve anlık mesajlara her saat yanıt verme ihtiyacı nedeniyle tükenmişlik yaşadılar ve yaşamaya da devam ediyorlar. Diğer yandan çalışan tercihlerini de bu noktada değerlendirmeliyiz. Zira bazı çalışanlar tamamen uzaktan çalışmak isterken, diğerleri en azından zamanın bir kısmında ofise geri dönmek için motivasyon sergiliyor.

Bu noktada yöneticilere ve İnsan Kaynakları’nın önemli bir sorumluluğu var. Kimin ofiste kimin uzaktan ve kimin hibrit çalışacağına ilişkin kuralları belirlemek gerekiyor. Daha ötesinde bunun kişisel bir tercih değil organizasyonun gereksinimlerine göre şekillenmiş adil bir karar olduğunu anlatmak gerekiyor.