“Evyap’taki aidiyet duygusu bizi başarılı kılıyor”

İnsan Kaynakları alanıyla bu görevi nedeniyle tanışan ve; “Yapılacak çok iş var ve bu işler kişileri, çalışanları ilgilendirdiği için o iş üç katı daha fazla zorlaşıyor. Bir tesiste ürünün en iyi hammaddeyle yapılıp çıkması çok daha rahat ve kolay…” diyen Arın, bir aile şirketinde (özelinde Evyap’ta) İK uygulamalarını hayata geçirmenin bazı avantajları olduğunu belirtiyor: “Her şeyden önce burada bir sıcak ortam var, tüm çalışanlarla gerçekten aile gibiyiz. Bir İnsan Kaynakları yöneticisi için bu aidiyet hissi çok önemli.”

Yeniden yapılanma süreci ile birlikte, daha önce varolan uygulamaların sistematik hale getirildiğini belirten Arın, en büyük hedeflerinin performans yönetimi ve kariyer planlama olduğunu dile getiriyor. Kendisinin kariyerinde de görüldüğü gibi, şirketin farklı birimlerinde görev yaparak her alanda deneyim edinen çalışanların şirketin başarısında büyük rol oynayacağını savunan Arın; “Herkesin önündeki kapıları açmak, geleceğin Evyap yöneticilerinin aramızdan çıkmasını istiyoruz” diyor.

Arın ile hem yeniden yapılanmanın beraberinde getirdiği uygulamalar, hem de kendisinin kariyeri konusunda keyifli bir sohbet gerçekleştirdik.

Evyap’ta başlayan yeniden yapılanma süreci doğrultusunda İnsan Kaynakları departmanı da yeniden yapılandı. Bu süreci anlatır mısınız?

Aslında belki biraz başa dönmek gerekiyor. Eskiden Evyap bünyesinde bir İcra Kurulu ve Yönetim Kurulu vardı. Ancak yeniden yapılanma süreci ile birlikte daha etkin çalışan, kararları daha çabuk veren bir Yürütme Kurulu oluşturma fikri ortaya çıktı. Bunun üzerine bir Yürütme Kurulu kurduk ve beş kişi Evyap bünyesindeki tüm işleri ve tesislerin sorumluluğunu aramızda bölüştük. Ben, daha önceden de yürütmekte olduğum Hijyenik Ürünler Kategori Direktörlüğü’nün yanı sıra Kurumsal İletişim ve İnsan Kaynakları grubunun sorumluluğunu üstlendim. İnsan Kaynakları ile ilgili çalışmalara temmuz ayında başladık ve İnsan Kaynakları Direktörlüğü’nü kurduk.

Yeniden yapılanmadan önce İnsan Kaynakları’nda nasıl bir yapı vardı?

Daha önce de İnsan Kaynakları Müdürlüğü’müz vardı ve başarılı çalışmalar yapılıyordu. O dönemde müdürlük İdari ve Sınai İşletmeler Koordinatörlüğü’ne bağlıydı. Artık koordinatörlükler yok, grup başkanlıkları var. Direktör ve müdür arkadaşlar grup başkanlıklarına bağlı. Bu sadece İnsan Kaynakları değil, tüm departmanlar için geçerli.

Biz İnsan Kaynakları olarak; yeniden yapılanma süreci ile birlikte hem daha etkin bir takım kararlar alabiliyor, hem de uygulamalarımızı daha sistematik hale getiriyoruz. Artık yapılar daha net hale geldi, karar mekanizmaları hızlandı. Öte yandan yeniden yapılanma sayesinde eskiden beri Evyap’ta var olan güzel gelenekleri modern bir takım uygulamalarla bir araya getirme şansını elde ettik.

Bu yeniden yapılanmayı nasıl gerçekleştirdiniz?

Temmuz ayından itibaren; senelerdir hızlı tüketim ürünleri sektöründe İnsan Kaynakları yöneticiliği yapmış olan bir danışmanla çalışmaya başladık. Kendisi aynı zamanda bana, bu alanda çok yeni olduğum için çok ciddi koçluk ve mentoring desteği verdi. Öte yandan Hay Management da danışman kuruluşumuz oldu.

