Doğru kişiyi işe almamanın bahanesi olmaz! İşe alımlarda nerede hata yapıyoruz?

Şirketlerdeki işe alım birimleri, yıllardır danışman şirketler gibi çalışarak günü kurtarmaya bakıyorlardı. Bir ‘iç kaynak yaratma’ sürecine girdik ve bu süreç boyunca, şirketlerin İK departmanları her derde deva hale geldi. Bu ufak bir fayda sağlasa da bir çözüm olmadı. 

Olumsuz sonuçlanan tüm bu çabalara rağmen; gelinen noktadaki araç ve şartların, en yetkin kişilerin işe alım sürecini şirket genelinde sistematikleştirilmesine imkân sağlayacağı inancındayım. Çünkü daha gelişmiş aday takip sistemlerinin, uygulama ağırlıklı işe alım yönetimi ve eğitiminin yanı sıra merkezileşmiş bir ‘işe çekme’ departmanının şirketler içinde oluşmayı başlamasıyla da artık en yetkin çalışanları işe alma süreci sistematik bir hale gelebilir. İşte bu da işe alım sürecinin geleceğidir.

Birçok şirket hala işe alım süreçlerini bir sistematiğe oturtmamış durumda! 

Konusunda en yetkin kişiyi işe almanın şirket geleceği için ne kadar önemli olduğu bilinse de çok az şirket İK stratejilerini, tüm kurumun genel operasyonlarına entegre ederek yürütüyor. Yetkin bir kişiyi işe almanın ne kadar önemli olduğunun farkına şirketler gerçekten varmış olsaydı, her yöneticinin performans değerlendirme sistemi bu konuya odaklanarak kurulurdu. Hatta, en az departman bütçesi kadar kapsamlı bir işgücü planlaması yapılır, yüzbinlerce liraya varan harcamalar gözden çıkartılırdı.

Birçok İK departmanı işe alım süreçlerini başlatmak ve bu konudaki stratejilerini belirlemek için, bir ihtiyaç ya da problemin doğmasını bekler. Çok geçmeden de kaçınılmaz olarak, ‘Biz neden konusunda yetkin insanları bulamıyoruz? Neden bu kadar çok işgücü devri yaşıyoruz?’ gibi sorularla baş başa kalırlar. Peki, neden en yetkin kişileri işe alma süreci bir sistematiğe bağlanmıyor.

En iyinin dikkatini çekmek istiyorsanız iş ilanlarınızı; beklentilerinizi, adaydan beklediğiniz ya da ihtiyaç duyduğunuz becerileri minimuma indirerek ve arzu ettiğiniz tecrübe derecesini mümkün olan en alt seviyede tutarak düzenlemelisiniz.

Performans profillerini oluşturmak için İK yöneticisine, işe alınacak kişinin nelere sahip olması gerektiği üzerinde değil de işe alınacak kişiden neleri yapmasını beklediğiniz konusunda danışılmalıdır.

Şirketin tüm tepe yöneticileri ve İK departmanı yöneticisi de bu konunun şirketin en temel iş süreci olarak görülmesi talebinde bulunur. Pratikteki uygulamalara bakarsanız, şirketlerin işe alım süreçlerini hiç de o kadar ciddiye almadıklarını, hatta önemsemediklerini görürsünüz. Hatta birçok İK departmanı işe alım süreçlerini başlatmak ve bu konudaki stratejilerini belirlemek için, bir ihtiyaç ya da problemin doğmasını bekler. Çok geçmeden de kaçınılmaz olarak, ‘Neden biz konusunda yetkin insanları bulamıyoruz? Neden bu kadar çok işgücü devri yaşıyoruz?’ gibi sorularla baş başa kalırlar. Peki, neden en yetkin kişileri işe alma süreci bir sistematiğe bağlanmıyor?

