0
Orta yaş krizinin kariyere yansımaları: Orta yaş çalışanlar kariyerlerinde neden kriz yaşar?
Çoğu şirket en iyi çalışanlarını erken emekli olarak ya da daha cazip teklifler doğrultusunda kaybetme riski altındadırlar. Şirketler genellikle böyle kayıpları görmezden gelmektedir. Kariyerlerinin orta dönemlerini yaşayan çalışanların ise bir bölümü genellikle iş ortamını eskisi gibi neşeli, yeni şeyler yapmaya imkân veren bir ortam olarak görmez. Orta yaş grubu olarak şu andaki yöneticilere karşı olumsuz duygular beslemekle birlikte ve tepe yönetime de hiç güven duymamaktadırlar. Çünkü işşel anlamda önlerinin kapalı olduğunu düşünüyorlardır.
Gruptan sadece birkaç istisna çıkabilir.
Her dört kişiden biri organizasyonel prosedürlerle çelişmekte ve yine aynı oranda kişi de bölüm değişikliği yapmaya çabalamaktadır.
Fakat bu çoğunluğun yüzde 85’i kariyer değiştirmenin günümüzde çok zor olduğunu kabul etmektedir.
Orta yaş çalışanları aileleri, çocukları ve toplum arasında ezilmektedirler. Bu da işsel anlamda sorumluluklarının aksamasına neden olmaktadır. Finansal bakımdan yeterli bir birikimi olmayanların emeklilik için senelerce çalışmaları gerekecektir. Günümüzdeki orta yaş çalışanları bu konuda çok tutumlu değildirler. Enformasyonel ekonomik sistemde yeni çalışma ve işletme biçimleri rekabet yaratmaktadır. Bazen farklı ve gelişmiş özellikler daha fazla para kazanma ve yeni iş imkânı kişiye sunmaktadır. Güvenin ve güvenliğin yok olması durumu, üst düzeylerle çalışanlar arasında büyük uçurumlar yaratacak kötü bir olgudur. Kariyerlerinde 20 yılı aşmış kişiler stres altında gerilmiş bir vaziyette çalışmaktadırlar. Bu da enerjilerinin ve heyecanlarının yok olmasına neden olmaktadır. Çalışanların içinde bulunduğu durum kendi hırslarını ve ideallerini bastırmaktadır.
Aile ve finansal zorluklar kişinin bu kararı almasında önemli bir rol oynamaktadır. Diğer bir araştırmaya bakacak olursak, oradaki problemler de hemen hemen aynıdır. 2015 yılında yapılan şehir araştırma anketinde 35 ile 44 yaş arası çalışanların son on yıldaki analizi yer almaktadır. 35–44 yaş arası çalışanlar işlerinden memnun olmamaktadır ve 45–54 yaş arası bu biraz azalmaktadır. Kısacası çoğu orta yaş çalışanı daha fazla çalışmakta ve memnun olmamakta, bununla beraber alternatifler aramaktadır. Orta yaş yorgunluğu aslında yeni birşey değildir, sadece geçen yıllar içinde farklı şekillerde ortaya çıkmaya başlamıştır. Fakat bir gerçek var; eskileri etkilediğinden daha fazlasının nasibini günümüz çalışanları almaktadır.
Şu anda sadece şirketlerin buzdolaplarında orta yaş kriziyle donmuş birkaç kişiden söz etmiyoruz. Bahsettiğimiz şey aslında milyonlarca orta yaşlı çalışandır.
Bu kişiler farklı şekillerde iş dünyasından kopmuşlardır. Peki, şirketler bu durumu nasıl durdurabilirler? Olası bir sonuç, kişilerin önlerini açarak onların kendi gelişmelerini sağlamak ve kendi yollarında yürümeleri için gereken sorumluluğu vermektir. Bu doğrudur. Ancak şirketler bu sorumluluğu olası bir kariyer fırsatı biterken vermektedirler. Prosedürler vb. engelleyici etkenler de işin cabası olmaktadır.