Bu arada hemen belirtmeliyim: Daha önce de söylediğim gibi bizim zaten İnsan Kaynakları konusunda yürüyen uygulamalarımız vardı. Biz sadece bunları daha sistematik hale getirdik.

Şu anda İnsan Kaynakları Departmanı’nın yapılanması nasıl?

Şu anda personel ve endüstriyel ilişkiler bölümü ayrı bir fonksiyon durumunda olduğu için, İnsan Kaynakları’nda üç kişilik bir ekiple çalışıyoruz. Biz şu an için İnsan Kaynakları birimi olarak ağırlıklı olarak beyaz yakalı çalışanlarımıza yönelik politikalar oluşturduğumuz için ekip olarak az kişiyiz. Ancak ileride tüm özlük işlerini de bünyemize almak istiyoruz. Fakat bunun için öncelikle bir takım sistemleri sağlıklı bir şekilde oturtup, tamamen onlara yönelmemiz gerekiyor. Grubu da büyüteceğimiz için 2005 sonu itibariyle 7 – 8 kişilik bir departman olmayı hedefliyoruz.

Yeniden yapılanma süreci ile birlikte bazı İK sistemleri revize ediliyor, bazıları da ilk kez hayata geçiriliyor. Bunlardan söz eder misiniz?

Evet, daha önce de belirttiğim gibi mevcut sistemleri revize ederek, belki bazı değişikliklerle yürütmeye çalışıyoruz. Bunun dışında yepyeni, bizim için bugüne kadar düşünülmemiş uygulamaları da hayata geçiriyoruz.

Bu uygulamalardan ilki “iş tanımı projesi”… Hay Management ile birlikte çalışarak her iş için iş tanımı ve iş değerlendirmesini oluşturduk. Tüm şirketin içinden farklı bölümlerden 13 kişilik bir grup kurduk. Bu arkadaşlar bütün iş tanımlarını işin sahibi arkadaşlarımızla yüzyüze görüşerek yaptılar. Bunun ardından o iş tanımlarına dayalı olarak iş değerlemesi yapıldı. Bu bizim için çok önemli; çünkü bir takım haklar verilir ya da verilmezken, bazı çalışmalar yaparken bir dönem sıkıştığımızı hissediyorduk. Öte yandan beyaz yakalı çalışanlarımızı kendi arasında ücretlendirebilmek, bir takım hakları tanıyabilmek için bu tip bir kategorizasyon yapmamız şarttı. Geçtiğimiz aylarda bu çalışmayı tamamladık, şimdi üzerinde bir takım düzenlemeler yapıyoruz.

Öte yandan bir diğer çalışmamız da, performansa dayalı bir ücret sistemi kurmak üzerine kurulu. Evyap’ta bugüne kadar performans yönetimi bir miktar uygulanıyordu ama ücreti herhangi bir şekilde etkilemiyordu. Bu nedenle mevcut performans yönetimi sistemimizi yeniden ele alarak, formlarımızı kısmen revize ettik. Ardından yönetici arkadaşlarımızla bir araya gelerek potansiyeli olan kişileri belirlemeye çalıştığımızı söyledik, bize bu kişileri aktarmalarını istedik. Çünkü bugüne kadar çok da fazla yapılmayan şirket içi, bölümler arası ve tesisler arası personel hareketliliğini sağlamak için kişilerin potansiyelini bilmemiz gerekiyor. Bu nedenle performans sistemimizi yenileyerek, hedef bazlı sistemi 2005’te hayata geçireceğiz. Performans maaşlara 2006 yılından itibaren yansıyacak.

Bu arada performans yönetimi sistemimizi değiştirirken geçmiş senelerden farklı olarak sadece, potansiyeli olan kişileri belirleyecek olmamız. Her departman için ortaya bir piramit koyacak ve bir dağılım vereceğiz. Potansiyeli çok yüksek olanları ise öne çıkaracağız. Çünkü potansiyeli çok yüksek olmasına karşın bizim bunu bilmediğimiz durumlar da olabiliyor. Bu sayede bunları görmüş olacak ve bunun üzerine bir kariyer planlaması oturtacağız.

