Evrensel yetenek yönetimi gerçekleri ve sorumlulukları

Şirketler yeteneğin şirket sonuçlarına olan olumlu sonuçlarını gördükçe bu konuya daha sıkı sarılmaya başladı. Yetenek yönetimi hala çok niş ama bir o kadar iyi tanımlanmış bir alan. 2007 yılında bu alanda çalışmaya başladığımda, kurumsal yetenek yönetim gruplarına yönelik oldukça geniş çaplı bir anket düzenlemiştik.

Bu ankette şunu fark ettik; evrensel yetenek yönetimi gruplarının ortak 4 ana sorumluluğu var.  Bunlar; başarı planlaması, değerlendirme / geri bildirim, potansiyel ve kariyer gelişimi... Bundan dolayı, yetenek yönetimi ile ilgili bir tanım sıkıntısı yoktur ama uygulama sıkıntısı hala birçok organizasyonun başını ağrıtmaya devam ediyor.

Yetenek yönetimi, uzun vadeli yaşamsal rekabet için vazgeçilmezdir ve yeteneğin organizasyonların etkililiğini artırmadaki kilit rol oynamaktadır. Bu da şu anlama geliyor; artık tüm kurumlarda gerektiği kadar yetenek, yüksek potansiyel ve bağlılık olması gerekiyor. Yetenek yönetiminin rolü, tüm bu beklentilerin karşılanması için gereken süreci yaratmak ve yönetmektir. Bu, özellikle son yıllarda iyice kendini göstermeye başladı ve sanırım artık durdurulacak boyutta da değil.

Bugünün yetenek yönetimi, bir fonksiyon olarak, aslında bazı geleneksel İK aktivitelerinin (başarı planlaması, değerlendirme, performans yönetimi) daha sert ve disipline olarak ortak uygulanmasıdır. Tüm bu süreçlerin olduğu organizasyonlarda, ne kadar ciddi bir şekilde uygulandığına bakmak gerekiyor. 

Yetenek yönetimi sistemini, organizasyonların yeteneklerini yönetirken kullandıkları araç ve süreçleri olabildiğince basite indirgemek gerekiyor. Böylelikle yeteneklerin hızına daha kolay erişmelerini sağlayabiliriz.

Bizim önermemiz, İK bu kadar kritik ve mükemmel işlemesi gereken bir süreçte kendi öneminin ne kadar farkında olduğu üzerine odaklı. İK bunun gerçekten adeta bir bilim dalı olması gerektiğinin ne kadar farkında? Sıra bu bilimi pratiğe dökmeye gelince akademisyenler, İK danışmanları ve uygulayıcılar hemen ‘iyi niyetli karışıklık veya zorluk’ demeye başlıyorlar. Mesele, yöneticilerin yetenek yönetimine bürokrasiyi ve zorluklar zincirini ekleme gayretidir. Bu nedenledir ki, tüm bu güçlü uygulamalar hiçbir zaman etkili bir şekilde işleyemiyor. 

Biz yetenek yönetimi pratiklerinin tüm karışıklık ve zorluklardan sıyrıldıktan sonra başarılı olabileceğine inanıyoruz. Bu konudaki yaklaşımımız ise, bu güçlü bilimi basit bir yolla iş hedefine ulaştırmaktır. 

Yetenek yönetiminde temel yaklaşım üç ana tavsiyeye dayalıdır: 

Bir; yöneticiler yeteneği geliştirmek ve yönetmek için hesap verebilir olmalıdır.

İki; çalışanlar yetenek süreçlerinin nasıl işlediğini bilmelidir. Ayrıca kendilerini etkileyebilecek tüm yetenek kararları hakkında bilgilendirilmeliler. 

Üç; ana iş hedefine ulaşmak için olabilecek en basit süreci ve formları dizayn edin. 

Birçok organizasyonda, hedefler performans yönetimi süreci üzerine kuruludur ve birçok yönetici de bu nedenle, bu süreçten hiç hoşlanmaz! 

Bazen yöneticilerden 8, 10, bazen 12 farklı hedef ve her bir hedef için detaylandırılmış sayfalarca hedef raporları yazmaları istenir. Bazen de davranış hedeflerini tanımlamaları, kariyer gelişim planları yaratmaları vs. istenir. 

Ortalama yöneticiler çalışanlarının hedeflerine yazmaya bayılırlar. Buna öyle sıkı bir şekilde inanıyorlar ki, bu karmaşık süreçlerin kendilerine ve çalışanlara uzun dönemli hiçbir fayda sağlayamayacağını göremiyorlar. Kısacası, vasat yöneticilerin iş hedeflerine karşı duydukları platonik bir aşk var... İnanılmaz ve nedensiz bir ısrarları var. Bunları dikkate alan performans yönetim süreçleri de iyi yöneticilerin en sevdiği araçlardan biri diyebilirim. Bir performans yönetim sürecini etkili kılan şeyin ne olduğunu anlamak için oldukça geniş bir akademik araştırma gerçekleştirdik. 

Araştırma sonuçlarına göre, performans değerlendirmede en temel gereksinim hedef sayısını azaltmak (biz 5’ten az tavsiye ediyoruz)... Ve bir de çalışanların bu hedefler içinde kendi bireysel hedeflerini de bulmalarını sağlamak. Bunun dışında hiçbir şey gerekmiyor. Bizim önerdiğimiz forma, yalnızca 4 hedef girilmesine izin veriliyor ve hedefin yazılacağı sadece bir kutu var. Ayrıca başarılarını nasıl ölçeceğinizi anlatan bir kutu ve sonuçları kaydedecek bir kutu var. Yani 4 hedef ve 3 kutu var. 

Öncelikle sizin kurumunuz için yüksek potansiyelin ne olduğunu iyi tanımlamak gerekiyor. 

Bir kurum için gerekli yetenek başka bir kurum için çok da gerekli olmayabilir. Bu nedenle, kurumunuzun ihtiyacı olmayan yetenekler için büyük yatırımlara girmeyin. Ayrıca zamanlama da önemli… Şu anki spesifik ihtiyacınız nedir? Evet, yüksek potansiyel durumsaldır, sabit değildir.  ‘Yüksek potansiyelleri tahmin edebiliriz’ diyerek size çeşitli testler satmaya çalışan şirketler var ama inanın ki, bunun mümkün olduğunu kanıtlayan hiçbir bilimsel veri yoktur. 

‘Liderler neden başarılı olur’ sorusu neredeyse 50 yıldan fazladır inceleniyor ve tüm bildiklerimiz şunlar: Ortalamada, daha zeki insanların daha başarılı olduğu bilinir. Ama bir liderin zekâsı başarısının sadece % 25’ini açıklayabiliyor. Hepimiz bazı insanların kişiliklerinin onların başarıya ulaşmasına yardım ettiğini, bazılarının ise başarılarına ket vurduğuna inanıyoruz. Gelin görün ki, kişiliklerimiz başarılarımızda sadece % 10’luk bir paya sahip... 

Eğer bir organizasyona uyum sağlarsak – onun değerlerine ve kültürüne inandığımız takdirde – bu bizim başarımızı olumlu bir şekilde etkiler. Ama şimdiye kadar yapılan araştırmaların hiçbirinde ‘organizasyon uyumu’nun başarıdaki rolü % 10’luk payı geçmiyor.  Biz tüm faktörleri bir araya getirsek bile bazı kişilerin bir organizasyonda başarılı olma nedeninin en fazla % 45’lik kısmını açıklayabiliriz. 

Yetenek yönetimi liderlerinin kazanan bir kültür yaratan süreçlerin yönetilmesinde birincil rol oynaması gerekiyor. 

Organizasyonun iş hedeflerini destekleyecek süreçleri belirlemek için yaptıkları işi ve yetenek felsefesini yeterince iyi anlamaları ve anlatmaları gerekiyor. Ayrıca, yöneticiler için kullanımı kolay bir şekilde bu süreçleri oluşturmak için süreçlerin şeffaf, denetlenebilir uygulanmasını sağlamalılar.  

Buradaki en kritik nokta, şirket hedefleri ve beklentilerini bireysel hedeflerle aynı hizaya getirmektir. Burada, organizasyon performansını spesifik ve motivasyonel hedeflerden daha etkili artırabilecek şeyler var. İK ve yeteneğin rolü, hedefleri gerçekleştirebilmek için süreci olabildiğince basit hale getirmektir.