Eğer İK CEO’nun can dostu olmak istiyorsa ne yapmalı?

 
Özellikle kriz dönemlerinde kaynakları ve bütçesi baltalanan fonksiyonların başında İnsan Kaynakları geliyor. Bu konuda sızlanabilir, bunu kabul edebilir ya da fonksiyonun hem kredisini hem de etkisini artıracak dramatik adımlar atabiliriz.
Ancak açık konuşmak gerekirse, İK’nın kurumsal bir lider ve CEO’nun “can dostu” olmasını bekliyorsanız İK’yı tamamen yeniden yapılandırmanız gerekir. Bu noktada; küçük bir operasyondan ya da sisteme yeni bir İK programı eklemekten değil; İK’nın “DNA”sının tamamen değiştirilmesinden söz ediyorum.

Hatırlarsınız; iş dünyası ne zaman ekonomik durgunluğa girse o dönemlerde İK departmanları büyük eleştiriler ve tetkiklerle karşı karşıya kalmıştır. Pek çok İnsan Kaynakları fonksiyonunun bütçesinde dramatik kesintiler söz konusu olurken; bazıları da teknoloji ve dış kaynak kullanımı nedeniyle işlerinin bir bölümünü yitirmiştir. 30 yıldır İnsan Kaynakları işinin içindeyim ve güç ekonomik dönemlerde İK bütçesinde kesintiye gidilmesi mantığının yeni bir şey olmadığını söyleyebilirim. Ancak asıl şaşırtıcı olan; İnsan Kaynakları alanında çalışanların bunların tekrar etmemesi için bugüne kadar çok az çaba göstermiş olması… Pek çok organizasyonda İnsan Kaynakları alanında yaşanan değişimlerin oranı – özellikle bu kadar hızlı değişen bir iş ortamı düşünüldüğünde – kabul edilemez düzeyde…

Peki bu durumda atılması gereken ilk adım ne? Öncelikle, İnsan Kaynakları çalışanlarının (“ortak” yerine) liderlere dönüştürülmesi gerekiyor. Bir gün CEO olma hayalleri taşıyan İK profesyonellerinin yeni ve çok daha agresif bir yaklaşım izlemesi şart. Bu yaklaşım da;

• İK’nın internet hızında hareket etmesi,
• İK’nın, artık ROI’nin hesaplandığı bir departman haline gelmesi,
• İK’nın, rekabet avantajı haline gelmesi,
• İK’nın, performans kültürü yaratılmasına yardımcı olması,
• İK stratejisinin değişen ekonomiye uyarlanması,
• Yöneticilere, etkili yönetim araçları sağlanması,
• İK işlerini yapan kişilerin değişmesi,
• İK profesyonellerinin, verimlilik danışmanı gibi çalışması,
• İK’nın, iş birimleri ile “hizmet seviyesi anlaşmaları” yapması,
• İK içindeki kişilerin değiştirilmesi,
• 7/24 hizmet verilmesi,
• İşe yaramayan sistemlerin “öğrenen” veri tabanları ile yer değiştirmesi,
• Müşteri tatmininin değerlendirilmesi

gibi yeni yapıtaşı ihtiyaçlarına odaklanıyor.

Eğer İK’da gerçekten radikal değişiklikler yapmak istiyorsanız; öncelikle onun odak noktalarına, stratejilerine ve bu departmanı oluşturan kişilere bakmanız gerekiyor. İK’nın temel olarak yönetim ve idari işlerle ilgilendiği “eski günler” artık geride kaldı. Bu makalede İK’nın yapıtaşlarını değiştirirken odaklanılması gereken gerçek strateji ve araçlara değineceğiz. İşte dikkate almanız gereken kilit noktalar:

İş dünyası inanılmaz bir hızla değişirken İK’nın da buna ayak uydurması gerekiyor. Dahası; şirket evliliklerinin, küreselleşmenin ve yeni teknolojilerin bu hızı daha da artırdığı düşünülse; İK’nın bu değişimlere “azla daha çoğunu yapmaya çalış” yaklaşımından farklı bir biçimde yanıt vermesinin gerekliliği de anlaşılıyor. Kısaca; İK’ya bir estetik ameliyat yeterli değil; yapıtaşlarının tamamen değişmesi gerekiyor.

Daha önce de belirttiğimiz gibi iş dünyası sürekli artan bir hızla değişiyor. Bu nedenle İK’nın fazla yüklü hale gelerek bu değişimlerin gerisinde kalması durumunda gelişimin yakalanması için çok az şans vardır; belki de hiç yoktur. Kısaca; “yeni iş dünyasında sadece hızlılar ve ölüler vardır” demek yanlış olmaz. Bu nedenle yavaş yavaş ortaya çıkan ihtiyaçlara yanıt verecek programları geliştirmek yerine; ihtiyaç ortaya çıkmadan önce yeni programlar yaratılmalıdır.

İş dünyasında yarının kazananları; ihtiyaçları ortaya çıkmadan bir yıl hatta daha kısa süre öncesinden belirleyebilenler arasından çıkacaktır. Üstelik bunu yaparken; gelecekte ortaya çıkabilecek İK ihtiyaçlarını tahmin edebilmek de çok önemlidir. Kısaca; İK’nın organizasyonel değişime liderlik etmesi ve bunu Internet hızında yapması beklenecektir.

Teknoloji ve dış kaynak kullanımı arttıkça İK, Yatırımın Geri Dönüşü’nün hesaplandığı bir departman gibi davranmak konusunda ağır baskı altında kalacaktır. Bu durumda tüm fonksiyonlar değerlerini göstermek için aynı baskıyı hissedecektir. İK sorumluları ise buna, daha finansal odaklı ve güvenilir yanıtlar vermek zorunda kalacaktır. Bu koşullar altında en mükemmel hizmeti; verilere dayalı olarak hareket ederek Finans Direktörleri ile doğrudan çalışan İK departmanları verecektir. Yeni yapıtaşlarına göre; İK programları “sıfır temelli bütçe” baz alınarak değerlendirilecek; yani kanıtlayamadığınız sürece hiçbir değer katmadığınız varsayılacaktır.

Kısaca; İK’nın artık düşük geri dönüşlü programlardan yüksek geri dönüş yaratan programlara geçişi sağlaması gerekiyor. Finans Direktörleri’nin bütçeyi kesmesini beklemek yerine, İK’nın hızlı davranarak etkisiz programları devre dışı bırakması yerinde olacaktır.

Yeni dönemdeki en önemli fırsatlarımızdan birini; İK’yı rekabet avantajı haline getirmek oluşturuyor. İK bugüne kadar geleneksel olarak içe odaklanan ve doğası gereği genellikle bilgi paylaşarak “işbirliği” yapan bir birim olarak görülüyordu. Ancak yeni yapıtaşları, İK’nın daha rekabetçi ve gizli olmasını gerekli kılıyor. İK’nın artık rekabet analizi yaparak fonksiyonlarının, rakiplerine oranla mükemmel seviyede performans gösterdiğini garanti altına alması gerekiyor. Rekabet avantajı haline gelmek; rakiplerimizin adımlarını önceden tahmin etmek ve düzenli olarak onlardan daha iyi performans göstermek anlamına da geliyor. Yeni yapıtaşlarının bir başka talebi de; İK departmanının ihtiyaç duyduğu bilgilere rekabetçi bir zekayla ulaşması ancak bunu yaparken kendi uygulamalarının gizliliğini koruması… Kısaca; kişilerle ilgili iyi uygulamalarımız sayesinde firmamızı sektöründeki ana oyuncu haline getirmek gelecekteki en önemli görevlerimizden biri olacak.

İK, çok da bilinmeyen bir nedenle zamanının çoğunu vasat performans gösteren çalışanlar için harcar. Bununla çelişkili olarak; ürün müdürleri şirketteki karın yüzde 80’inin ürünlerin yüzde 20’lik kısmından geldiğini öğrenir. Aynı oranlara kişilerin yönetiminde de rastlanır. Yeni yapıtaşlarına göre; İK’nın da zaman ve hizmetlerinin çoğunu en önemli etkiyi gösteren iş ve programlara ayırmayı öğrenmesi gerekiyor. İK, vasat performans gösteren kişilere harcadığı zamanını artık kısıtlamak zorunda. Yeni yapıtaşlarına göre İK’nın bir performans kültürü (performans ve sonuçları ölçen ve ödüllendiren bir kültür) oluşturmak için çalışması şart. Eğer tüm organizasyon, sektöründeki en iyi oyuncu olmayı hedefliyorsa, her İK programının da performans gelişimine odaklanması gerekiyor. Ne yazık ki günümüzde pek çok İK programı; eşitlik ve benzerliğe dayanıyor. Oysa yeni yapıtaşları, performansa dayalı “farklılığı” vurguluyor. Bu nedenle İK’nın çaba, bağlılık ve kıdemi ödüllendirmek yerine artık iş sonuçlarını ve sürekli gelişimini ölçmesi ve ödüllendirmesi gerekiyor.

Günümüzde pek çok İK fonksiyonu; kişileri mükemmel yöneten yöneticileri ödüllendirmek konusunda başarısız oluyor. Ancak yeni yapıtaşları; yöneticilerin ücretlerinin en az yüzde 20’sinin beceri yönetimi ve verimlilik üzerine temellenmesini gerekli kılıyor. Ayrıca, tüm yöneticilerin “çalışan yönetimi karnesinin” her bir çeyrek dönemde şirketteki diğer yöneticilere otomatik olarak dağıtılması da yeni yapıtaşlarının gerekliliklerinden…

Çoğu yöneticiye, şirketlerindeki İK stratejisinin ne olduğunu sorduğunuzda genellikle boş bir bakışla karşılaşırsınız. Eğer İK stratejik hale gelecekse; iletişime açılmış ve herkes tarafından anlaşılmış yazılı bir stratejisi olması gerekir. Yeni yapıtaşları; bu stratejinin atak, esnek ve ekonomideki değişimlere uyumlu olmasını gerekli kılıyor. Oysa geleneksel İK uygulamaları ve stratejileri; (işe alım, ücretlendirme ve hisse senedi gibi) birçok uygulamalarına doğrudan etkisi olsa bile ekonomideki değişimler karşısında esnek tepkiler göstermeyi başaramıyor.

Genellikle çoğu İK departmanı bugüne kadar iç İK programları ile bulundukları bölgedeki ekonomik göstergeler arasında bir bağlantı kurmak konusunda da başarısız oldu. Sonuç olarak, İK programları ekonomik döngü içinde genelde ya yanlış bir yere yerleştirildi ya da bağımsız olarak değerlendirildi. Buna ek olarak, ekonomik koşullar bölgeden bölgeye farklılık göstermesine karşın genellikle dünya ortalamaları dikkate alındı. Bu nedenle İK’nın artık daha stratejik hale gelebilmesi için ekonomik koşulları yorumlamayı öğrenmesi gerekiyor.

Pek az İK profesyoneli kendi alanlarında gerçekten uzmandır. Bu kişiler genellikle, farklı koşullarda hangi araç ve uygulamaların en etkili olduğunu tam olarak bilmedikleri halde yöneticilere önerilerde bulunurlar. Eğer yöneticiler etkili olmak istiyorsa, hangi araçların;

• Kişilerin verimliliğini artırdığını,
• En iyi performans gösteren çalışanları şirkette tutacağını,
• Yöneticinin çalışanlarını motive etme becerisini artıracağını,
• Bir müdürün öneri kabul oranını artıracağını,
• En etkili eğitimi belirlemekte kullanılacağını,
• Performansı en iyi artıran ödeme “tipini” belirleyeceğini,

bilmesi gerekiyor. Yeni yapıtaşları; “Artık İK, kendi program ve araçlarının etkili olduğunu farz etmemelidir” diyor. Bunun yerine; hangi yönetim araçlarının en iyi etkiyi göstereceğinin kanıtlanması için verilerin peşinde koşulması gerekiyor.

Geleneksel olarak; gerekli olan İK işlerinin çoğunu İK profesyonellerinin kendisi yapar. Ancak ne yazık ki, hızla değişen küresel organizasyonlarda herhangi bir merkezi yapının yerel bir alanda hangi işlerin, nasıl yapılması gerektiği konusunda etkili kararlar vermesi çok zordur. Bu nedenle yöneticilerin yapması gereken; kilit rollerinin “İK hizmetlerinin ana dağıtıcısı” olmak olduğunu kabul etmektir. Eğer yöneticilerden kendi çalışanları ile ilgili konularda sorumluluk alması isteniyorsa; onlara biraz özerklik, yararlı bilgiler ve karar verme şansı sağlanmalıdır. Geleneksel olarak İK, her bedene uyan programlar geliştirir. Oysa yeni yaklaşım “her bedene ayrı elbise” şeklinde olmalı; yöneticilerin yerel ihtiyaç ve sonuçlara göre farklı kararlar almasına izin verilmelidir. Yöneticilerin İK işlerinin çoğunu yapması, saha müdürlerinin çalışanlarının tüm kontrolüne sahip olması anlamına gelir. Buna ek olarak; teknoloji, self – servis ve ERP hizmetleri de geri kalan iş yükünün yüzde 75’ini ortadan kaldıracaktır. Geri kalan yüzde 25’lik kısım ise dış kaynak kullanılarak ya da yeni İK ajandasına yerleştirilerek halledilebilir.

İK, artık finansal danışmanlarınkine benzer bir rol üstlenmeli. Bu, İK departmanının prosedür ve politika geliştirmek yerine yöneticilere riskler, olasılıklar ve başarı faktörleri konusunda veri ve öneri sağlaması anlamına geliyor. Kısaca; İK’nın yönetim araçları ve stratejileri konusunda danışman ya da uzman gibi davranmasının zamanının geldiğini söyleyebiliriz.

Daha önce de belirttiğimiz gibi İK geleneksel olarak, her beş yılda bir bütçe kesintisine uğrayan bir fonksiyon olarak görülür. Oysa yeni yapıtaşları bu konuda daha sorumlu ve performans odaklı bir departmanı gerekli kılıyor. Sonuç olarak; İK’nın iş birimleri ile “hizmet seviyesi anlaşmaları” geliştirmesi gerekiyor. Bu anlaşmalar; iş birimlerinin geleneksel olarak müşterilerine sağladığı hizmet, sorumluluk ve dürüstlük düzeyinin benzerini garanti eder. İK, programlarının çoğunu hizmet karşılığında belli bir bedel alarak sunarsa doğru programlardan oluşan bir karışım sunduğunu garanti altına alabilir. Yöneticiler, içeriden geliştirilen İK hizmetlerini kullanmak, programlarını kendileri oluşturmak ya da bunları dışarıdan satın almak konusunda seçim hakkına sahip olmalıdır. Bu yaklaşım İK’nın, yöneticilerin ihtiyaçlarına karşı daha sorumlu olmasını sağlayabilir.

İK departmanı içinde bir göreve gelmek spesifik bir derece ya da diploma gerektirmez. Bugün İK sektörü içinde görev yapan kişilerin çoğu ilişki kurma konusunda başarılı; ancak ticari beceriler konusunda zayıftır. Oysa “yeni” İK çalışanı ticaret ve finans konusunda güçlü bilgiye ve iyi bir teknoloji geçmişine sahip olmalı; aynı zamanda risk almaktan korkmamalıdır. Günümüzde pek çok İK profesyonelinin günümüzün hızlı değişen dünyasında ayakta kalabilmek için gerekli olan agresiflikten yoksun olduğunu söyleyebiliriz.

Ayrıca pek çok İK işinin de gelecekte dramatik değişimlerden geçeceğini unutmamak gerekiyor. Günümüzde küresel şirketlerin sayısı arttıkça, İK hizmetlerine tüm dünyada günün 24 saatinde, haftanın yedi gününde ulaşılabilmesi bir zorunluluk haline geliyor. Hizmetin bu seviyeye gelebilmesi için İK’nın kağıtsız hale gelmesi ve İK “yanıtlarının” çoğunun elektronik olarak müdürlere ulaştırılması şart. İK’nın bu noktadaki bir başka görevi de; müdürlere analitik (istatistiksel) araçlar sağlayarak var olan sorunlarının kökenini tespit etmesine ve gelecekte olabilecekleri tahmin etmesine yardımcı olabilmek… İK gelecekte, müdürlere potansiyel sorunların erken göstergelerini de sunmak zorunda kalacak.

Pek çok İK veritabanı dış dünya ile bağlantılı olmadığı için bir hata olduğunda İK sistemlerinin bunu “öğrenebilmesi” çok zordur. Örneğin, bir müdür işe alım konusunda bir hata yaptığında bu hatanın tekrarlanmayacağından emin olunması için orijinal işe alım sistemine bağlanabilme şansı olmalıdır. Sisteme girdi sağlayabilmek için hem İK hatalarının hem de başarıların aktarılması yararlı olacaktır.

Yeni yapıtaşları, yöneticilerin İK hizmetleri konusundaki memnuniyet seviyesinin doğrudan ölçülmesini gerekli kılıyor. İK; çalışan ve yönetici sorularına verdiği yanıtların doğruluk oranını ölçebilmek için hem güçlü hem de zayıf yanlarını tespit etmelidir.

Hızla değişen iş dünyasının; İK’nın aynı kalmasına izin vermeyeceği çok açık...

Bu yeni çağ, bir dizi yeni beceri ve araç gerektiriyor. Yeni İK programları artık daha hızlı geliştirilmeli, bunlar daha sorumlu olmalı ve yatırımın geri dönüşü periyodik olarak ölçülmeli. “Hız”; İK’nın yeni şifresi haline gelmeli.

Yeni yapıtaşları; daha fazla dürüstlük, risk alımı ve sürekli öğrenme gerektirirken İK’nın verimlilik ve kar üzerinde doğrudan etkisi olduğunun kanıtlanmasını da gerekli kılıyor. Eğer sonuç odaklı, risk almaktan hoşlanan ve kolay öğrenen profesyonellerseniz yeni yapıtaşlarında başarılı olabileceğinize şimdiden kesin gözüyle bakabilirsiniz! Ve eğer bu yeni yapıtaşları karşısında ayakta kalmak istiyorsanız şimdiden çalışmaya başlamalısınız.