Tüm bunların dışında yeniden yapılanma süreci içinde “Evyap Değerler Anketi”ni de oluşturduk. Evyap değerleri konuşuluyor, biliniyor ama çalışanın bunlar hakkında ne düşündüğünü öğrenmek istedik. Aslında anketten beklediğimizden farklı sonuçlar da çıkmadı: Çalışanlarımız Evyap değerlerini çok iyi özümsemiş durumda. Biz bunların üzerine gitmeye devam edecek ve o değerlere sahip arkadaşlarımızı aramıza katmaya çalışacağız.

Bunun yanı sıra yeniden yapılanma süreciyle birlikte özel sağlık sigortası uygulamamıza da başladık. Mavi / beyaz yaka ayrımını mümkün olduğunca ayırmamak konusunda bir prensibimiz olduğu için özel sağlık sigortasını da tüm çalışanlarımıza verdik.

Kariyer planlama konusunda ne gibi çalışmalar yaptınız?

Kariyer planlama konusunda şu ana kadar yapılan çalışmalar bildiğimiz kriterlerde ve sistematik olmamış. Kariyer planlamayı daha sistematik hale getirmek konusunda, yenilemekte olduğumuz performans yönetimi sistemimiz bize çok önemli doneler sunacak.

Bu nedenle bazı çalışmalara start verdik ve işe departman yöneticileriyle başladık. Her yöneticiyle “Stratejik İnsan Kaynakları Toplantıları” adı altında bir araya geliyor, kişiler hakkında ve 2005 sonunda organizasyonun gelmesini istediği yer hakkında sorular soruyoruz. Bu sayede kişileri tanıyabiliyor, o yöneticinin ileride kimi nereye oturtacağını görmüş oluyoruz.

Evyap bünyesinde çok değerli arkadaşlarımız var ve ilerinin Evyap yöneticilerinin aramızdan çıkmasını istiyoruz. Bunu da şöyle sağlayacağız: Üretimin farklı bölümlerinde yer almış kişileri satışa, pazarlamaya, ihracata alıp ya da tam tersini yapıp böylece kişilerin sadece tek bir alanı değil birçok alanı çok iyi öğrenmesini sağlayacağız. O kişi daha sonra kendi bölümüne dönecek bile olsa farklı işleri yapan kişilerin içinde bulunmaları birbirimizi anlayabilmemiz açısından çok önemli.

Aslına bakarsanız bunları zaten yapıyoruz. Çünkü sistem bunu gerektiriyor. Tesislerde yeni çalışanlara ihtiyacımız olduğunda içeriden bir aday seçtiğimiz zaman taşlar yerinden oynuyor ve ister istemez bir kariyer planlaması yapmak zorunlu hale geliyor. Bunu şu anda belki çok planlı yapmıyoruz ama ileride bunu bir motivasyon aracı olarak da kullanarak, potansiyeli olan kişilere beklentilerimizi iletecek ve kendisinin o yöne odaklanmasını sağlayacağız.

Hijyenik ürünler gibi yeni pazarlara girerken insan kaynağı planlamasını nasıl yapıyorsunuz?

Hem içeriden, hem de dışarıdan yeni ekipler kurarak bir karışım yapıyoruz. Sektörden bu konuda uzmanlaşmış kişiler varsa ve bu kişilerle çalışma imkanımız olursa kapıları açıyoruz. Fakat ekipleri tamamen dışarıdan gelen bir takım kişilerle kurmuyoruz. Bizi bilen, yıllardır çalışan başarılı arkadaşlarımız var. Bu kişi örneğin zaten pazarlamada görev yapıyorsa, sadece yeni ürünleri ve tesisleri tanıtıyor ve buraya yönlendiriyoruz. O tesislerden sorumlu olduğum için, kişisel olarak her zaman şunu söylüyorum: “Operatör ya da vardiya amiri gibi spesifik kişilerin arayışına yeniden girmeyelim. Onlar zaten bizim içimizde var. Böylece içimizden yetişen kişilerin önünü açabiliriz.”

Zaten bizim hedefimiz bu: Her konuda alttan gelenleri git gide yükseltmek… Ama seçimleri yaparken de bundan böyle yetkinlik bazlı mülakat sistemi de kurmak istiyoruz. Şu anda henüz Evyap yetkinliklerinin tanımlanması aşamasındayız. O yetkinlikleri tanımladıktan sonra bir mülakat kılavuzu oluşturup görüşmelerin yetkinliklere dayalı yapılmasını istiyoruz. Ama daha önce de belirttiğim gibi bu da aslında uyguladığımız konulardan biriydi. Aramıza katılacak her kişinin bizimle uyumlu çalışıp çalışamayacağını zaten bir takım sorularla anlıyor ve ona uygun seçiyoruz.

Şu anda ücretlendirme sisteminiz nasıl işliyor?

Tüm ücretlerimizi Hay metodolojisine göre incelediğimiz zaman sistemimizin gayet sağlıklı çalıştığını gördük. Ancak düzeltme yapmamız gereken durumlar var. Şu andan sonra 2004’ün sonuyla birlikte artık ücret çalışmalarında tamamen Hay metodolojisine uygun gidiyoruz diyebiliriz. Başta da belirttiğim gibi performans henüz işin içinde değil, düşük enflasyon olduğu için bir anda istediğimiz değişiklikleri de yapmamız mümkün olmuyor. Bu nedenle değişiklikler için yürütme kurulu olarak kendimize üç senelik bir hedef koyduk.

Bu değişiklikleri nasıl iletişime açtınız?

Tüm sistemleri, hafta sonları Hay’in yöneticileriyle birlikte tüm grup başkanları ile paylaştık. Bunu paylaştıktan, teoriyi aktardıktan sonra İnsan Kaynakları grubu olarak her grup başkanıyla birlikte ayrı toplantılar yaptık. Zaman zaman hem kendimizi dışarısı ile karşılaştırdık, hem de Evyap içindeki bölümler, kişiler arasında ücretleri karşılaştırdık. Burada da yapılması gereken düzeltmeler yapıldı.

Yeniden yapılanma sürecinde değişim yönetimi de şart. Bu konuda neler yaptınız?

Çok doğru; burada aynı zamanda ciddi bir değişim yönetimi yapıyoruz aynı zamanda. Çünkü güzel geleneklerin üzerine yepyeni bir takım sistemler kurmaya çalışmak tabii ki bazı çalışanlarımızda soru işaretleri yaratabiliyor. Bu nedenle iç iletişimi kuvvetli tutmaya çalışıyoruz. Yaptığımız her işi farklı birimlere bildirerek anlatıyoruz. Grup başkanlıkları bazında yöneticilerle toplantılar düzenliyoruz. Hatta yürütme kurulunun son üç aydır gündeminde olan işlerden söz ediyoruz. Bir takım grup toplantılarına biz İnsan Kaynakları olarak katılıyoruz. Neler yaptığımızı anlatıyoruz. Çünkü kişilerle interaksiyon çok önemli. Orada hem yapıcı oluyor, hem tatlı bir dille yenilikleri anlatmaya çalışıyoruz.

O konuda bence kendimizi kabul ettirme adına başarılı olduk. Yaptığımız her işi çok doğru bir şekilde ifade etmek zorundayız.

Biraz da sizi tanıyalım… Kariyeriniz boyunca Evyap bünyesinde görev yaptınız ancak İnsan Kaynakları ile yeni tanışıyorsunuz. Bize bugüne kadarki kariyer gelişiminizden söz eder misiniz?

Üsküdar Amerikan Lisesi ve İstanbul Üniversitesi İngilizce İktisat bölümünden mezun olduktan sonra İngiltere’de University of Leeds’de uluslararası işletme üzerine MBA yaptım. O dönemde Evyap bünyesinde yeni bir pazarlama yapılanması vardı. O yapılanma içinde Arko erkek ürünlerinden sorumlu Ürün Müdürü olarak göreve başladım. Yaklaşık 1.5 sene bu görevi yürüttüm. O sırada bir arkadaşımla birlikte tüm medya işlerini, satın alma ve sorumluluğunu biz aldık. O da bizim açımızdan çok yararlı oldu.

Arko bölümünü öğrendikten sonra Duru Grubu’na geçtim. Duru’da bir grup müdürü altında çalışan ürün müdürleriydik. Duru’nun bir takım sabunlarının tüm pazarlama faaliyetleri ve lansmanlarından sorumluydum.

Daha sonra pazarlamadaki misyonumun artık tamamlandığı düşünülerek mali işlere geçtim ve bir sene kadar orada daha çok stajyer gibi çalıştım. Herkesin yaptığı işi birer ay gibi kısa sürelerle yaptım. Oradan da mezun olduktan sonra evlendim ve kısa bir ara verdim.

