Öğrenme Teknolojileri Fuarı’ndan izlenimler...

 
Öğrenme ve gelişim, üst yönetimlerin en önemli kararlar sayfasında yer almıyor. Bu gerçeği kabul etmek, öğrenme ve gelişim profesyonellerine, kurum içindeki liderlik pozisyonlarını gözden geçirmek için harika bir fırsat veriyor. Bu pozisyon “kurum içi pazarlama uzmanlığı”... Bu yeni pozisyonlamada
öğrenme ve gelişim profesyonellerine en büyük destek, öğrenme teknolojilerinden geliyor.
Sunulan yeni çözümler ve gelişim trendlerini öğrenmek amacıyla Londra’da yapılan
Öğrenme Teknolojileri Fuarı’nı ziyaret ettim. İşte 2015 öğrenme ve gelişim planlarımıza katkı sağlayabilecek
eğilimler ve başlıklar...

 

Güvenç Altaş
BAT Türkiye Pazarlama Yetenek Gelişim Yöneticisi

Yakın çevremde veya çeşitli organizasyonlarda konuşma fırsatı bulduğum öğrenme ve gelişim profesyonellerinin en ortak yakınma konusunun, liderlik ettikleri eğitim ve gelişim çabalarının kurumun üst yöneticileri tarafından hak edilen ilgiyi ve önemi almamaları olduğuna defalarca şahit olmuşumdur. Eğitim ve gelişim dünyası hızla gelişse de, kurumların üst yönetimleri, eğitim ve gelişimi, yeni proje planlarında tıklanacak bir madde olarak görme eğilimindeler...

Bu durum öğrenme ve gelişim dünyasını, önemli iş kararlarına imza atan üst yönetimlerin, olaylara bakış mantığını iyice anlamayı önemli kılıyor. Öğrenme ve gelişim, üst yönetimlerin en önemli kararlar sayfasında yer almıyor. Bu gerçeği kabul etmek, öğrenme ve gelişim profesyonellerine, kurum içindeki liderlik pozisyonlarını gözden geçirmek için harika bir fırsat veriyor. Bu pozisyon da “kurum içi pazarlama uzmanlığı”...

Bu pozisyonlama ile, üst yönetimleri bugüne kadar alıştıkları eğitim ve gelişim içeriği yatırım tartışmalarından çok, öğrenme yolunda yer alan engelleri kaldırma yolunda işbirliği yaratma zeminine çekmek mümkün olacak. Bu sayede, öğrenme ve gelişim ekiplerinin, kurumun performansına etki eden önemli sorunların çözümünde aktif rol aldığı çok daha net olarak görülebilecek.

Bu yeni pozisyonlamada öğrenme ve gelişim profesyonellerine en büyük destek, öğrenme teknolojilerinden geliyor. Son yıllarda öğrenme teknolojileri, öğrenme ve gelişim ekiplerinin gelişimine katkıda bulunmalarına ek olarak, destekledikleri kurumun ana işlerine de performans iyileştirmelerine odaklı çözümler sunuyor.

Sunulan yeni çözümler ve gelişim trendlerini öğrenerek, bu çözümlerin ışığında kurum içi yıllık gelişim ve öğrenme planlarını gözden geçirmek amaçlı Londra’da 28-29 Ocak’ta yapılan Öğrenme Teknolojileri Fuarı’nı ziyaret ettim.

Rakamlarla Öğrenme Teknolojileri Fuarı:

• 7000 katılımcı
• 250 öğrenme teknolojileri tedarikçisi
• 150 ücretsiz seminer
• 2 gün ziyaret süresi

Fuar izlenimlerimi, yüksek ilgi gören öğrenme ve gelişim başlıkları altında ifade etmeyi istedim. Bu başlıkları da, konuyla ilgili sağlayıcı, seminer sayısı ve seminerlere olan ilgiden yola çıkarak belirledim. Özellikle kurumların içinde bulunduğu sektörden bağımsız olarak, öğrenme gelişim ekiplerinden beklediği performansa etki eden 3 alana olan çözümlere odaklandım:

• Hızlı değişime, şirket çalışanlarının hızlı cevap vermesi
• Tüketici ve müşteri hizmetlerinde iyileştirme
• Verimliliğin arttırılması

İşte 2015 öğrenme ve gelişim planlarımıza katkı sağlayabilecek eğilimler ve başlıklar:

Değişim Yönetimi:

Değişimin vazgeçilmezliğinin bir aksiyon olarak kabul edildiği günümüz dünyasında, çalışana rağmen değişimin imkansızlığı fuarda da yer alan seminerlerde ve sağlayıcı çözümlerinde dikkatimi çeken ilk konu oldu. Örnek değişim yönetimi uygulamalarında dikkat çekici vurgu ise, değişim nedenlerine ve uygulamalarına çalışanların ilgisini çekerek farkındalık oluşturmak konusundaki kararlılık oldu. Az ancak öz mesaj verme temeline dayanan değişim iletişimi modelleri, çalışanların duygularına hitap eden hikaye anlatımlarına dayanıyor. Sadece gelecekte olacaklardan bahsetmek yerine, geçmişi, bugünü ve geleceği birbirine bağlayan ve çok vaat vermemeye dayanan iletişim modelleri, tüm çalışanlara hitap eden toptancı mantıklı iletişim yerine, hedef kesimin kendi şartlarına dayanan bir iletişimi hedefliyor.

Dayatma değişimler yerine, değişimin sonuçlarını, ilgili kesimlere pilot olarak denetmek ve üzerine düşündürmek, değişim yönetiminin ‘denetme’ adımını özetliyor. Kurum içi değişim kampanyalarının ana unsurları olarak da, başarı hikayelerinin paylaşılması, şirket içi tüm iletişim mecralarının (dijital iletişim, çalıştaylar, filmler, bilgi kaynakları, sosyal medya, anketler) ölçülü olarak kullanılması, söylenenin yapılması ve başarıların kutlanması yerlerini koruyor.

Çok özetle, değişim yönetimlerinin başarısında, değişim iletişiminin yıldızı her zamankinden daha çok parlıyor. Şahsi gözlemim, birçok kurumun değişim planlamasındaki başarısını, değişim iletişimine yansıtamaması oluyor. Bunun da en büyük nedeni, iletişimin liderlik bazlı olması ve yüksek duygusal zeka gereksinimine ihtiyaç duyması... Mucize değişim yönetimi çerçeveleri aramak, kopyala-yapıştır uygulamalar yapmak, değişim yönetimini öğrenme ve uygulama yolunda en büyük engeller olarak göze çarpıyor.

V-öğrenim:

İnsanların uykuda öğrenmedikleri bildiğimiz bir gerçek. Buna ek olarak sıkıldıklarında da benzer bir durum var. E-öğrenme programlarının yıldızlarının da eskisi kadar parlamamasında en büyük etkenlerden biri de bu olsa gerek... Öğrenmenin, eğlenceli ve akılda kalıcı olarak gerçekleşmesinde en önemli etken duygulara dokunmak...

V-öğrenme olarak tanımlayabileceğimiz video ile öğrenmek fuarda en çok ilgi gören trendler arasındaydı. Örneğin iş sağlığı ve güvenliği konusunda sınıf eğitimi verdiğinizi hayal edelim. Dokümanlarınız ne kadar renkli olursa olsun, akılda kalıcılık ve davranış değişikliği yaratma anlamında pekiştirmeye ihtiyaç duyulacağı aşikardır. İşte V-öğrenim burada devreye giriyor ve mobil platformlar aracılığıyla 3-5 dakikalık videolarla öğrenmeyi ve içeriği hayata geçirmeyi pekiştiriyor. Aslen bu videoları, öğrenme videoları olarak adlandırmak da çok doğru olmayabilir zira etki bırakmak için, senaryoları, çekim tekniklerini, bir televizyon serisinde planlamak ve uygulamak gerekiyor. Bu sayede, favori dizinizin bir sonraki bölümünde acaba ne olacak diye merak etmenize benzer bir merak ve dolayısıyla akılda kalıcılık oluşuyor.

Başarılı uygulamaların dünya medya festivallerinde ödüller aldığını gözlemlediğim videolar, özellikle uzaktan öğrenime ihtiyaç duyan çalışanlar için çok önemli bir öğrenme engelini ortadan kaldırıyor. Öğrenme yönetim sistemleri tedarikçilerinin de, yazılım platformu uygulamalarında v-öğrenmeye çok yüksek oranda destek olduklarını gözlemledim. V-öğrenme, içerik anlamında samimiyet ve zorlayıcılık içermediği takdirde, sadece eğlence işlevinde kalabilme tehlikesini de bünyesinde barındırıyor. Bununla başa çıkmak için, şirket kültürünüzün izin verdiği sınırları, samimiyet anlamında zorlamak ve cesur içerik geliştirmek gerekiyor.

İş üstü öğrenim (70-20-10):

Öğrenmeyi, işten ayrı bir eylem olarak görme günlerinin geçtiğini ve her organizasyonun, öğrenme ve gelişimi iş ortamının içine entegre etmeye çalıştığını memnuniyetle gözlemliyorum. İş üstü öğrenim anlamında bazı kavram karmaşaları yaşansa da, bu öğrenim çerçevesi, performansı desteklemek anlamında sonuç üretiyor. 70-20-10 öğrenim çerçevesi (%70 deneysel-iş üstü öğrenme, %20 sosyal öğrenme, %10 geleneksel sınıf içi öğrenme), bu bakış açısında en favori öğrenme yaklaşımı...

Fuarda, bu çerçevenin yaratıcısı ve en büyük destekçisi Charles Jennings ile sohbet etme imkanı yakaladım. Jennings’e göre, 70-20-10 yaklaşımı, öğrenmeyi iş ortamının kendisine genişleten ve performansın temelini oluşturan bir yaklaşım... Şu an itibariyle 250’nin üstünde çok uluslu şirket tarafından uygulanıyor. Yaklaşımın en büyük avantajı, kültürel etkenlerden bağımsız olarak uygulanabilmesi... Jennings en son olarak, Çin’de WalMart tarafından yapılan uygulamaları ilgiyle izlediğini ve farklı kültürlerle karşılaştırdığında, doğru planlamalarla aynı başarılı işlere imza atıldığını vurguluyor.

Öğrenmenin, işe entegre edildiği %70’lik bölüm sürekli öğrenme prensibinin de omurgasını oluşturuyor. 70-20-10 öğrenme biçiminin günümüzdeki popüleritesini bir kenara bırakacak olursa aslında çok da yeni bir anlayış olmadığını görüyoruz. Bu yaklaşım yıllar önce IBM tarafından kurum içinde kullanılan 3 bölümden oluşan ve öğrenmeyi iş tanımları içine entegre etmeyi prensip alan bir yaklaşımın sadeleştirilmiş hali.

Yaklaşımda yer alan 70, 20, 10 rakamlarına takılmadan, bir öğrenme çerçevesi ve referans noktası olarak ele almak en doğrusu... Örneğin model, kültüründe ve iş yapış biçiminde yüksek innovasyon ve esneklik içeren kurumlar için 5-55-40 modelinde sosyal öğrenmeyi ön plana çıkarırken, regüle ve düşük innovasyon kültürünü benimsemiş kurumlar için 40-40-20 geleneksel öğrenme biçimleri ağırlıklı bir yapıya dönüşüyor. 70-20-10 öğrenme çerçevesi, %10’u temsil eden sınıf öğrenmesi kısmında işin temellerini içeren, yapılandırılmış eğitimleri kapsıyor.

%10 + %20 diyebileceğimiz bölümde, sınıf eğitimiyle öğrenilmiş temel bilgiler, yöneticinin geribildirimleri altında sürekli pratik yapılarak hayata geçiriliyor. Sadece %20 sosyal bölümünü ele aldığımızda ise resme, öğrenmeyi performansa dönüştürecek desteği veren, liderlik vasfı taşıyan koçlar ve mentörler giriyor. %70 iş üstü öğrenme bölümü, iş üstü destek yapılandırılmasına sahip, binlerce saat yapılan deneyim paylaşımı, pratik yapma ve değerlendirme sürecine sahip. Doğru uygulandığında, bu öğrenim yapısı, getirdiği verimle, çalışan sayınıza eklenmiş ancak bordronuza eklenmemiş bir ek iş gücü yaratıyor.
Liderlik gelişim programları ölçümleme:

CEB (Corporate Executive Board) tarafından 2014 yılında yapılan bir araştırma, liderlerin daha fazla belirsizlikle ve değişimle başa çıkmak zorunda kaldığını ortaya koyuyor. Hali hazırda liderlerlerin %86’sı iş tanımlarında ve sorumluluk alanlarında geçmiş 3 seneye göre daha fazla değişim olduğunu belirtiyor. Liderlerin %62’si, geçmiş 3 yıla göre daha fazla yeni durumla başa çıkmak zorunda olduklarının altını çizerken, %64’ü 3 yıl önceye göre daha fazla belirsizlikle karşılaştığını raporluyor. Tüm bu liderlik zorluklarına rağmen, kurumlar liderlerinden geçmiş 3 yıla göre daha fazla performans, iş sonucu ve müşteri memnuniyeti bekliyor. İşte bu beklenti – zorluklar eşleşmesi, liderlik gelişim programlarına olan öğrenme ve gelişim yatırımlarını arttırıyor. Ortalama 9 ay süren bu programlarda, bir çok öğrenme aracı içerik aktarımında kullanılıyor.

Tüm bu çaba ve milyarlarca dolar yatırıma rağmen, şirket CEO’larının %81’i programları etkisiz bulurken, öğrenme ve gelişim çalışanlarının %76’sı programların yeni dünyanın ihtiyaçlarını karşılamada etkisiz kaldığını söylüyor. Buna ek olarak, kurumlarda liderlik yapan üst düzey çalışanların %63’ü bugünün kritik iş sonuçlarını getirecek yetkinliklere sahip değiller. Ölçümleme sistemlerinin ve metriklerinin entegre edilmediği liderlik programları başarısız sonuçların ana nedeni olurken, fuarda bu konu üzerine yoğun ilgi olduğunu gözlemledim. Bir çok gelişim programı, katılımcı memnuniyeti üzerine odaklanırken, doğru metriklerle performans gelişimine odaklanmak başarının anahtarı oluyor. Doğru metriklerle, doğru ölçümleme aynı zamanda, öğrenme ve gelişim profesyonellerinin programları en başarılı şekilde uygulaması için öğrenmenin engellerini de kaldırıyor.

Doğrusu bir liderlik gelişim programının başarısı, yapılandırma aşamasında sorulması gereken 5 soruyla garanti altına alınabiliyor. Bu sorular:

1. Liderlerimizin gelişim ihtiyaçlarını sürekli karşılayabilecek sistemlerimiz mevcut mu?
2. Rakiplerimizin liderlik programlarıyla başa çıkabilecek programlarımız var mı?
3. Parlak yetkinlerimiz ve gelişecek yetkinliklerimiz hangileri ?
4. Öğrenim tedarikçilerimiz (iç ve dış) nasıl performans gösteriyor?
5. Farklı roller ve liderlerin gelişim ihtiyaçlarını karşılayabiliyor muyuz?

Fuarda, liderlik programlarında içeriklerin etkinliği, kazandırılan yetkinliklerin hayata geçmesi, davranış değişiklikleri, ‘lead’ ve ‘lag’ iş metriklerinin ölçümleri ve programa entegre edilmesi üst yönetimlerin programlara yatırım yapmaya devam etmesi için önem taşıyan konular olarak tartışıldı.

Gamification:

Özellikle Y jenerasyonunun iş hayatına katılmasıyla alevlenen oyunla öğrenme trendi, Öğrenme Teknolojileri Fuarı’nda bir çok içerik üretimi yapan firmanın yoğun ilgi görmesine neden oldu. Geçtiğimiz 3 yıl içinde, sürekli içeriklerini tanıtan üretici firma temsilcileri, bu sene oyunla öğrenmenin performansa nasıl etki yapabileceği üzerinden, “Oyunla öğrenme nedir ve ne değildir?” üzerine odaklıydılar. Oyunların insanlar üzerinde yarattığı sadakat etkisini araştıran sosyal psikoloji uzmanlarından gelen içgörüler üzerine yapılandırılan programların, davranış değişikliği yaratarak performans alınmasının birçok örneği fuarda sergilendi. 70-20-10 öğrenme çerçevesinin her fazını destekleyebilecek uygulamalarda, V-öğrenmenin benzeri olarak öncelik duygulara dokunmakta... Uygulamaların büyük yüzdesi, konuya özel olarak geliştirilen yaratıcı çözümlerden oluşuyor. Konunun cazibesine kapılıp, büyük yatırımlar yapmadan önce ince düşünmekte fayda var.

İşyerinde ‘Mindfulness’:

“Bugünü yaşamak” olarak tanımlanan mindfulness trendi artık işyerinde performansı iyileştirmek için bir araç olarak fuarda bolca göze çarptı. Mindfulness üzerine programlar sunan tedarikçilerin en büyük çabası, mindfulness’in bir terapi ve dini inanç ürünü olmadığı yönündeki bilgilendirmeleri oldu. İşyerinde mindfulness kısaca, geçmiş pişmanlıklardan ve gelecek endişesinden arındırılmış işyerleri yaratarak, sakin, dingin ve açık düşünmeyi yaşanır kılmak... Fuar kapsamında katıldığım bir mindfulness çalıştayında, nefes alma egzersizleriyle anı yaşamayı, farkındalığımı arttırmayı, önyargılarımdan arınmayı, merhametli ve nazik olmayı pratik ettim. Popüler bilim kitaplarının tirajının her gün arttığı günümüzde, kişisel gelişim kitaplarından daha faydalı olarak gördüğüm mindfulness, inancım odur ki önümüzdeki dönem öğrenme ve gelişim profesyonellerinin, öğrenme güçlüklerine karşı etkin bir aracı olacak.

DERGİ

HRdergi Mayıs sayısı çıktı

SATIN AL Mayıs 2024