Global İK becerilerinizi artırır!

Bugün her ne kadar pek çok ülkede yabancı çalışanlara karşı bir antipati oluşmuşsa da yöneticilerin yurtdışında kısa süreli kalmalarla sınırlı deneyim kazanabileceklerini fark etmeleri gerekiyor.  Şirketlerin yüksek potansiyelli yöneticilerini mutlaka yurtdışı görevlere göndermeleri gerekir.

Kuşkusuz ki yüksek potansiyelliler, ailevi nedenler yüzünden anavatanlarından uzak bir yere atandıklarında terfi imkanlarının azalacağından endişelenerek ülkelerini terk etmeye ayak direyeceklerdir. Bu yüzden üst düzey yöneticilerin, başarılı olma şansı yüksek liderlerin uluslararası eğitime yatırım yapmalarını yeterince teşvik etmesi gerekir.

Kültürlerarası faaliyetlere ve ağlara katılmak etnik-merkezli düşünceyi yok eden bir durumdur. Kurumlar, bunu uluslararası projelerle kolaylıkla hayata geçirebilir. Burada şirketlerin, iş okullarına karşı net avantajları vardır. Onlar, kozmopolit olmayı besleyen belirli davranış tarzlarını destekleyen güçlü teşvikler sunabilir, kilit yöneticilerle uzunca süreler birlikte çalışma şansına sahip olabilir ve ortak değerleri, kültürü ve süreçleri destekleyerek farklı grupları birbirlerine kaynaştırabilir. Onlar ayrıca bugün çok az şirketin faydalanabildiği, çevrimiçi işbirliği, tercüme ve sosyal paylaşım araçlarından birer kaldıraç olarak da faydalanabilir.

Ancak bu gibi teknolojilerin kullanımında kültürler arası farklılıklar konusunda dikkatli olmaları gerekir; insanlara bir platform sunup sonra onun dünya genelinde hemen kabul görmesini bekleyemezsiniz.

Akademisyenler bugüne kadar uluslararası becerileri geliştirmeyi amaçlayan programları güçlendirmek için yığınla değerlendirme aracı yarattı. Ben, AACSB raporunda, her MBA mezununun ve elbette her global yöneticinin, aşağıda belirttiğim minimum küreselleşme bilgisine sahip olması gerektiğini ileri sürüyorum:

1. Çeşitli türden pazarların sınırlar arası entegrasyonundaki değişimler ve seviyeleri ile başa çıkabilme yeteneği.
2. Ülkeler arası farklılıkların sınırlar arası etkileşimleri nasıl etkileyebileceğini kavrama ve bunlara endüstri seviyesinde nasıl bakılması gerektiği becerisi.

Sınırlar arası ekstra entegrasyonun kazançlarının farkında olma ve çıkabilecek sorunlar hakkında bir perspektife sahip olmak.

Diğer değerlendirme araçları bilgi yerine akıl setine odaklanır. Okuyucuların dünyaya karşı kendi zihinsel açıklıklarını mukayese etmelerini sağlayanlardan biri de www.ghemawat.com adresinden erişebileceğiniz benim üst seviyede uluslararası MBA öğrencileriyle birlikte geliştirdiğim Global Davranış Protokolü isimli çalışmamdır. Şirketler, bu dört kaldıraçtan faydalanmanın yanı sıra davranışsal ve algısal tuzaklara da dikkat etmek zorundadır.

Örneğin yöneticiler, gerçekten farklılıklara baktıklarında büyük sıklıkla sadece en fazla göze batanlara odaklanır ve göze çarpmayanları ihmal ederler. Oysa bu küçük farklılıklar çok daha önemli olabilir. Yurtdışına satış yapmayı düşünen bir Portekizli şirket için Çin pazarındaki en azından bazı farklılıkların ve meydan okumaların neler olduğu çok önemlidir. Ancak İspanya, pek çok Portekizli firma için birincil yabancı pazar olmasına rağmen İspanyol pazarına çok daha az ilgi gösterildiğinden bu şirketlerden çoğu burada tökezler.

Uyum sağlanmasını gerektiren bir dünyada belki de en kritik organizasyonel bileşen, yönetim takımının yapısıdır.

Bugün kurumların çoğu, kozmopolit olmaktan açık arayla uzaktır. Ayrıca gelişmekte olan ekonomilerdeki firmaların büyük bir çoğunluğundaki yönetici takımları çok daha az enternasyonaldir. Bu durum hatta çok büyük firmalar için bile geçerli. Ancak sadece yönetim kademelerine yabancıları atamak da bir firmayı kozmopolit yapmaz.

Birincisi, onların sayılarının kritik eşiği aşması şarttır; göstermelik birkaç yabancının muhtemelen çok az etkisi olur. İkincisi, çeşitli milliyetlerden insanları tek bir kurumda bir araya getirdiğinizde, bu farklılığı çok dikkatli yönetmek zorundasınızdır. Araştırmalar, yönetilemeyen çeşitliliğin grup performansı üzerinde pozitif etkiler yerine negatif etkiler yaratma ihtimalinin çok daha yüksek olduğunu gösteriyor.

İnsanlar, kendi milliyetlerinden olanlara inanmaya çok daha meyillidir ki bu durum sıklıkla genel merkez ile uzaktaki yabancı faaliyetlerden sorumlu yöneticiler arasındaki gerilimleri daha da artırır. Diğer araştırmalar da insanların sempati gösterme tercihlerinin kültürel benzerliklere karşı bir hayli hassas olduğunu gösteriyor.

İki kültürlü veya üç kültürlü olarak tanımlanan, yani kökenlerinde birden fazla kültüre sahip olan insanlar, organizasyonlarda olağanüstü faydalı köprü kurma rolleri oynayabilir.

Araştırmalar ayrıca bir insanın eğitim seviyesi arttıkça milliyetçiliğin ve dışarıdan gelenlere şüpheyle yaklaşmanın azaldığını da ortaya koyuyor; yapılan bir araştırmada bu önermenin oldukça farklı eğitim sistemlerine sahip 10 ülkede geçerli olduğu ispatlanmış durumda. Ancak büyük kuruluşlar, kendi yönetim takımlarını iki kültürlü veya üç kültürlü ve akademik derecelere sahip insanlarla doldurmaktan medet umamaz. Onların ortalama seviyede yetiştirilmiş ve eğitim almış insanlarda köklü bir kozmopolitlik kavramı geliştirmesi gerekir.

Benim kendi perspektifim büyük ölçüde, Advance Collegiate İşletme Okulları'nın Yöneticilik Eğitimi İş Gücünün Küreselleştirilmesi programında geçirdiğim son iki yılda şekillendi. Ben bu grubun, işletmecilik okullarının öğrencilerine, şirketlerin daha kozmopolit yöneticiler yetiştirmelerine yardımcı olmak için, globalizm hakkında neleri ve nasıl öğretmesi gerektiği konusuna odaklanan raporunun bir bölümünü yazmıştım. Burada tanımladığım kaldıraçlardan 4'ü kurumsal içeriğe oldukça uygunmuş gibi görünüyor.

Farklı yerleri tek tek inceleyerek onlar hakkında değerlendirmeler yapmak fevkalade zordur.

Hele bu yerlerin farklılıkları hakkında genel bir bakış açısı çıkarmak ondan da zordur. Ancak akademik kanaat önderlerinin yaptıkları bir araştırma, ülkeler arasındaki farklılıkların birden fazla boyutuna dikkat çeken oldukça faydalı çerçeve çalışmalarına değiniyor.

Benim uzaklığı, kültür, idari/politik, coğrafi ve ekonomi boyutlarda kategorilendiren, kendi CAGE çalışmam yaygın bir şekilde kullanılanlardan biridir. Bu gibi çerçeve çalışmaları, gerçekler yığınını bir düzene sokar ve kişinin yabancı ülkeler hakkındaki algılayışını netleştirir. Onları yönetici eğitimleriyle ilişkilendirmek müthiş faydalı olabilir.

İş dünyasındaki insanlar, belirli ülkelere kısa süreli seyahatler yapabildiklerinde, bu ziyaretlerinde öğrendiklerini çerçeve çalışmalarından edindikleri bilgilerle bütünleştirebilir ve maliyeti yüksek hata yapma ihtimallerini azaltabilir. Araştırmalar, yurtdışında yaşamanın zihinsel ufuklarınızı genişlettiğini ve yaratıcılığınızı artırdığını gösteriyor. Ancak sadece yurtdışına yapılan gezilerle bunu elde edemezsiniz.

Yöneticiler, bir yerin içini tam olarak keşfetmenin ve bir bölgenin kültürünün, politikalarının ve tarihinin iş hayatını nasıl etkilediğini öğrenmenin en az 3 ay aldığını söylüyor.

Bu yüzden çok sayıda MBA programı, genellikle iş turizmi olarak bilinen kısa süreli seyahatler yerine, yurtdışındaki birincil veya ikincil kampüslerini kapsayan uzun süreli geziler düzenliyor.