Ardından hijyenik ürünler tesisi kurulurken o tesisin sorumluluğu aile tarafından bana verildi. Orada da benim pozisyonum kategori direktörlüğüydü. Bu direktörlük altında; işlerin doğru ve hızlı akışını sağlamak için koordinasyon sağlıyorum.

Pazarlama ve mali işler deneyiminiz var ancak İnsan Kaynakları, içinde hiç bulunmadığınız bir alandı. Zorlandığınız oldu mu?

Aslında İnsan Kaynakları’nın daha rahat yürüyebileceğini düşünüyordum ama ne kadar yoğun olduğunu işin başına geçince daha iyi anladım. Yapılacak çok iş var ve bu işler kişileri, çalışanları ilgilendirdiği için o iş üç katı daha fazla zorlaşıyor. Bir tesiste ürünün en iyi hammaddeyle yapılıp çıkması çok daha rahat ve keyifli… Oysa İnsan Kaynakları çok daha zor bir alan. Ancak bilmediğim konularda kendimi yetiştirmeye çalışıyorum. Zaten konusunda uzman arkadaşlarla çalışıyorum. Tam bir ekip çalışması içindeyiz. Ben onlara grubun bazı özelliklerini aktarmaya çalışıyorum, onlar da bana senelerdir zaten yapmakta oldukları işlerini anlatıyorlar. Eğitim programlarına katılıyorum, yayınları izliyorum. Amacım personel yöneticiliği ile ilgili konulardan da haberdar olmak. Çünkü ben hem İK uygulamalarını hem de personel tarafını kendimde barındırmak üzere yola çıktım.

Ciddi bir yeniden yapılanma sürecinden geçen bir aile şirketisiniz. Bu süreçte İnsan Kaynakları’nı aileden bir ismin yürütmesinin avantaj ve dezavantajları var mı size göre?

Aslında bu süreçte aile şirketi olmanın bazı avantajları var. Ve biz mümkün olduğunca bunları kullanmak istiyoruz. Her şeyden önce burada bir sıcak ortam var, tüm çalışanlarla gerçekten aile gibiyiz. Bir İnsan Kaynakları yöneticisi için bu aidiyet hissi çok önemli. Zaten biz aileden ve o zamanlardan gelen hiçbir eski uygulamayı kaldırmak niyetinde olmadık. Sadece o sıcaklığın üzerine biraz sistem getirdik.

Ama belki aile şirketlerinde bunları yapmaya çalışmak bir miktar daha fazla zaman gerektiriyor olabilir. Fakat ben doğru iletişimle her şeyin çok güzel anlatılıp yürüyebileceğine inanıyorum. Çünkü biz çok genç bir kadroyuz. Arkadaşlar genç olduğu için her türlü yeniliğe de açıklar ve bizi ilgiyle izliyorlar. Bu da büyük bir avantaj.

Bu anlamda belki İnsan Kaynakları’nı yeniden yapılandırmak isteyen aile şirketlerine bazı önerileriniz olabilir.

Evet, kimi zaman aile şirketlerinde İnsan Kaynakları’nı yapılandırmak zor olabiliyor. Ancak bizim bu konuda bir avantajımız vardı ve bunu bir öneri olarak sunabilirim: Biz İnsan Kaynakları’nda yeniden yapılanma sürecine girerken o dönemde zaten şirkette ana bazı değişiklikler oluyordu. Her şeyi bir yana bırakarak sadece İnsan Kaynakları’nı değiştirmeye çalışsak belki daha zorlanabilirdik. Oysa şirkette pek çok şey değişiyordu: Yeni bir yönetim şekli, yeni bir yapılanma, yeni üyeler… Ve bunun içinde yeniden yapılanan bir İnsan Kaynakları grubu…

Bunun yanı sıra öneri olarak belirtmek istediğim bir nokta daha var: Bana göre personel ve İnsan Kaynakları’nın birbirinden kopuk işlemesi çok doğru değil. Bu nedenle biz ayrı şekillerde çalışıyor gibi görünsek de çok sıkı bağlantıdayız. Onlar bize ne yaptıklarını anlatıyor, biz de onlara… Ve burada tabii açıklık ve samimiyet her zaman için çok önemli. Birbirinden anlamamak gibi bir lüksümüz asla yok. Çünkü personel hizmetlerini götüren arkadaşlarımız da kişilerin memnuniyetini ve sonuçta İnsan Kaynakları Yönetimi’ni çok ciddi etkileyecek işlerle uğraşıyorlar. Bu nedenle o bağlantının doğru ve samimi bir şekilde kurulması gerektiğini düşünüyorum.