Kişinin işine verdiği hırs ve tatmin duygusunu köreltecek olası etkenler kaldırılırsa bu kişiye yeni fırsatları kovalayabilme şansı ve kariyerinde gerekli değişikliği yapabilecek hareket alanı verilmiş olacaktır. Geçtiğimiz on yıla bakacak olursak iş gücü grafiği işverene karşı çark etmiştir. Eğer organizasyonlarınızın geleceğini kontrol altında tutmak istiyorsanız yakın zamanda emekli olacak kişileri gözönünde bulundururak elinizde uzun süreli tutacağınız kişileri belirlemeniz gerekecektir.
Orta yaş çalışanlarını belirleyin. Kişisel ve de profesyonel anlamda yorgun olacaklardır. Onların kalacaklarını da düşünmeyin. Sadece en iyiyi hayal edin. Onların enerjilerini açığa çıkarmak için uğraşın. Yukarıda belirttiğimiz teknikler sadece orta yaşlı çalışanlar için geçerli değildir. Ancak onlar üzerinde daha etkilidir. Bir şirketin bel kemiğini ve omurgasını oluşturan bu kesim için harcanacak finansal yatırım size kısa ve uzun vadede çok şey kazandıracaktır. Bu yaş aralığına sahip kişilere verilecek eğitim çok özen göstererek gerçekleştirilmelidir. Orta yaş kuşağı iş dünyasında çok büyük bir kesimi içine almaktadır. Çok fazla kişi az sayıdaki liderlik pozisyonu için çabalamaktadır. Hiyerarşik düzende bu çok zor bir yarıştır. İş güvenliği ise 40 ve 50’li yaşlarda olan yöneticilerin vazgeçilmez ilkelerindendir.
Orta yaşlı çok az yönetici hiyerarşik düzende bir üst basamağa çıkmak için çaba göstermektedir.
Bu çoğunlukla eskiye bağlı bu doğrultuda kökleşmiş, yani sınırların çok belirgin ve kati olduğu organizasyonel yapılarda geçerlidir. Kişi önünün kapalı ya da sınırlarının çizili olduğunu bildiği için kendi içinde bastırılmıştır. Sorunu çözmek için en iyi yol ise liderlik geliştirme programlarının uygulanması ve yapısal olarak şirket içinde yenilenmeye gidilmesinden geçer.
Yöneticilerden çoğu liderlik vasfı taşıyan kişilerin eksikliğinden bahsederler. Bu aslında şaşırtıcı bir gerçektir.
Liderlik programlarına katılmak çalışanın potansiyel değerlerinin incelenmesini ve hedeflerinin şekillenmesini sağlamaktadır. Fakat çoğu şirket için bu olgu çok önem taşımamaktadır. Size tavsiyemiz; orta yaş kuşağının eğitimini amaçlayan bu programın avantajlarını görmeniz ve uygulamanız doğrultusundadır. Bağımsız Blue Cross organizasyonu çoğunluğu orta yaş olan çalışanlarını bir liderlik eğitimine sokmuştur. Bu program Wharton School’da bir hafta boyunca devam etmiştir.
Programda kişisel koçluk eğitimi, kariyer gelişim ve önemli iş projeleri üzerinde çalışma konsepti bulunmaktadır. Bu eğitimin yanı sıra Blue Cross’un hedefi, kişinin programdan sonra başarı planlamasını yapabilmesi ve doğru atamalarla iş gücünün geliştirilmeye çabalanması yönündedir. Bazen hızlı hareket etmek farklı sonuçlar doğurabilir. Bazen kurtarıcı bazen risk taşıyan nedenler oluşabilir. Örnek olarak, 12 yıllık bir orta yaş üstü çalışan finansal bağımlılıkları aştığı bir dönemde şirket dışı başka fırsatları değerlendirmek ister. Önceleri üst düzey yöneticiler bu kaybı pek önemsemezler. Fakat biraz odaklandıklarında bu kişinin işi yeteri kadar heyecanlı bulmadığını öğrenirler. Gerekli çabalardan sonra bu kişinin pazarlıkçı ve analiz becerilerini fark ederek farklı bir kariyer fırsatı sunarlar. Bu kişi işini severek yaptığı için şirketin 20 milyon $’ını kurtarmıştır.
Yaşlanmak, geç evlenmek ya da birkaç evlilik yaşamak, aile bireylerinin artması, orta yaş mensuplarının ev ile ofis arasında sıkışıp kalmasına neden olmaktadır.
Şu anda konuştuğumuz yaş ortalamasını elli olarak kabul edersek bu kişinin sağlıklı ve aktif olarak hayatı yaşayabildiği süre otuz yıl kadardır. Bu da kişiyi değişikliğe karşı zorlayan bir faktördür. Kişi ya yeni yeniliklere kucak açacak, bilgi ve becerilerini geliştirip fırsatları kollayacak ya da maddi açıdan kaygı gütmeden kendi işini yapmaya ya da emekli olmaya çabalayacaktır. Fakat her iki durumda da altında çalışanlar etkilenecektir.
Çoğu, kendilerine gerçekten istedikleri şeylere ulaşıp ulaşamadıklarını, bundan sonra hayatı nasıl anlamlı hale getirebileceklerini sormaktadırlar. Daha önceki nesiller, iş hayatına, güvenli bir yaşam ve somut başarı olarak bakmaktaydı ve bu yorgunluğu işlerine daha motive olmaya çalışarak atmaya çalışıyorlardı.
Günümüzün idealistik planları ise değişiklik yapma yönünde olmaktadır. Çoğu orta kuşak çalışan, yeni bir başlangıcı hayal etmekte ama üstlerine bunu söylememektedir. Çalışanların perspektifinden bakıldığında ise durum biraz daha değişiktir. Nasıl paramızı bankaya yatırıyorsak, bundan güven duyuyorsak ve banka bizim için bir güven mekanizması ise orta kuşak yöneticileri de çalışanlar için örnek teşkil eden bireylerdir. Buna göre orta yaş kuşağının yukarıda anlattığımız nedenlerden dolayı almış olduğu kararlar çalışanlar açısından olumsuz olmaktadır. Yaşanmış bir olay olarak bir havacılık şirketi teknik müdürü örneğini verebiliriz. Bu kişi işinde ilerlemek istemiş fakat bunu sağlayacak ortamı şirkette görememiştir. Üstü bunu bilmesine rağmen birşey yapmamıştır. Teknik müdür kendi danışmanlık şirketini kurmak koşulu ile şirketten ayrılmıştır.
Retrospektif olarak bakıldığında üst düzey yöneticileri ufak bir çabayla işi daha eğlenceli hale getirebilir ve bu kişinin önünü açabilmektedirler. Ancak kişi kaybedilmiştir. Madalyonun diğer tarafından bakacak olursak belirli nedenlerden dolayı şirkette kalması icap eden orta yaş yöneticiler ya da çalışanlar da bir risk teşkil etmektedirler. İşlerine daha az sarılarak, motivasyondan ve yenilikçilikten uzak bir ortam yaratmaktadırlar. Bu tehlike yukarıda bahsettiğimiz diğer problemden daha fazla risk taşımaktadır. Bütün bunların ışığında her iki çaba da iş gücünün ve üretimin artmasında geleceğe ışık tutacaktır.
Orta yaşlı çalışanlar için deneyimli ve bilgili eğitimciler kullanmak her zaman için onların kendilerini sorgulayacakları ortam yaratması ve onlara motivasyon kazandırması açısından çok olumlu olmaktadır.
Bu noktada kişiler bilgi ve becerilerini ortaya koyarlar ve bu paylaşım onlara yeni yeni bilgiler kazandırır. Bu tek taraflı değildir tabii ki… Sosyal ortamda anlatılan hikayeler ve yaşanmış gerçekler çift taraflı iletişimin eğitimsel konsepte dönüşmesini sağlar. Bu, Intel şirketinde de böyle yürümektedir. Program 1997’de Intel’in gelişmekte olduğu Meksika’da üst düzeylerin ve teknik elemanların atanmasıyla başlamıştır. Bildiğiniz gibi Intel çip üretmektedir. Üst düzey yöneticiler hemen çalışanları uygun eğitimci danışmanlarla buluşturmuş ve sistemi başlatmışlardır. Şu anda şirketin sahip olduğu bilgi bankası aracılığı ve internetin günümüze getirdiği kolaylık sayesinde danışman ve çalışan, kolaylıkla karşı karşıya gelip bilgi ve beceri yönünden gerekli bilgileri öğrenebilmektedirler. Sonra hedeflerini ve bunun süresini belirlemektedirler.
Eğitimsel danışmanlık orta yaşlı çalışanlarının deneyim ve bilgilerini paylaşabildikleri en iyi olgudur. Fakat başka yollar da mevcuttur.
Orta yaşlı çalışanların dahil olduğu şirket içi eğitimler de onlara büyük yarar sağlamaktadır. Çalışma arkadaşlarına bu bilgileri aktarmak ve onların başarılı olduğunu görmek de motivasyon sağlayıcıdır. Şirket içi eğitimler genelde yeni başlayanların temel kuralları öğrenmesini amaçlamaktadır.
Mevcut “orta yaşlı çalışanlarının geçmişten gelen bilgi, beceri ve tecrübeleri kapsamlı bir eğitim almalarını gerektirmez” fikri çok yaygındır. Bu bir yere kadar doğrudur. Ama tam olarak doğru değildir. Birçok orta yaşlı çalışan iyi eğitimli ve öğrenmeye hazır konumdadır. Çünkü kendilerini geliştirdikçe kişisel ve profesyonel anlamda yeni fırsatlar yakalayacaklarını bilmektedirler. Fakat ne yazık ki, çoğu zaman bu eğitim için zaman bulamamaktadırlar. Kişisel eğitim çabası diğer sorumlulukların zamanından çaldığı için bir risk oluşturabilmektedir ve belli bir noktaya gelmiş kişiler için bu önemlidir. Günümüzde çoğu şirket eğitime karşı sessiz kalmaktadırlar. Çoğu zaman eğitim ve gelişme harcamalarını kesmektedirler. Eğitimin aslında yapılan işi daha kolay ve kesin olarak sonuca vardıracağının bilinmesi gerekmektedir. Ancak bu konuda pasif kalınmaktadır. Bu yüzden yöneticiler kariyer planlamada başarısız olmaktadırlar.
Sonuç olarak, orta yaşlı çalışanlar kendilerini yenilemek, gelişim sağlamak ve yeni fikirleri paylaşmak için eğitime ihtiyaç duyarlar. Bu eğitim onların işlerine daha farklı bir açıdan bakmasını sağlayacaktır. Yeni eğitim programı çalışanın kolayca unutmadığı bir programdır. Lincoln Electrics Leopard Programı buna güzel bir örnektir. Şirket herhangi bir ürün ürettiğinde kişileri adeta bir satış elemanı gibi eğitip onları hem şirket içinde hem şirket dışında bilgi ve söz sahibi yapmaktadır. Bu durumda programın sürdüğü birkaç yıl içinde çalışan işin yönünü bile değiştirme fırsatı bulabilmektedir. Geçtiğimiz yıllarda, İngiltere’de Ulusal Sağlık Servisi’nde hemşire sıkıntısı çekildiğinde ilk yardım kuruluşlarındaki elemanları eğiterek onlara farklı bir kariyer alanı yaratılmıştır.
En iyi gençleştirme ve motivasyon metodu kişiyi mevcut rutin işinden belirli bir süre uzaklaştırmakla başlar.
Günümüzde bu konsept çok yaygın kullanılmamaktadır. 2011 yılında Amerika çapında yapılan bir araştırmada 500’den fazla şirketin içinde bulunduğu araştırmada şirketlerin sadece % 5’inin bu konsepti teklif ettiği belirtilmiştir. Diğer bir araştırmaya göre ise çalışanların % 50’si “buna evet diyebilirim” demiş ancak finansal bağımlılıklardan dolayı cesaret edememişlerdir. Bu, aynı zamanda işveren için de finansal bir problem olmaktadır. Çünkü operasyonu yönlendiren anahtar elemanlar bu süreyi dışarıda geçirdiklerinde şirket zarar görmektedir.
Çalışanlar için ise bu korkunun esas nedeni bunu kabul edenlerin patronlar tarafından işaretleneceği duygusudur. Medya endüstrisindeki bir yönetici şirketinin bu konuda her yıl 8 haftalık ödemeli zorunlu izin önerdiğini ileri sürmektedir. Fakat buradaki fobi izin dönüşünde yaşanacaklardır. Çoğu kimse buna olası bir yer değişikliği ya da atama olarak bakmaktadır. Aslında buradaki ana konsept kişinin işten tamamen kopması ve kendine gelmesi yönündedir. Bu pek de yabana atılacak bir fırsat değildir.
Dünyanın önde gelen şirketlerinden olan Intel’in 7 yıl tam zamanlı çalışmadan sonra 8 haftalık ödemeli izin hakkı bulunmaktadır. Silicon Graphics ise 4 yıl tam zamanlı çalışmadan sonra 6 haftalık Amerika ve Kanada’da izin sunmaktadır. Adobe Systems 5 yıl tam zamanlı çalışmadan sonra 3 haftalık, Arrow Electronics ise 7 yıllık tam zamanlı çalışmadan sonra 10 haftalık izin sunmaktadır. Hallmark Cards şirketi bu konsepti çalışanlarının sadece işten uzak kalmaları için sunmamaktadır. Bilakis onların yaratıcılıklarını geliştirmek, tazelemek için onlara konferanslara, müzelere, ilham verici lokallere gitmelerini sağlamaktadır. Hallmark ödülleri bu süreci doğru kullanan kişilere verilmiştir.
Wells Fargo’s Volunteer Leave programı 20 yıldır uygulanmaktadır ve minimum 5 yıl tam zamanlı çalışma şartıyla sosyal kuruluşlarda gösterilen performansa göre verilmektedir. Takvim üstünde kişiler 4 ay ödemeli olarak tüm haklardan yararlanmaktadırlar. Bu, kişinin karşısına ilham aşılayacağı bir iştir. Kanserli hastalara yardım ya da yeşilaya yardım gibi konseptlerle lise öğrencileriyle konuşmak ya da yurtdışında yardıma muhtaç insanlara yardım etmek bu konseptin ana başlıklarıdır. Bunu ilk olarak Birleşmiş Milletler benimsemiş ve uygulamıştır. Buradaki ana fikir, kişiye toplumdaki konumunu değerlendirecek ve geliştirecek fırsat verilerek onun işe dönüşünde yepyeni bir insan yapmaktır.
Çoğu kaynakta günümüz orta yaş kuşağının stratejisi ve onlardan sonra belirgin bir boşluk olacağı belirtilmektedir.
Bu boşluğun doldurulması için emeklilik kavramına yeni bir bakış açısı getirilmelidir. Bu da bir nevi emekli olan kişilerin yarı zamanlı da olsa işe katkı sağlaması ve işlerine tekrar bağlanması yönündedir. Bu sürecin iki tarf için de pozitif olması için şirketlerin bu kişilere iyi olanaklar sunması gerekir. Bunu yapmanın en iyi yolu kişilerin neye ihtiyacı olduğunu belirleyip, onların ihtiyaçlarını karşılamaktır. Bu da gerekirse kariyer değişikliği, terfi ya da daha fazla üretim yapmalarını sağlamaktan geçer.
Milyonlarca orta yaşlı erkek ve kadın mevcut yorgunluklarını enerjiye dönüştürmekten başka birşey istemezler. İçlerindeki potansiyel enerjinin ortaya çıkması sadece sizin küçük bir çabanızla olabilir. Önce anahtar çalışanlarınızla bu sorunu halledin, sonra perspektifinizi genişletirsiniz. Herkese finansal bir çözüm ya da güzel bir rütbe veremeyebilirsiniz fakat herkese yeni bir başlangıç için motivasyon ve yön verebilirsiniz.
Birçok örnek bize göstermiştir ki; işlerinde başarı sağlayanlar hep hareket halinde olanlardır. Bunu sağlamak için iki basamaklı bir plan oluşturun. Birinci aşamada hareketi kısıtlayan engelleri ortadan kaldırın. Bu engeller formalitelerdir. Bürokratik prosedürler kimi zaman iş ile kariyer konseptleri arasında bir engel teşkil edebilir. Belki şirketiniz açık bir politika uyguluyordur belki de kapalı; ya da geleneksel bir yaklaşımla bazı hareketlere kısıtlama getirilebilir. Kısacası engelleri ortadan kaldırmada güçlük çekebilirsiniz. Bunun için masa altı konseptini bir süreliğine kullanın.
Formaliteleri geçmede geçici bir çözüm olacaktır. Şirketiniz orta yaş çalışanlar için verilecek eğitimlere, yönlendirmelere ve bu yol için yapılacak finansal harcamalara da karşı çıkabilir ve gereksiz bulabilir. Bütün bunların yanısıra bir başka karşılacağınız zorluk ise çalışanların bu değişikliğe verecekleri tepkilerdir. Bu plan geri de tepebilir. Her iki aşamada da yöneticiler kararlı tutumlarından vazgeçmemelidir ve şirket için doğru yolu bulmalıdırlar. İkinci aşama olarak kaybetmemeniz gereken anahtar kişileri elinizde tutun.
Eğer performans değerlendirme sisteminizle en güçlü halkayı bulduysanız, en zayıf olanı da görüyor olmanız gerekmektedir.
Buna göre gerçekten ilgiye ihtiyacı olan çalışanınıza yardım elini uzatmak elinizdedir. Anahtar kişinizin haricinde B kategorisinde kalan ve 
yardıma muhtaç çalışanları emekli etmeden onlara yukarıda bahsettiğimiz yarı emeklilik konseptini anlatın. Bu noktada, onlara hem özgürlük vermiş olursunuz hem de performanslarına göre onları değerlendirerek ve motive ederek orta yaş krizini aşmalarını sağlarsınız. Bu, şirket için çok yararlı olacaktır. Yeni atamalar, belki başka bir coğrafi bölgede ya da organizasyonun başka bir yerinde olabilir.
Orta yaş kariyer hikayeleri
Kişinin şimdi sahip olduğu yetenekleri göz önünde bulundurarak yeni bir yönde deneyim kazanması, kendini geliştirebilmesi sağlanmalıdır. En güzel atama, mevcut yetenekleri kullanarak yeni ve farklı sorumluluklar verebilmeyi içermelidir. Konu ile ilgili görüşmelerimizde, İnsan Kaynakları yöneticisi Jeff Kimpan ile karşılaştık. Kimpan, 1980’lerin ortalarında Meksika’da çalışmıştı. O tarihlerde bölgede işsel anlamda müthiş bir büyüme yaşanmıştı. Sonra tüm dünyayı kapsayan bir organizasyon içinde de yer almıştı. 2005’in ilkbaharında Çin İnsan Kaynakları Direktörü işinden ayrıldı ve Jeff bu iş için talip oldu. Bu, aslında kariyer anlamında bir adım geri atmaktı. Çalışma arkadaşları buna çok şaşırdılar. Jeff ise kendini tartmaktaydı. 20 yıl önce Meksika’da ne yaptıysa aynısını burada yapabilirdi.Çocukları artık büyümüştü. Onu asıl, burada bekleyen tehlikeden uzaklaşıp yeniden hayata bağlanabilme duygusu heyecanlandırmıştı. Aslında kolay iş yoktur. Bu iş de hiç kolay değildi. Çin operasyonundaki hedef satışların iki yıl içinde iki katı, dört yıl içinde de iki kat daha artması yönündeydi. Jeff oraya gittiğinde profesyonel ve donanımlı çalışan problemi vardı. Ancak Jeff oraya öyle bir azimle gitti ki her gün işe gitmek için can atıyordu. Şimdi ise eve geldiğinde hissettiği yorgunluğu tatlı bir yorgunluk olarak tanımlamaktadır. Burasını çözümü belli olmayan sorunların araştırıldığı bir laboratuvar olarak anlatmaktadır.
Her gün yeni birşeyin bulunması, araştırılması ona keyif vermektedir. Ona göre bir kişinin böyle bir ortamdan keyif almaması için ölmüş olması gerekir. Şirket içinde kararları veren finansal grup Jeff gibi potansiyel çalışanları belirleyip onların atanmasını sağlamaktadır. Bu, tabii ki, genç ve ailesi yeni büyüyen kişiler için olursa çok zor olacaktır.
Büyük bir otel grubunun Bilgi Kaynakları Grubu yeni atamalar konusunda farklı motivasyon teknikleri geliştirmiştir. Bu, şirket içinde devir teslim olmaksızın aynı çalışanların hiyerarşik düzende yukarı çıkabilmelerini sağlayan bir sistemdir. Bu sistemde yukarı çıkış süreci çok yavaştır ama ana konsept motivasyonu sağlamaktadır. Orta kademedeki yöneticiler mevcut bilgileriyle farklı sorumluluklar alarak özgür ve rahat bir ortamda çalışmaktadırlar. Bir örnek verecek olursak, Müşteri Servis Sistemi Başkanı Patton Corner, Kanada Bölgesel Bilgi Kaynakları Başkanı’nın yaptığı işi ikinci bir iş olarak almaktadır. George Hall orta yaş üstü bir İnsan Kaynakları Müdürü’dür ve şu anda bu konu üzerinde çalışmaları bulunmaktadır. Bu ikili aynı masada oturduklarında aynı işi yapmakta gibi görünse de aslında kariyerlerinin diğer rolünde birbirlerinin müşterileridir. Bu da problemlerin çözülmesinde kolaylık sağlamaktadır.
Üstlerine bunları rapor eden orta kademe çalışanları için sağlanan özgürlük patronların da aynı ölçüde başka alanlarda çalışmaları süresince devam edecektir. Bir ilaç şirketi bu kariyer konseptindeki engelleri ortadan kaldıran tutumuyla çok iyi bir örnek teşkil etmektedir. Yöneticiler kariyer planlamada çalışanların sürekli aktif olabilecekleri ve geçen süreç içinde kendi kariyerlerini hazırlayabilecekleri bir ortam yaratmaktadır. İlaç şirketi bu yönde kişilerin beklentilerini belirleyip onlara bir sonraki aşamada kendi rollerini planlamayı sağlamaktadır. Bu bir çeşit kariyer haritası gibidir. Bu haritada kişilerin bilgi ve becerilerine göre hangi işi yapabilecekleri belirtilmektedir. Diğer bir konsept ise farklı bölgelerde yaratılan kariyer fırsatlarıdır. Bu çok düz bir organizasyondur. Bu sistemde her kişiye terfi önerilmez. Önerilen şey yeni ve farklı bir iştir.
Cathy Lyons, geçtiğimiz 12 yıl içinde yarım düzine kadar atama geçirmiştir. Bu atamalar İtalya’da imalat operasyonundan Amerika’ya toner desteği işine kadar pazarlama sorumlusu adı altında olmuştur. Bayan Lyons’a göre 3 ya da 4 yıl bir pozisyon için yeterlidir. ‘Ne zaman öğrenmeyi bırakırsınız, o zaman hareket etmeniz ve bir adım ileri atmanız gerekir’şeklinde bilgilerini bizimle paylaşmaktadır. Orta yaş dönemindeki çalışanlar genellikle yenilikçi düşünce tarzını sadece hayal etmektedirler. Onlara göre yeni bir iş değişikliği riskli olabilir. Küçük bir çaba ya da isteklerinin minimuma indirilmesi onları şirkete bağlayabilir. Ya da tamamen yeni bir iş kurma riskini alarak kurumsal iş dünyasından kişisel patronluğa geçebilirler. Finansal Planlama işine girmeden önce Jim Russo, 13 yılını müşteri ilişkilerindeki en büyük rakip firma ile uğraşarak geçirmiştir.
Bu da onu çizgide tutmaktadır. Daha az seyahat ve ailesi ile daha fazla zaman şeklinde bir yaşam tarzı benimsemiştir. Fakat Phoenix ofisine servis dağıtım direktörü olarak geçince ilk başta bunun doğru bir karar olduğunu düşünmüş, daha sonraları da bu işin onu tatmin etmediğini ve yeteri kadar keyif alamadığını anlamıştır. Kişisel motivasyonu yitirmiştir. İşini çok iyi yapmasına karşın eksik olan şey, içinde olmasını planladığı şeylere ulaşamamasıdır. Buna karşın şirketi çok sevmektedir. Bu yüzden yöneticilere kendine yaratılabilecek iş fırsatlarını sormuştur. Direkt olarak satış bölümü hakkında pek bilgisi olmamasına karşın böyle bir pozisyona yönelmiştir.
Sonuçlara bakacak olursak, hem Jim için hem de şirket için müthiş bir yarar sağlanmıştır. Jim, Batı Kıyısı’nda satış direktörü olarak işe başladığında bu işin kariyerindeki en iyi iş olduğunu ve bu işin ona inanılmaz oranda motivasyon ve enerji verdiğinden bahsetmiştir. Çünkü esas istediği rekabet ortamı içinde yer almaktır. Bir yıl içinde şirketin en iyi iki satışcısı arasında yerini almıştır. Diğerlerine tavsiyesi ise işten zevk alınması gerekliliği ve her zaman hareketin olması ilkesidir.
Jim’e göre herkesin bir sınırı vardır ve bu sınırı insan kendini tanıyarak bulur ve belirler. Sınırın sonuna kadar gidebilme çabası içinde olunursa başarı gelir. Kariyer dünyasında yükselebilme isteği doğada varolan bir gerekliliktir. Pitney Bowes şirketinden Dave Nassef neredeyse üç kariyer değişikliği yapmıştır. 30’lu yıllarında personel müdürü olarak yükselmeye başlamış, daha sonra İnsan Kaynakları tek bir çatı altında toplandığında sahip olduğu pazarlama ve üretim bilgileri doğrultusunda -ki bu tecrübe çok az yöneticide vardı- şirketin tüm İnsan Kaynakları sorumluluğu kendisine verilmiştir. Bu görevinde şirket içinde yeni bir kavram olan ombudsman sıfatı ile tanışıncaya kadar çalışmıştır. Bu noktadan sonra şirketi Washington’da iletişim ve posta endüstrisinde temsil etmiştir. Dave her zaman çevresindekileri şaşırtmayı başarmıştır. Dave’in felsefesi “herşeyi yoluna koymayı kendinize hedef edinmek bu doğrultuda sonuna kadar risk almaya değer” olmuştur.
