0
Çoklu insan gücü yatırımları neden hala istenilen seviyeye gelemiyor?
Bir şirket çoklu insan gücü(multi-manpower) yatırımları stratejisini yürütürken, bunun kültüre olan etkisini ve değişimi de yönetmek zorundadır. Eğer bunu yapmak konusunda başarısız olursa, sadece tek taraftan İK yatırımlarının değerini artırabilir, bir başka taraftan değer yitirebilir; çünkü bağlılık seviyesi ve verimlilik azalır…
Zaman içinde, çoklu insan gücü(multi-manpower) olarak adlandırdığımız yatırımlar konusundaki incelikle düşünmenin artması gerekiyor. En iyi yatırımcıların parayı yönetmek konusunda net ve disiplinli bir yaklaşımı vardır. Benzer şekilde yüksek performans gösteren şirketler de paralarının nerede olduğunu ve maksimum geri dönüş için insan gücü yatırımlarını nereye yönlendirmeleri gerektiğini bilir.
Burada sizinle paylaşacağımız yazımızda araştırmamız bir başka endişe konusu daha getiriyor gündeme... Şirketler, çoklu insan gücü yatırımları teorisine bağlılıklarına karşın zamanla yüksek performans konusunda başarı kazanmak ve bunu sürdürebilmek için gereken kesinliği yürütmek konusunda başarısız oluyor. Misyon için kritik olan insan gücüne yatırım yapmaları gerektiğini biliyorlar. Ancak yine de oran bazında, kesinlikle ne kadar olması gerektiğini söyleyemiyorlar.
İK akademisyenleri olarak gerçekleştirdiğimiz araştırmalar ve deneyimlerimiz ile insan performansı liderleri ile yaptığımız sohbetleri düşünürsek, bir şirketin işgüçlerine yapılan çoklu yatırımlarda bu makalede sözünü edeceğimiz kilit katkı sağlayıcılar olduğunu görüyoruz.
Pek çok şirkette, iş birimlerinin başındakiler “insan konularından” uzak tutulur, en kritik işgüçleri söz konusu olduğunda bile…
Örneğin, geçtiğimiz aylarda yaptığımız araştırmamız, satış gücü en sık belirtilen misyon için kritik insan gücü olmasına karşın, yanıtlayanların sadece yüzde 34’ünün satış yöneticisinin yetenek yönetimi girişimlerine yüksek oranda katıldığını söylediğini belirledi. Yanıtlayanların yüzde 29’u aynısını, ikinci en önemli fonksiyon olan müşteri hizmetleri konusunda belirtiyor. Yanıtlar, geri kalan iş güçleri için de benzer…
Tersi şekilde, insan performansı liderleri olarak tespit edilen şirketler, geri kalanlarla (en tepedeki işgüçlerinin hiçbiri en yüksek oranda performans göstermeyenlerle) kıyaslandığında tepe işgüçlerinin yöneticilerini yetenek yönetimi girişimlerine dahil etmek konusunda daha fazla eğilim gösteriyor. Bu da bu yöneticileri, insan gücü planlamadan gelişim ve performans yönetimine kadar bütün çalışan yaşam döngüsüne dahil etmek anlamına geliyor.
İleri görüşlü yöneticiler, gerçekten başarılı olmak için bir organizasyonun temelinde çalışanlarına değer inancı olması gerektiğini ve yüksek performansa ulaşmada onların oynadığı kritik rolü anlamaları gerektiğini biliyor. Bu inanç, tüm yöneticiler (sadece İnsan Kaynakları ve eğitim değil) derin bir bağlılık sergilediğinde kendini daha net gösteriyor.
Çoklu insan gücü yatırımlarına yönelik trende ne liderlik ediyor?
Bizim yaptığımız çoklu insan gücü araştırması da organizasyondaki yeteneklere yapılan yatırımlar konusunda aynı sonuca ulaşıyor. Çoklu yatırımların, şirketlerin yüksek performansa ulaşmasına yardım etmesi fikri hem bütçe ve kişilere hem de finansal sermaye ile insan sermayesine uyarlanabiliyor. Peki, çoklu insan gücü yatırımlarına yönelik trende ne liderlik ediyor? Aşağıda en önemli olduğunu düşündüğümüz dört faktörü bulabilirsiniz.