Yeniden yapılanma süreci Yönetim Kurulu’na nasıl yansıdı?

Yönetim kurulunun yapısı biraz değişti. Eskiden daha çok aile ve şirkete daha odaklıyken dışarıdan da aramıza katılan çok değerli arkadaşlarımız oldu. Bu sayede yönetim kurulunun bakışı belki de bir miktar değişti. Fakat yine büyük ve ana kararlar yine yönetim kurulunda veriliyor.

Biz de İnsan Kaynakları olarak yapmak istediklerimizi ilk başta yönetim kurulu ile paylaştık ve onay aldık. Bu yeniden yapılanma oluşurken tabii ki önce yönetim kurulu başkanı ve vekilinin onayı gerekiyordu. Onların kendileri hala işin içinde ve sağlıklıyken, gençleri aralarında görmek istemeleri üzerine bu uygulamalar başladı ve onların onayı, desteğiyle bu işler yürüyor. Ancak yine de elbette yaptığımız tüm yatırım kararları, önemli büyük kararlar konusunda onay alıyoruz. Yürütme kurulu raporlarını yönetim kurulu mutlaka görüyor. Soruları olduğunda bize soruyorlar. Onların deneyiminden maksimum yararlanıyoruz. Ama bir takım işleri daha günlük işleyebilecek kararları kendi içimizde alıyoruz.

İnsan Kaynakları’nın Yürütme Kurulu masasında yer bulması nasıl bir avantaj sağlıyor?

Yönetim kurulu ile yakın temastayız. Bunun, İnsan Kaynakları için çok önemli bir yönü olduğunu çok iyi anlıyorum. Çünkü uygulamalar, üst yönetim tarafından kabul edilmediği sürece hiçbir şansı yok. Yapılan tüm uygulamaların çok ciddi desteğe ihtiyacı var. Ve o desteğin tüm çalışanlar tarafından bilinmesine ihtiyaç var. Bizim bu yeniden yapılanmada en büyük artılarımızdan biri bu oldu.

EVYAP HAKKINDA

• Bugün sabundan duş jeline, şampuandan traş ürünlerine, deterjandan diş macununa kadar 100’ü aşkın ülkeye ulaşan Evyap, 1927 yılında Mehmet Rıfat Evyap tarafından Erzurum’da sabun üretimi yapılarak kuruldu.

• 1943 yılında İstanbul’a taşındı. Önce Vaniköy’de, sonra Tahtakale’de üretim yaptı.

• 1958 yılında Silahtarağa tesislerine, 1980’de de halen faaliyetlerini sürdürdüğü Ayazağa tesislerine taşındı. Ayazağa tesislerinde şu anda sabun ve kozmetik üretiliyor.

• Evyap yılda 300 bin ton sabun, 40 bin ton kozmetik ve 20 bin ton gliserin üretim kapasitesine sahip.

• Evyap, Türkiye’nin sabun ihracatının yüzde 70’ini gerçekleştiriyor.

• Tuzla’da 2003’te faaliyete geçen tesislerde ise kadın bağı ve bebek bezi gibi hijyenik ürünler üretiliyor.

• 2003 yılında faaliyete geçen Kocaeli Kirazlıyalı liman işletmeleri; 200 metreli rıhtımıyla, 80 bin metreküp likit depolama kapasitesine sahip.

• Evyap, 2002 yılında Mısır’da ve 2003’te Ukrayna’da üretime başladı. Ancak bu tesislerden yapılan bölgesel satışların dışında tüm ihracat merkezden yürütülüyor.

• Bugün dünyanın en büyük sabun ve kozmetik üreticilerinden biri olan Evyap, ilk 100 Türk sanayi şirketi arasında yer alıyor.

• Toplam 2 bin 700 kişinin görev yaptığı Evyap Grubu’nda, beyaz yakalı çalışanların sayısı 478…



Paylaş: