Başarı güdüsü ve sonuç odaklılığın karanlık yüzü

Üstün başarı gösteren liderler sahip oldukları kararlılık nedeniyle kısa vadede son derece başarılı olsa da, başarı güdüsünün karanlık bir yanı da vardır. Görev ve hedeflere insafsızca odaklanan bir yönetici ya da şirket, zamanla performansa zarar verebilir. Üstün başarı gösterenler koçluk ya da işbirliği yapmaktan çok komuta edip baskı kurma eğilimi gösterir. Bu da astların boğulmasına neden olur. Sık sık kestirmeden gitmeyi tercih eder, kritik bilgileri iletişime açmayı unuturlar. Bu arada diğer kişilerin endişelerine karşı da ilgisiz davranırlar. Sonuç olarak ekiplerinin performansı zamanla düşmeye başlar ve bir süre sonra, aslında kendilerini başarıya kilitleyen hedefleri riske atmaya başlarlar.

Başarıya yoğun biçimde odaklanmak güveni yıkıp moral seviyelerini azaltır, işyerindeki verimliliği ölçülebilir derecede düşürür ve hem içeride hem de dışarıda yönetime duyulan inancı sarsar. Son 10 yıldır kar ve yenilik oranları artış gösterse de, büyük şirketlere kamu tarafından duyulan güvenin azalmasının nedeni de budur. Yönetici koçluk uygulamamız sırasında son derece yetenekli liderlerin, verimlilik konusunda hem kendilerine hem de çalışanlarına çok fazla baskı yapmasının onlara ne kadar zarar verdiğini sık sık gözlemledik.

Bu liderlerin en uç noktasında Mathew Thomas yer alır. Üstün başarı gösterenler arasında bir klasik olan Thomas, o kadar sonuç odaklıydı ki onlara nasıl ulaşıldığıyla hiç ilgilenmiyordu. Hatta, geliştirmesini yasakladığı bir hizmeti yaratarak kendisini arkadan vuran bir yöneticiyi takdir etmekten bile geri kalmamıştı.

Kibirli, soğuk ve talepkâr bir yönetici

Her bir Thomas için, adı manşetlere taşınmasa da ciddi zararlar yaratan üstün başarılı yöneticiler mevcuttur. Büyük bir elektronik üretim şirketinin sonuç odaklı, güvenilir CEO’su Frank’i ele alalım. Frank başarıya ulaşmak konusunda o denli takıntılıydı ki, ekibindeki yöneticilerin hakkını yemekten bile çekinmiyordu. Kibirli, soğuk ve talepkâr bir yöneticiydi ve asla dinlemiyordu. Görev yaptığı dört yıldan kısa süre içinde şirket öylesine düzen bir hal aldı, tepe yönetim ekibinin üyeleri şirketten ayrılmak konusunda o kadar tehditkar davrandı ki sonunda Frank’in işine son verildi.

Başarıya bu kadar odaklanmak her yöneticinin kovulmasına neden olmasa da, kariyerinde duraklama yaratacağı kesindir. Parlak bir avukat ve büyük bir hukuk bürosunun ortağı olan John’i ele alalım. Son derece huysuz bir yapıya sahip olan John, kendisinden daha az başarı odaklı olan iş arkadaşlarına hoşgörü göstermiyor, astlarına alçaltıcı bir tavırla muamele ediyordu. Sonuçta firmada John hakkındaki fikirler tatsızlaşmaya başlayınca, genç yönetici genellikle tek başına çalışacağı küçük bir ofise gönderildi. Müşterileri etkilemeye ve davaları kazanmaya devam etmesine karşın, bir daha kariyerinde yükselmesi mümkün olmadı. 

Başarıya aşırı odaklanma dürtüsünü kontrol etmek özünde pek de zor değildir: Daha az baskıcı, daha fazla işbirlikçi olun. Yönlendirmek yerine etkileyin. İnsanlara daha çok, rakam ve sonuçlara daha az odaklanın.

Tüm bunları söylemek kolay olmasına karşın, yapabilmek zordur. Deneyimli ve başarılı liderler üstün başarı gösterme tuzağına tekrar tekrar düşer. Bu makalede yöneticilerin kendilerinde var olan üstün başarı güdüsünü tespit edebilmesi ve yıkıcı etkilerinin farkında olabilmesi için önerilerde bulunacağız. Ama dilerseniz önce başarı güdüsüne bakarak iş yaşamını nasıl etkilediğini görelim.

Başarılı olma güdüsüne karşı koymak kolay değildir.
Batı kültürlerinde yetişenlerin çoğuna çocukluklarından itibaren başarıya değer vermek öğretilir.

Bazı kişiler bu güdüye doğuştan sahiptir: Onlar sadece başarının önemli olduğunu bilmez, hisseder. Başarı onlar için çok doğaldır. Health Net’in organizasyonel etkinlikten sorumlu Başkan Yardımcısı ve üstün başarı gösterenlerden biri olan Karin Mayhew’a sorun: “Kendimi gerçekten de çok iyi hissetmeye başlamıştım” diyor Mayhew, başarısının yarattığı tatmin duygusunu anımsarken. Bu tür anlarda heyecanlı ve mutlu olduğunu da ekliyor.

Kariyerinin büyük bölümünü motivasyon konusunu ve bunun liderlik davranışlarını nasıl etkilediğini araştırmakla geçiren Harvard psikologlarından David McClelland, başarının (bir mükemmellik standardına ulaşmak ya da aşmanın) nasıl davrandığımızı açıklayan üç iç güdüden biri olduğunu tespit etmişti. (Bu üç güdüye “sosyal güdüler” adını veriyordu.) Diğer iki güdü yakınlaşma (yakın kişisel ilişkileri muhafaza etme) ve güç (güçlü olmak ya da başkaları üzerinde etki bırakmak) idi. McClelland, güç güdüsünün iki türde ortaya çıktığını söylüyordu: Kişisel (lider gücünü diğerlerini kontrol etmekten ya da onların zayıf hissetmesini sağlamaktan alır) ve sosyal (liderin gücü başkalarına yetki vermekten kaynaklanır.) Araştırmalar, mükemmel karizmatik liderlerin ağırlıklı olarak sosyal güçten motive olduğunu, kişisel gücün ise genellikle astları aşağılamak ile ilişkilendirildiğini gösteriyor.

McClelland’ın araştırması, bu üç güdünün herkeste bir ölçüde var olduğunu ortaya koyuyor. Genellikle bunların farkında olmasak da, belli davranışlara giden ihtiyaç ve endişelerde bu güdülerin parmağı vardır. Bu ihtiyaçları karşılamak bir tür tatmin hissi yaratır ve enerji verir. Sonuç olarak bu davranışları tekrar etmeye devam ederiz; arzu ettiğimiz sonuçları doğursalar da doğurmasalar da…

McClelland üç güdünün arasından organizasyon için en kritik olanın başarı olduğuna inanıyordu. İlk olarak 1961 yılında yayınlanan, konuyla ilgili araştırması The Achieving Society’de bir ülkede başarı konusundaki yüksek endişelerin hızlı ulusal büyüme tarafından takip edildiğini, hemen ardından da ekonomik refah seviyesinde düşüş olduğunu belirtiyordu. Bir başka araştırmada ise, bir ülkede alınan patent sayısı ile bir motivasyon aracı olarak başarı arasında doğrudan bir korelasyon tespit etmişti.

Ancak McClelland madalyonun diğer yüzünden de söz ediyordu: Hile yapma eğilimi, kişileri olayların dışında bırakma çabası, kestirme yol bulma girişimleri… “Üstün başarı gösteren bazı kişiler hedefe giden kestirme bir yol bulma konusuna o kadar odaklanır ki, ona ulaşmak için neler yaptıkları ile çok ilgilenmezler” diyordu McClelland… Daha sonraki araştırmalarında ise en etkili liderlerin sosyal güçten motive olduklarını savunuyordu: Onlar emeklerini, başkalarının başarılı olması için kanalize ediyordu.

Liderin güdülerinin liderlik etme yolunu etkilemesi

Bizler de McClelland’ın araştırmasını sürdürerek müdür ve yöneticilerin güdülerini değerlendirdik. (40 binden fazla kişinin verilerini bir araya getirdik.) Kişilere bir dizi resim göstererek her birine ilişkin bir öykü yazmalarını istedik. Uzmanlar, güdülerden bir ya da daha fazlasının güçlü olduğu öykülere puan verdi. 1990’ların ortalarından başlayarak başarı skorları dramatik bir biçimde artış gösterirken, güç güdüsünde düşüş görüldü. Yakınlaşma ise aşağı yukarı istikrarını korudu.

Başarı skorlarındaki artışı tam olarak neyin tetiklediğini söyleyemeyiz, ama bunun organizasyon, piyasa ve ekonomik güçlerden kaynaklandığına inanıyoruz. Örneğin sürekli gelişime vurgu yapan 1980’lerdeki kalite hareketi hiç kuşkusuz ki üstün başarı gösterenlerin değerini artırmıştı. Çünkü bu kişiler doğal olarak sürekli bir gelişim ihtiyacı içindeydi. Ardından yaşanan ekonomik durgunluk ve küçülmeler, kısa vadeli performans ve büyümeye yapılan vurguyu artırdı. Her iki hedef de yine, performans çıtasını yükseltmek ve kişisel kahramanlar haline gelmek isteyen üstün başarı gösterenlerin arayıp da bulamadığı unsurlardı. Son olarak dot-com dönemi de, ana motivasyon kaynağı başarı olan çok sayıda yenilikçi ve girişimcinin yönetici haline gelmesine neden oldu.

Sebep ne olursa olsun, skorlardaki artış McClelland’ın diğer başarı göstergeleri olan “ekonomik büyüme, yenilik, hile ve kestirme yollar” ile örtüşüyordu. Organizasyonel performans ve yenilikçilik artıyordu. Ancak aynı zamanda iş etiğinde azalma da söz konusuydu ve sonuç olarak şirket skandallarında artış yaşanıyor, kamunun büyük kurumlara duyduğu güven azalıyordu.

Başarıya dayalı zihniyetin avantajlarına karşın, başarı konusunda aşırı motive olan yöneticiler şirketin ya da grubun çalışma iklimini zayıflatabilir. Bu da iyi performans gösterebilme becerisini etkiler. Bunun sebebi, liderin güdülerinin liderlik etme yolunu etkilemesidir.

Araştırmamız yıllar içinde ilerledikçe, yöneticilerin başkalarını motive etmek, ödüllendirmek, yönlendirmek ve geliştirmek için kullandığı altı liderlik tarzı olduğunu keşfettik.

Bunlar yol gösterici (güçlü, kimi zaman zorlayıcı davranışlar gerektirir), öngörülü ve vizyoner (açıklık ve iletişime odaklanır), içten (ahenk ve ilişkilere vurgu yapar), destekleyici (işbirlikçi ve demokratiktir), denge kurucu (kişisel kahramanlıkla tanımlanır) ve daimi koç (uzun vadeli gelişim ve mentorluğa odaklanır) şeklinde sıralanabilir.

Belirlediğimiz altı liderlik tarzı belli durumlar için uygun düşerken, her bir durum için uygun tek bir tarz bulunmamaktadır. En etkili liderler doğru tarzı, doğru koşullarda nasıl kullanmaları gerektiğini bilir.

Yol gösterici: Bu tarz, kimi zaman zorlayıcı olan bir komuta ve kontrol davranışını gerekli kılar. Yöneticiler bu yaklaşımı kullandığında insanlara ne yapmaları gerektiğini, ne zaman yapacaklarını ve başarısız olursa neler olacağını söyler. Kriz dönemleri ve zayıf performans gösterenlerin yönetilmesi gerektiği durumlar için uygundur. Ancak doğal olarak yaratıcılık ve yenilikçiliği baltalar. Üstün başarı gösterenler tarafından stres dönemlerinde kullanılır.

Öngörülü ve vizyoner: Bu otoriter bir tarzdır. Ancak lider basit bir biçimde insanlara ne yapacağını söylemek yerine, organizasyonun bütünsel stratejisi doğrultusunda sorumluluk ve zorlukları açıkça ifade ederek çalışanların desteğini kazanır. Bu sayede hedefler net hale gelir, çalışanların bağlılığı artar ve ekip enerjik hale gelir. Stres düzeyinin düşük olduğu dönemlerde, yüksek kişisel güce sahip kişiler tarafından kullanılır.

İçten: Bu tarza sahip liderler çalışana ve onun işle ilgili duygusal ihtiyaçlarına vurgu yapar. Çatışmaları önleme eğilimi gösterir. Bu yaklaşım, çalışan kişisel bir krizin ortasındayken ya da işten çıkarmalar gibi stresin yüksek olduğu durumlarda etkili olur. Vizyoner, destekleyici ve koçluk tarzlarıyla bir arada kullanıldığında çok yararlıdır. Tek başına kullanıldığında nadiren etkilidir.

Destekleyici: Bu liderlik tarzı işbirlikçi ve demokratiktir. Bu tarzı kullanan liderler diğerlerini de karar alma sürecine dahil eder. Güven ve fikir birliği yaratmak konusunda mükemmel işler. Özellikle ekip yetkin bireylerden oluştuğunda ve lider kısıtlı bilgiye sahip olduğunda çok işe yarar. Yakınlaştırıcı güdüleri fazla olan liderler stresin yüksek olduğu durumlarda bu tarzı tercih eder.

Denge Kurucu: Bu tarz, örnekler ve kişisel kahramanlıklarla liderliğe işaret eder. Bu tarzı kullanan liderlerin genellikle standartları yüksektir ve bu standartların karşılandığından emin olmak ister; kendi kendilerine çalışmaları gerekse bile… Kısa vadede etkili olabilir ancak uzun süreli kullanıldığında çalışanları demoralize edebilir. Üstün başarı gösterenlerin, en azından göreceli olarak stresin düşük olduğu ortamlarda tipik olarak kullandığı bir tarzdır.

Daimi Koç: Bu tarz, yöneticinin uzun vadeli kişisel gelişimi ve çalışanlara mentorluk yapması ile ilgilidir. Her liderin genel repertuvarında bulunması gereken güçlü ancak genellikle az kullanılan bir yaklaşımdır. Sosyal güç güdüsü yüksek olan liderler, stresin düşük olduğu ortamlarda bunu tercih eder.

Bu saydıklarımızın yanı sıra, iş ortamını etkileyerek performansa katkıda bulunan altı faktörü de belirledik. Bu faktörler belli bir alan ya da belli bir yönetici ile çalışmanın yarattığı hislerle ilgilidir. Bir liderin davranışları, bu faktörlerin kendisinde ne ölçüde bulunduğu ile son derece ilintilidir.

Esnek kuralcı: çalışanların kural ve süreçleri nasıl algıladığı ile ilgilidir. (Bunlar gerçekten gerekli mi, yoksa sadece bürokrasi mi?) Aynı zamanda çalışanların, fikirlerinin ne kadar kabul edileceğini düşündüğünü de etkiler. Yüksek performansın söz konusu olduğu ortamlarda esneklik de yüksektir.

Sorumluluk, çalışanların yöneticilerine çok fazla danışmadan çalışmak konusunda kendilerini ne kadar rahat hissettiği anlamına gelir.

Yüksek performansın söz konusu olduğu ortamlarda kişiler çok fazla sorumluluk sahibi olduklarını hisseder. Üstün performans gösterenler yönlendirici ve hız ayarlayıcı tarzları aşırı kullandığında, grup içindeki esneklik ve sorumluluğu da sınırlandırmış olur.

Standartlar, şirketin mükemmeliyete yaptığı vurgunun çalışanlar tarafından ne kadar algılandığını temsil eder. Standartlar güçlü olduğunda çalışanlar şirketin zorlukların üstesinden gelebileceği konusunda emin olur.

Ödüller çalışanların düzenli ve objektif geri bildirim alabileceklerine ve buna göre ödüllendirileceklerine ilişkin hislerini yansıtır. Ödüllendirme ve resmi takdir uygulamaları önemli olmakla birlikte, temel bileşen geri bildirimin uygun, spesifik ve performansla doğrudan bağlantılı olmasıdır.

Açıklık çalışanların kendilerinden ne beklediklerini bilip bilmediklerini ve çabalarının organizasyonel hedefler ile
ne kadar bağlantılı olduğunu yansıtır.

Yapılan araştırmalar, ortamla ilgili bu boyutun verimlilik ile çok güçlü bir ilişkisi olduğunu gösteriyor. Açıklık olmadan, ortamla ilgili diğer unsurlar genellikle zarar görür. Yüksek oranda açıklık ortamı yaratan liderler ağırlıkla vizyoner, katılımcı ve koçluk tarzlarına güvenir.

Ekibin kararlılığı çalışanların bir ekip ya da organizasyona ait olmaktan ne kadar gurur duyduğu ve herkesin aynı hedefe yönelik çalıştığından ne kadar emin olduğu ile ilgilidir. Ekibin değerleri ne kadar çok kişi tarafından paylaşılırsa ekibin gururu o kadar artar.

Standart, açıklık ve ekip kararlılığının yüksek olduğu; diğer boyutların en fazla birinde boşluk olan bir ortam çok güçlüdür. Standartlar, açıklık ya da ekip kararlılığında gözle görülür boşlukların olmadığı ve diğer faktörlerdeki iki boşluğun olduğu bir ortamda çalışanlara enerji vermeye devam eder. Boşluklar arttıkça ortam da demotive edici hale gelir. Böylesi bir ortamda çalışanlar kendilerinden beklenenin en azını yapma eğilimi gösterir ve performans zarar görür.

Başta öyküsünden söz ettiğimiz başarı odaklı avukat John, müşterilerinin işlerinin her ayrıntısıyla ilgilenmek istiyordu. Ekibindeki diğer kişilerin çalışmalarından asla tatmin olmuyor, kendi standartlarına uymadığını iddia ederek iyi raporları bile sürekli olarak yeniden yazıyordu. Baskı ve işleri arttıkça daha da kontrolcü ve talepkâr hale geliyor, başkalarını rahatsız ederek onları yetersizlikle suçluyordu.

Tersi şekilde, sosyal gücü yüksek olan kişiler stres düzeyinin düşük olduğu durumlarda doğal olarak koçluğa yönelir. Baskı altında ise vizyoner olur. Mentorluğu ile tanınan tepe yönetici Luke’un yaşadıklarını ele alalım. Kritik bir karar konusunda kendisiyle hemfikir olmayan bir astının başkanla konuşmayı planladığını öğrenen Luke, pek çok kişinin yapacağı gibi öfkeli bir tepki vermemişti. Tersi şekilde, astının başkanla yapacağı toplantıya nasıl yaklaşması gerektiği konusunda koçluk yapmayı önermişti. Durumun kişisel yanını bir tarafa bırakarak resmin bütününü dikkate almayı başarmıştı. Luke daha sonra bize şunları anlatıyordu: “Onun kendisine daha fazla zarar vermesini istemiyordum. Zaten yeterince zarar vermişti. Onun öğrenmesini, fayda sağlamasını, gelişmesini istiyordum. Bilemiyorum; belki bir gün benim işime sahip olabilir.”

En iyi liderlik tarzı diye bir şey söz konusu değildir. Her birinin kendine ait güçlü yönleri ve sınırları vardır. Örneğin yönlendirici yaklaşım kriz dönemlerinde ya da liderin düşük performans gösteren bir kişiyi yönetmesi gerektiğinde yararlı olur. Ancak aşırı kullanımı girişimcilik ve yaratıcılığı engelleyebilir. Yakınlaştırıcı yaklaşımın kullanımı stresin yüksek olduğu durumlarda ya da çalışanlar kişisel krizlerden sıkıntı duyduğunda uygundur. Ancak en çok; vizyoner, destekleyici ve koçluk stilleriyle bir arada kullanıldığında etkili olur. Hız ayarlayıcılık kısa vadede sonuçlar doğurabilir ama uzun vadede çalışanlar için demoralize edici ve tüketici olabilir.

En etkili liderler altı liderlik tarzının her birinde ustadır ve uygun olduğunda bunlardan birini kullanabilir. Bununla birlikte yöneticiler genellikle kullanırken kendilerini en rahat hissettikleri tarzlara yönelmeyi tercih eder. Bu; kişinin baskın güdüsü ile çalışma yaşamındaki baskı düzeyinin birleşiminden oluşur. Temel olarak başarıdan motive olan kişiler baskının düşük olduğu dönemlerde hız ayarlayıcı yaklaşımı benimseme eğilimi gösterirken, baskı arttığında yönlendirici haline gelir.