Öncelikle, piyasalardaki değişiklikler ve yeni ticari stratejiler, yüksek performans gösteren şirketleri organizasyonel öğrenme gibi programlara daha odaklı yaklaşmaya yönlendiriyor. Örneğin, bir sigorta şirketindeki eğitim yöneticisinin yorumladığı gibi, şirketin geleneksel işlerinin çoğu artık ya otomatik olarak yapılıyor ya da dış kaynak kullanımına gidiliyor. Yöneticiye göre, bu değişikliğe yanıt olarak şirketin artık kritik düşünme ve empati gibi alanlarda yüksek becerileri olan daha fazla kişiye ihtiyacı oluyor.
Araştırma çalışmasına katılan bir elektrik şirketinde gelir ve kar artışı temel olarak geleneksel regüle edilmiş elektrik dağıtımı ve transmisyon sistemleri yerine regüle edilmemiş enerji işlerinden geliyordu. Sonuç olarak şirket, eğitim yatırımlarının büyük bölümünü yeni ticari alanlarla paylaşma sürecindeydi. Bu tür bir dönüşüm yeni beceri ve davranışlar dizisi gerektirir.
İkinci olarak, görev rollerindeki değişiklikler eğitim yatırımlarını da etkiliyor.
Örneğin ABD’deki büyük bir ilaç zincirinde çalışan eğitiminin yeni formlarına, tipik eczacı rollerindeki değişiklikler liderlik ediyor. Şirketin eğitim yöneticisinin belirttiği gibi, “Eczacıları, veri girişinin çoğunu yapageldikleri bilgisayarların arkasından çıkarmaya çalışıyoruz. Eczacıların kalite güvencesinden sorumlu olmasını, hastalar ve doktorlarla konuşmasını istiyoruz. Bu nedenle kontrol sürecini yeniden organize ettik, böylece memurlarımız veri girişini yapabiliyor. Bu da eczacılarımızın müşterilere değer yaratabilmesi için daha fazla zamana sahip olmasını sağlıyor.”
Çoklu insan gücü yatırımlarına liderlik eden üçüncü faktör şirketteki yıldız performans gösterenlerin önemine yönelik artan farkındalıktır. Örneğin satış organizasyonları arasındaki iyi bilinen bir kıyaslama, satışların yüzde 80’e yakınının satışçıların yüzde 20’si tarafından gerçekleştirildiğini göstermektedir.
Bireysel performans gösterenlerin önemine yönelik bu farkındalığı, bir başka sigorta şirketinin eğitim yöneticisinin yorumları da doğruluyor: “Başarılı olmanın gerçekliği, eğitim ve diğer İnsan Kaynakları yatırımlarının paylaştırılmasını ve önceliklendirilmesini gerekli kılıyor. Biz sadece spesifik görevlere değil en iyi performansı gösteren bireylere de odaklanıyoruz. İşimizin her baskın kısmındaki en tepede yer alan yüzde 20’nin peşinden gidiyoruz.”
Eğitimi bir ticaret gibi yönetme çabası
Dördüncüsü, eğitimi bir ticaret gibi yönetme çabası (değer optimizasyonuna odaklanmanın yanı sıra planlama ve eğitim ölçümü konularında katı olmak) giderek daha çok organizasyonun, kimin gerçekten ne tür İnsan Kaynakları hizmetleri ve eğitime ihtiyacı olduğunu belirlemek için zorlu sorular sormasını gerekli kılıyor.
Büyük bir ABD bankasının eğitim yöneticisi, “Eskiden herkes için bir şeylerimiz vardı” diyor: “Ama artık herkesin pahalı sınıf eğitimlerine katılımını azalttık. Şimdi 800’den fazla online sınıfımız var ve yakında kişilerin kendi eğitim planlarına rehberlik etmesine yardımcı olacak kişisel değerlendirme araçları sunacağız. Eğitmenin liderlik ettiği eğitimlerin maliyeti çok büyük ve bu tür eğitimlerin yatırım getirisini maksimize etmek için en büyük beceri eksikliklerinizi ve en önemli popülasyonunuzu seçmek zorundasınız”.
Günümüzün lider şirketleri, insan gücü hizmetleri ve çalışan gelişimine yönelik yatırımlar konusunda daha ince düşünür ve
ayrım yapar hale geldi.
Tarihsel açıdan bakıldığında, İK ve insan gücü yetkinlikleri yatırımları büyük oranda tüm görev ve rol türleri için aynı şekilde uygulanıyordu. Bunun nedenlerinden biri, tüm görev türlerinin eşit derecede değerli olduğuna yönelik algılayıştı. