Değişim çabalarınızı kendiniz mi sabote ediyorsunuz?

Tom gerçekten de gergindi. Cep telefonları satan bir ekibe liderlik ediyordu. Şirketin gelişmiş müşteri hizmetlerine yönelik olarak yenilediği odak noktasının bir parçası olarak, patronu Tom’dan yeni bir şey bekliyordu: Ekip üyeleri satıştan iki hafta sonra her 4 müşteriden birinin yeni telefonundan mutlu olup olmadığını izlemeye alacaktı. Bu sürecin bir parçası olarak satış temsilcilerinin bir takip anketini önce doldurulması için müşteriye göndermesi, ardından da müşteri hizmetleri departmanına iletmesi gerekiyordu.

Tom’un ekibindeki bazı üyeler bunu yapmak konusunda çekingen davranıyordu. Değişen sürece direnç gösterir durumdaydılar. Şunları söylüyorlardı:

“Daha önce hiç bunu yapmamız gerekmemişti. Bize ekstra kaynak sağlamıyor ama daha fazlasını yapmamızı istiyorlar”.

“Zamanımız yok”.

“Kendi alanımızla ilgili olmayan sorunlarla neden biz uğraşalım ki?"

“Bu da gelip geçici modalardan biri! Bunu daha önce de denedik, onlara geri bildirim göndersek bile hiçbir şey olmuyor”.

Ve kısa süre sonra daha çok “direnç gösterici” benzer şeyler söylerken, daha fazla ekip üyesi de takip formlarını rafa kaldırmaya başlamıştı.

Tom’un yaptıkları

Tom, değişime gösterdikleri direnci kırmak için ekibiyle çalıştığını düşünüyordu.

1.) Nedenler: Ekibinin yeni sürecin nedenlerini bildiğine ve anladığına inanıyordu. Şirketin hedeflerinden biri de büyük resmi görmek, şirketin markasını ve itibarını geliştirmek konusunda çalışanlarına sorumluluk vermekti. Bu, yeni ve tekrar eden satışlara ve müşteri bağlılığına neden olacaktı. Bunu ekibine haftalık toplantıda anlatmıştı.
2.) Uygulamalar: Tom ekip toplantısında iş yapış sürecindeki değişikliği anlattıktan sonra, yeni sürecin uygulamaları ve sonuçlarını tespit etmelerini ve bunun üzerinde düşünmelerini istemişti. Onlardan soru belirlemelerini, korkularını ve beklentilerini ifade etmelerini talep etmişti. Çok az soru ve endişe gündeme geldiği için, Tom ekibin bu yeni yöntem konusunda rahat olduğuna inanıyordu.
3.) Değerler: Tom ekibin, yeni sürecin değerleri ile örtüştüğüne inandığını da düşünüyordu. Ona göre ekip, müşteri tatminini garanti altına alan herhangi bir uygulamadan memnun olacaktı.

Peki, ekip yeni uygulamayı hayata geçirmek konusunda neden bu kadar çekingen davranıyordu?

Ekip üyelerine bu soruyu sorduğumuzda bize bir dizi yanıt verdiler. Örneğin, bu iş daha önceleri, “etkililik” sebebi ile kapatılmış olan bir başka departman tarafından yapılıyordu. Ekibe göre kendileri, maliyet kesintisi oyununun bir kefaleti durumuna düşmüştü.

Söyledikleri bir başka nokta da performans anlaşmalarının, yaptıkları satış sayısını temel aldığıydı. Bu nedenle takip yapmak için gereken ekstra işleri yüklenmek istemiyorlardı; özellikle müşteri mutsuz olduğunda…

Ancak en ilgi çekici yorumlardan biri Tom ile ilgiliydi. Örneğin: “Ne zaman işle ilgili bir konuyu gündeme getirsek, Tom her zaman ilgilenip bize geri döneceğini söyler ama bunu asla yapmaz”.

Ve bir başka örnek: “Tom bize bu yeni süreçten, uygulamaya geçmeden bir gün önce söz etti. Nasıl işleyeceğini ve buna nasıl uyum sağlayacağımızı anlayacak vaktimiz olmadı”.

En beklenmedik bilgiyi veren yorumlardan biri ise şuydu: “Tom’un kendisi bile bu konuda hemfikir değil ki… Bunun zaman kaybı olduğunu ama yönetimin yapmamız gerektiğini söylediğini bizimle paylaştı”.

Bir rol modeli olarak Tom

Tom bir rol modeli olarak ne yapıyordu? Hangi davranış ve tavırlara model oluyordu? Ekibinin bu yeni süreci takip etmek konusundaki çabalarını kendisi mi sabote ediyordu?

Çocukları düşünün: Ne yapmaları gerektiğini, neyin kabul edilir, neyin kabul edilemez olduğunu, neyin ödül getirip neyin getirmeyeceğini nasıl öğrenirler?

Bunun büyük bölümü gözlem ve kopyalama ile ilgilidir. Bir partide, arkadaşlarımdan birinin 3 yaşındaki kızının, oynadığı çocuklara dönüp “Buna daha fazla katlanamayacağım” dediğini ve içeceğine vurduğunu gözlemlemiştim. Bu da nereden çıkmıştı? Tek bildiğim annesinin kıpkırmızı olduğu ve babasının en az onun kadar utanmış göründüğüydü.

Vekaleten öğrenme!

Hatırladığım bir başka şey daha var: “Bunu neden yapayım ki? Sen yapmıyorsun?” gibi sorular sorduğumda, “Söylediğimi yap, yaptığımı değil…” yanıtını veren annemin yüzündeki ifade ve sesinin tonu… Onu hazırlıksız yakaladığımı biliyordu.

İster işte ister evde olalım, beyinlerimiz her zaman kestirmeleri arar. Yapacaklarımıza ilişkin ipuçları peşinde koşar, “ayakta kalabilmemizi” garanti altına almak için nasıl davranmamız gerektiğini yakalamaya çalışır. Özellikle resmi olmayan hiyerarşide bizden yukarıda olanların liderliğini bilinçsiz olarak değerlendiririz.

Tom, yeni süreç konusunda hemfikir olmadığını söylemişti. Patron oydu. Bu nedenle düşünmeden sadece onu taklit etmek en kolayıydı. Sonuç olarak, o bir liderdi.

Buna “vekaleten öğrenme” diyoruz: Sadece etrafımızda olan bitenleri gözlemleyerek beynimiz yaşam kalitemizi neyin artıracağını, ödülleri neyin getireceğini, neyin ayakta kalmamızı sağlayacağını öğreniyor.

Eğer birilerinin zehirli bir yılanı eline aldığını ve ölümcül derecede ısırıldığını görürsek, bunu kendimiz yapmadan da uzak durmamız gerektiğini öğreniriz. Eğer elini barbekü tabağına koyduğu için yanan birilerini görürsek, bunu yapmamanız gerektiğini öğrenirsiniz. Eğer işyerinde işbirliği ya da ekip çalışması gibi ilan edilmiş değerlere bağlı kalmamasına ya da yeni iş süreçlerini desteklememesine karşın başarılı olan birilerini görürseniz, siz neden aynısını yapmayasınız ki?

Ayna ayna, söyle bana…

Bu konuda ayna nöronları büyük rol oynar. Duyguların bulaşıcı olduğunu biliyoruz. Bir ofisteki mutsuz ya da negatif kişi, tüm ofisin ruh halini aşağı çekebilir. Tıpkı neşeli bir filmin ya da müziğin ruh halimizi olumlu yönde değiştirebileceği gibi… Peki, bu neden olur?

1992 yılında, maymunlar ile çalışan sinir bilimciler tesadüfen bir şey keşfetti: Bir araştırmacının dondurma yediğini gözlemleyen maymunların beynindeki bir nöron dondurma yeme mekanik eylemini harekete geçiriyordu. Nöronlar gözlemlenenlerin bir aynası gibi davranıyordu.

Bu araştırma o günden sonra insanlar üzerinde de pek çok kez tekrarlandı. Bunun örneklerini düşünebileceğinizi biliyorum. Örneğin; eğer televizyonda bir film izliyorsanız filmin kahramanına acı veren bir şey olduğunda siz de irkilir misiniz? Ben rugby seyrederken bunu sık sık yaparım. Hatta kalabalığın büyük bir “ooohhhhhhh” çekmesinin nedeni de budur.

Ayna nöronlarımız nedeniyle beynimiz diğer kişinin hislerini “hisseder”. Ayna nöronlarına kimi zaman “empati nöronları” denmesi bu nedenle şaşırtıcı değildir.

Bir yönetici olarak her zaman gösteriniz var!

Burada biz yöneticiler için kritik olan bir mesaj var: İş hayatında (ya da ev hayatında) karşımızdakinin davranışlarında değişiklikler yaratmak istediğimizde, ekibimizin ayna nöronlarının bilinçsiz olarak bizleri izlediğini, nasıl davranacaklarını böyle belirlediklerini bizler bilinçli olarak biliyor olmalıyız.

Hatırlamamız gereken bir nokta daha var: Eğer söylediklerimiz ile yaptıklarımız arasında bir tutarsızlık söz konusuysa, çalışanlarımızın zihni bunu hemen fark ederek iş ortamında “ayakta kalmalarını” garanti altına alacak en iyi aksiyonları düşünmeye başlar.

Eğer çalışanlarımız mantıklı bir yanıt üzerinde düşünmüyorsa, yapacakları ilk şey kanıtlanmış bir yöne gitmek; patronları gibi davranmak olacaktır. Ve çalışanların ne kadar meşgul olduğunu, ne kadar baskı altında yaşadığını düşünürseniz, kişiler tıpkı bizim gibi davrandığında şaşırmamamız gerekir.

Tom kendi sabotajcısıydı

Tom bu beyin aktivitesini fark eder etmez, ekibine davranışlar konusunda yanlış eşik altı mesajları gönderdiğini anlamıştı.

Eğer kendi ekibinin kendisine getirdiği konuları takip etmezse, müşterilerin takip edilmesine yönelik verdiği mesaj ödülü olmayan tek taraflı bir görev olacaktı.

Eğer Tom bunun bir zaman kaybı olduğunu düşündüyse, ekibin empati nöronları neyi keşfediyordu? Büyük olasılıkla yönetimin istedikleri ile hemfikir olmanızın şart olmadığı ama yine de yönetim seviyesine ulaşabileceğinizi… Bu durumda kendinizi neden yorasınız ki? Moda bir şekilde gelip geçecektir nasıl olsa…

Ekibinizde arzu ettiğiniz davranışları teşvik ederken ne yapıyorsunuz? Gönderdiğiniz mesajlarla tutarlı mısınız? Kişilerden yapmalarını istediklerinize, siz inanıyor musunuz? Çalışanlarınıza, onların müşterilerine davranmayı istedikleri gibi mi davranıyorsunuz?

Gidip bir ayna bulun ve gördüklerinizin onların aldıkları olup olmadıklarına bakın.

Anne Riches
Anne Riches, sinir bilimine yönelik araştırmaları ve bilgileri pratik, kullanılabilir araçlara çeviren ve bunlardan işyeri performansını artırmak için yararlanılmasını sağlayan çalışmalarıyla uluslararası alanda tanınan bir liderdir. Anne, en güncel sinir bilimi araştırmalarını insani tepkileri anlamak için kullanan ve davranış değişikliği için bir katalizör olarak yararlanan güçlü bir konsept olan The Almond Effect®’in yaratıcısıdır. Anne@AnneRiches.com, www.AnneRiches.com