Şikâyet ettiğimiz sadece bu değil. Neden en yetkin kişiyi belirleme süreci konusunda tüm konuşulanlar bir aldatmaca olarak görülüyor? 30 yıl önce yönetici olarak işe başladığımda herkes, yetkin kişi eksikliğinden şikayetçiydi. 20 yıl önce de aynı şikayetleri duyuyorduk. 10 yıl önce ise Internet yetkinlikler savaşını çözüme ulaştırabilecek bir araç olarak ortaya çıktı. Ama çözüm gelmedi. 

Bir sürü ortalama aday sistemi kilitleyince, aday takibi konusunda yeni uygulamalar geliştirildi. Ancak bu da yeterli olmadı. Teknoloji patlaması yetkin çalışanları bulmaya yetmedi. Ardından ekonomik bunalım baş gösterdi ve biz hala en yetkin çalışanlara ulaşamadık.

Bir iş süreci olarak en yetkin çalışanı belirlemeyi engelleyen üç faktör vardır. 

- İlki, şirketlerin işe alım süreçleriyle sadece çalışana ihtiyaçları olduğunda ilgilenmeleridir. 
- İkincisi, şirketlerin kısa vadeli taktik bilgilerini kullanarak, uzun vadeli stratejik kararlar almalarıdır. 
- Üçüncüsü ise, İK bölümleri çalışan değil; saha departmanı olmalıdır. Peki bu engeller nasıl ortadan kaldırılabilir? Bunu gerçekleştirmek için, geleceğin işe alma sürecinin temelini oluşturacak bazı noktaları dikkate almakta yarar var.

En iyi çalışanı işe alma süreci, şirketlerin temel hareket noktası olmalıdır. Oysa birçok şirket, işe alım sürecini, şirket politikalarında bir numaralı sıraya yerleştirmiyor. Şirket yöneticileri ve yönetim ekipleri bunun böyle olmadığını söylese de en iyi çalışanı işe alma konusunda şirketlerin harcadığı zamanı, çabayı, odaklılığı ve kaynakları şöyle hızlıca gözden geçirdiğimizde bile, bu sürecin şirketin genel hedefleri sıralamasında ilk 10’a bile giremediğini görürüz. Tüm çabalara ve verilen çözüm sözlerine rağmen, en iyi çalışanı işe alma süreci bir bilim olmaktan çok bir sanat olarak nitelenebilir. Çünkü bu süreç, daha çok işe alımı gerçekleştirecek İK yöneticisine ve şirketin ismine bağlı…

En iyi çalışanı işe alma süreci kalıcı, ikna edici ve ölçülebilir bir tarzda yürütülmüyor. 

Eğer en iyi çalışanı işe alma süreci şirketlerin bir numaralı hedeflerinden biri olsaydı, işe alım raporlarının doğrudan CEO’ya ulaştırılması gerekmez miydi? İK departmanlarının bu süreci şirketin diğer tüm fonksiyonlarıyla aynı derecede önemli kılması gerekir.

Ve departmanın anahtar noktası, süreci rekabet koşullarına uyumlu hale getirmek olmalıdır. Eğer bir şirket işe alım sürecini sistematik bir iş süreci haline getirmek istiyorsa, daha fazla kaynak ve dikkati bu konuya yöneltmelidir. Diğer yandan, iş şartlarında gerçekleşen temel teknolojik değişim ve gelişmelere benzer ilerlemeler, işe alım endüstrisinde de olumlu değişimleri beraberinde getirdi. İşe alımda ulaşılan araç kapasiteleri ve teknolojinin gelişmişliği, en iyi çalışanı işe alma yetkinliğini sistematik bir iş sürecine dönüştürebilecek seviyeye geldi.

Bu değişim, tepkisel ve kalıcı olmayan geleneksel işe alım süreci kurallarını bir düzene bağladı. 

Bu nedenle, işe alım süreçlerini bu değişimler doğrultusunda yenileyen ve başarıyla yönetebilen şirketlerin, sağlam stratejik ve rekabet avantajları sağlayacağı açıktır. Bu açık getiriye rağmen, çok az şirket bu konuda hızlı ve gerekli girişimlerde bulunuyor. Daha çok, ortalama değişikliklere yöneliyor ve bu konuda sadece konuşmakla yetiniyor. Oysa liderliğin temeli, cesur aksiyonlar ve sorumluluktur. Ancak, çok az şirketin İK ve işe alım departmanları, kapsamlı proje yönetimi uygulamalarına ve çabasına sahip.

Bu nedenle, bu konudaki uygulama yeteneklerini geliştirmek ve sistemi başarıyla hayata geçirmek isteyen İK departmanlarının aşağıda yer alan 4 kritik nokta ya da aşamayı dikkate alması gerekir:

1. Öncelikle, organizasyonel yapı ve işe alım modeli üzerinde uzlaşılmalıdır. Tam donanımlı bir model, İK yöneticilerinin birçok alanda farklı şekilde hareket etmelerini kolaylaştırır. Bu yöneticilerin organize olma şekilleri ve süreci nasıl ele aldıkları da bu sistemin düzenini etkiler. Tüm bunlar, uygun sistem seçiminden önce düzenlenmesi gereken unsurlardır.

2. İşe alım sürecinin haritasının çıkarılması sadece bir dokümantasyon süreci değildir. Amaç, mevcut işe alım sürecini yenilemek ve en son teknolojileri kullanarak süreç sisteminin etkililiğini arttırmaktır. Ancak, bu konu üzerinde çok fazla düşünmeyen İK departmanları tüm girişimlerini otomatiğe bağladıkları standart yöntemlerle gerçekleştirme yoluna gidiyor.

3. Tüm sistem seçimleri kapsamlı bir hazırlık ve detaylı bir değerlendirme süreci sonunda gerçekleştirilmelidir. Hiçbir zaman kolaya kaçılmamalıdır. Ancak birçok şirket kolaya kaçmamak adına, karmaşık uygulamalar içerisinde boğulabiliyor. Bu nedenle bir sistem, belirlenmeden ve satın alınmadan önce test sürüşüne tabi tutulmalıdır.

4. Her şey yolunda giderken ya da sürecin tüm aşamalarında uzlaşılmış olunsa bile, uygulama ve yönetim alanındaki değişiklikler, kaçınılmaz yeni görevleri doğurur ve bunlar süreci daha zorlu hale getirebilir. Bu nedenle uygulamalar, işe alım ve bilgi teknolojileri arasında yer alacak ek bir güç olmalıdır.

Temel işlevsel yeni araçların geliştirilmesi ve işe alım sürecinin merkezileştirilmesi ile İK departmanları, şirket içinde herhangi bir yönetimsel personel işlevini yerine departman haline gelmelerinin önü açılıyor. Yönetimlerin bu değişimi, şirketin her biriminde benimsenen bir kültür haline getirmesi gerekir. Bunun sağlanması için gerekli tüm kaynaklar tedarik edilmelidir.

İK departmanlarının, büyümenin ve gelişmenin önünü açacak en iyi çalışanı bulma girişimini sağlam dayanaklarla bir iş davası olarak görmeleri gerekir. İş dünyası geçtiğimiz birkaç yılda büyük değişimler yaşadı. İş performansında, ekonomik işleyişin kısalması ve derinleşmesinin etkileri dikkate alınmaya başlandı. 

İşgücü ve pazar yeri küreselleşmesinin yarattığı karmaşa, bundan 10 yıl önce düşünülemezdi bile. Son birkaç yılda gelişen dünya çapında ve anlık iletişim teknolojileri, günler ya da haftalar süren karar alma sürecini saatlere, hatta dakikalara kısalttı. Peki sırada ne var? Bu alandaki gelişmeler kuşkusuz şirketlerin işe alacakları çalışanlarla doğrudan bağlantılı. İşte bu nedenle en iyi çalışanı işe alma, sistematik bir iş süreci haline gelmeli. Bunu gerçekleştirmek için gerekli olan tüm araçlar bugün elimizde. Sadece yeni bir bakış açısına, stratejik yönetim yaklaşımına ve sorumlu liderlere ihtiyaç var.

Şirket stratejileri, işe alım süreç ve stratejilerini geliştirmeli ve yönlendirmelidir.

Birçok şirkette, taktik ve kısa vadeli ihtiyaçlar işe alım sürecini, kullanılan araç ve teknikleri belirler. Genellikle alınan önlem ise maliyete bağlı etkililiktir. Bazen bu, en yeni ürünüyle gelen bir tedarikçi olabilir. Örneğin, başarılı bir işveren marka kampanyası, incelikli bir iş markalaştırma programı olmaksızın en iyi performans gösterenlerin ilgisini çekemez. Araştırmalar en iyi çalışanların öncelikli olarak şirketle değil, iş eşleşmesi ve yönetici ile ilgilendiklerini ortaya koyuyor.

İK ve işe alım sürecinde ilgili departmanlar, sıklıkla bir fikirden diğerine atlayarak hareket eder ve aylar sonra neden hiçbir şey değişmedi diye merak ederler. Şundan emin olun ki, işe alım süreci bir dizi taktik hareketinden çok, stratejik bir amaç olarak görülmediği sürece hiçbir şey değişmeyecektir. Kapsamlı bir işgücü planı, işe alım sürecini bir stratejiye dönüştürecek ilk ivmeyi verir. Bu ilk adımdan sonra, şirketin stratejik eğilimi doğrultusunda faklı işe alım metotları kullanılarak çalışan bulma ve yerleştirmesi yapılabilir. Çok az şirkette, çok iyi düzenlenmiş, yerinde işleyen bir işgücü planı vardır. Bu durumdaki şirketler, resmi bütçe sürecindeki eksikleri, zayıf yönetim ve bilgi eksikliğinin bir işareti olarak dikkate alır. Oysa iş gücü planı eksikliği aynı derecede önemli bir eksiklik işaretidir.

İş stratejileri, uzun vadede ihtiyaç duyulabilecek çalışan tiplerini, ihtiyaç duymadan belirlemelidir. 2012 yılı boyunca, önemli hastalıkların yeterli olmayan tedavi yöntemlerini desteklemek ve ilaç üretimi alanında lider olmak için Amgen’in izlediği strateji buna örnek gösterilebilir. Son beş yıl içerisindeki ürün çizelgelerindeki düşüklüğü fark eden şirket, ürün planlama hedeflerini karşılayacak birkaç AR&GE uzmanını işe almıştı. Home Depot ve Wal-Mart da aynı şeyi şu an yapıyor. 

Böylelikle, yeni bir şubenin açılması esnasında kimin, ne zaman işe alınması gerektiğini çok önceden bilebiliyor. Hatta daha da önceden, envanter ve maliyeti mümkün olan en alt seviyeye indirecek seçkin lojistik ve tedarik zinciri çalışanlarına ihtiyaçları olduğunu biliyorlar. En iyiyi işe almak, tepkisel taktikler kullanıldığında gerçekleşmez. Bu ancak iş stratejilerinin, işe alım sürecini planlanmış bir mantık çerçevesinde gerçekleştirmeleriyle mümkün olur. Birçok işe alım sisteminin yaşadığı en büyük problemlerden biri, en iyi çalışanı bulmak ve işe almaktan çok, en iyi adayı bulmaya odaklanmalarıdır. Oysa en iyi aday, en iyi çalışan demek değildir.

• Birçok şirket yanlış geliştirdikleri işe alım süreçleri nedeniyle, en iyi çalışanlardan çok, en iyi adayları buluyor ve işe alıyorlar.

• ‘En iyi’ adaylar ilk etkiyi yaratabilmek için hazırlanıyor. En iyi çalışanlar ise, diğer çalışanlarla uyumlu bir şekilde ve sıkı çalışıp iyi sonuçlara ulaşıyor. Ne yazık ki, en iyi adaylar her zaman en iyi çalışanlar olmuyor.

• En iyi çalışanların yeni bir iş arama ve kabul etmesiyle, en iyi adaylarınki arasında temel farklar var. Eğer en iyi çalışanları işe almak istiyorsak, süreci en iyi çalışanların bakış açısına göre düzenlememiz gerekiyor.

En iyi çalışana yönelik bir bakış açısını benimsediğimizde, tüm işe alım süreci de değişim gösterir. 

İlk aşamada, daha az aktif adayları hedefleyen tipik ve geleneksel çalışan referans programları güncellenmelidir. Daha kapsamlı ve görülme oranı yüksek reklamlar da hızlı başvuru ve destek sistemi ile tasarlandığı takdirde, en iyi çalışanı listenin en başına getirdiği için büyük yardımlarda bulunabilir. Referans programları, iş aramasalar dahi en iyi çalışanları belirleyecek altyapıya sahip olmalıdır. İK departmanları bu kişilere ulaşarak iletişim kurmalı, böylece ‘en iyi çalışan listesi’ni oluşturmalıdır.

Görüşmeler gözden geçirilmeli ve işe alım sürecine entegre edilmelidir. En iyi performans gösterenler, görüşmenin içeriğini yetersiz buldukları takdirde ve sunulan işi elde etmek için verilen mücadeleyi fark ettiklerinde en büyük hedeflerini ayrıntılı olarak ortaya koymaya çalışır. Böylece, bu kişileri motive eden en yüksek hedeflerini öğrendiğinizde, işe alımı nasıl en doğru şekilde gerçekleştireceğinizi de öğrenmiş olursunuz.

Temelde yer alan üst – alt sistemi bakış açısı en yetkin çalışanı işe alma süreci için gereklidir. O halde, en iyi çalışan bakış açısına sahip olmak ilk adımımız olmalıdır.

•    En iyi çalışanlar büyük beklentilere sahiptir. 
•    İstenilenden daha fazlasını yaparlar. 
•    Çabuk öğrenirler. 
•    Mazeret bulmazlar. 
•    İşe ilişkin spesifik problemleri önceden sezinler ve çözerler. 
•    İnisiyatif alırlar. 
•    İhtiyaçları olan ve bilmeleri gereken noktaları hızlı bir şekilde öğrenirler. Hatta çevrelerindekilere yardım ederler, onların gelişmesine de katkıda bulunurlar. 
•    Sorumlu, hedefleri belli ve istikrarlıdırlar. 
•    Yapmaları gerekenden fazlasını hem bireysel olarak hem de diğer çalışanlarla birlikte gerçekleştirdiği çalışmalarda ortaya koyarlar. 

Tüm bunlar, en iyi çalışanı tanımlayan ve aynı zamanda ekibinizin her pozisyonunda yer almasını isteyeceğiniz kişilere ait özelliklerdir.

En iyi adaylar ise, iyi bir görünüme sahiptirler. İlk anda olumlu etki yaratırlar. Görüşme esnasında samimi ve coşkuludurlar. Görüşmeye iyi hazırlanmışlardır. Dakik ve iyi iletişim becerilerine sahiptirler. İyi sunum yaparlar. İyi soru sorarlar. İyi takipçilerdir. 

İlgilerini gösterirler. Dengeli ve güvenli gözükürler. Ne yazık ki bu özelliklerden hiçbiri, adayın en iyi çalışan olduğuna dair işaretler değildir. Oysa, görüşmeyi gerçekleştirenlerin çoğu, bu özelliklere sahip bir adayın en iyi çalışan olacağını düşünür. Sunum bir performans göstergesi değildir. Ve bu ikisini karıştırmak işe alım sürecinin başarısızlıkla sonuçlanmasının en büyük nedenidir.

1 numaralı işe alım hatasını açıklayalım: 

Eğer belli konularda yetkinlikleri olan ya da yetkin ama motive olmayan bir kişiyi işe aldıysanız, sunumu daha çok dikkate aldınız, performansı göz ardı ettiniz demektir. 

Çünkü görüşmeye aldığınız kişinin sadece iyi sunum yapması ya da iyi görünüme sahip olması, o kişinin iyi bir çalışan olacağını göstermez. Aynı şekilde, görüşmeye gelen kişinin geç gelmesi ya da biraz sinirli olması, o kişinin en iyi çalışan olmadığını da göstermez. Gözlemlerime dayanarak diyebilirim ki, performanstan çok sunuma göre bir işe alım gerçekleştirdiyseniz, üç girişiminizden en az ikisinde hataya düşersiniz.

Peter Drucker’a göre; üç işe alımdan sadece biri beklentileri karşılayacak düzeyde oluyor. Geri kalan kısım işe alındığı takdirde de kısa sürede bir düşüş gösteriyor. Hatta bazılarının hiç işe alınmamış olması gerekiyor. Bu nedenle iyi bir inceleme sürecinin işletilmesi gerekiyor.

En iyi çalışan / en iyi aday ayrımı, işe alım sürecinin her aşamasını etkiler. En iyi çalışanlar iş arar ve sunulanları en iyi adaylardan farklı olarak kabul eder. En iyi çalışanlar, kendilerini satacakları bir görüşmeyi değil, zorlu ve kendilerini mücadele ederek ispat edecekleri bir görüşme gerçekleştirmek ister. 

En iyi çalışanlar, işi kabul etme öncesinde mümkün olan en fazla bilgiyi elde etmek ister. Çünkü kabul edecekleri işin, sadece sıradan bir iş mi yoksa bir kariyer fırsatı mı olduğunu bilmek isterler. En iyi çalışanlar, aradıkları ve girmeyi planladıkları işi, kariyerlerinde üstlere çıkmayı sağlayacak bir adım olarak görür. Oysa tipik adaylar, yeni bir işe kabul edilmeyi sadece zorlu bir iş arama sürecinin sonu olarak görür. 

En iyi çalışanı işe almak için, tüm sürecin bu bakış açıları dikkate alınarak gerçekleştirilmesi gerekir. Süreçte benimsenen bakış açısı, işe alma süreci sonunda şirketin en iyi çalışanı ya da en iyi adayı seçmesi ile sonuçlanır.

En iyi çalışan bakış açısının getirdiği en büyük etki, kaynak yaratma konusunda görülür. 

En iyi çalışanlar, en iyi adaylara göre daha az aktif olma eğilimindedir. En iyi çalışanlar, iş ilanlarına göz atsalar dahi, sayfalar süren iş listeleri içinde boğulmaz. Bugün birçok iş ilanının modası geçmiş tarzlarda olduğu görülüyor. 

Sıkıcı başlıklar ve işe ilişkin anahtar kelimelerin bulunma zorluğu düşünülünce, tüm bunların iş arayanların araştırma süreçlerini tam olarak karşılamadığını görüyoruz. Hatta bu ilanlar adeta en iyiler başvurmasın diye, aşırı vurgulanmış becerilerle dolu oluyor. Ve genelde çok azı işle birlikte oluşacak fırsatları tanımlıyor. Birçok şirkette başvuru sürecinin çok zayıf bir şekilde düzenlenmesi de adayların anlamsız ve gereğinden fazla bilgi isteyen sorulara cevap vermelerini isteyen anketlerle mücadele etmeleri sorununu doğuruyor. O nedenle en iyi çalışanlara bir alıcı gibi değil de bir müşteri gibi davranılması gerekir.

Doğru iş tanımı doğru çalışanı çekecek en kritik noktadır.

Çünkü en iyi çalışanlar, sunulan iş kendilerine büyük büyüme fırsatları getirecekse işi kabul eder. Oysa geleneksel iş tanımları genelde sübjektif kriterler üzerine kurulmuştur, bu nedenle en iyi çalışanı bulma konusunda pek verimli oldukları söylenemez. Bu tür tanımlar, iş başvurularındaki çeşitliliği minimize eder ve başvuru girişimlerini kısıtlar. Performans kültürü yaratmak isteyen bir şirketin, geleneksel iş tanımlarından uzak durması gerekir.

En iyinin dikkatini çekmek istiyorsanız iş ilanlarınızı; beklentilerinizi, adaydan beklediğiniz ya da ihtiyaç duyduğunuz becerileri minimuma indirerek ve arzu ettiğiniz tecrübe derecesini mümkün olan en alt seviyede tutarak düzenlemelisiniz. Performans profillerini oluşturmak için İK yöneticisine, işe alınacak kişinin nelere sahip olması gerektiği üzerinde değil de işe alınacak kişiden neleri yapmasını beklediğiniz konusunda danışılmalıdır. Örneğin performans gereksinimleri, bilgi – giriş sürecinin doğruluğunu ve aynı zamanda verimliliği arttırmalıdır. Performans hedefleri doğrultusunda, günde en az 20 olası adayın başvurusu ve haftada 10 resmi sunumun oluşturulması gerekir.

Yöneticiler de yılda tahmini yüzde 20’lik büyümeyi destekleyecek ekibi geliştirmeli ve güncellemelidir. Tepe yöneticileri ise, uluslararası çaptaki yeni stratejilerini geliştirmeli ve sunmalıdır. İş başvurusunda bulunan kişinin başarılı olmak için ihtiyaç duyduğu tüm öncelikleri listeleyen iş tanımları ya da performans profilleri, en iyi çalışanı işe almanın en temel şartıdır. Bu sadece en iyi çalışanları bulma konusunda şirketin yetkinliğini arttırmakla kalmayacak, aynı zamanda işe alım sürecinin her aşamasında olumlu ‘domino’ etkisi yaratacaktır. Beklentileri açıkça belirtmek, etkili yönetimlerin en temel anahtarıdır.

Etkinliğin ve motivasyonun oluşturulması, adayın temel kapasitesinin yapılması gereken görevlerle, yetkinliklerle örtüşmesi sonucunda daha doğru bir şekilde gerçekleşir. Ayrıca, seçim hedefleri doğrultusunda oluşturulan performans profillerini kullanmak, hukuki açıdan da daha savunulabilir bir durum yaratır. Şirketler, mevcut işe alım süreçlerinin her aşamasını dikkatlice incelemelidir. Ve bu incelemeyi, en iyi adayın değil, en iyi çalışanın bakış açısından gerçekleştirmelidirler. Değişim, her yeni pozisyon için performans profillerinin hazırlanmasıyla başlar. Bu değişim görüşmeyi gerçekleştirenlere, sunuma göre değil de performans temeline dayanarak en iyi çalışanı belirleme şansını verir. Bu aynı zamanda, iş ilanları ile online iş tanımları ve pasif aday kaynağının oluşturulmasına da temel oluşturur. Adaylarınıza müşteri gibi davranın. Onların bir süre sonra en iyi çalışanınız haline geldiklerini göreceksiniz.

Sonuç olarak, en yetkin kişiyi işe alma sürecinde 2 temel adımın atılması çok önemlidir. İlki stratejik olmaktır: En iyi adaylardan çok, en iyi çalışanları çekecek işe alım sürecini geliştirin. Bu perspektif değişikliği, yaptığınız her işi derinden etkileyecektir. İkincisi ise, taktiğe ilişkindir: İş tanımlarını, performans profilleri ile örtüştürmeniz gerekir. Bu örtüştürme, kişinin sahip olduğu becerileri değil, sahip olduğu yetkinlikler ile neler yapabileceğini, yani başarıyı belirler. İşte bu iki adım işe alım sürecinin geleceğini temsil etmektedir.

Paylaş: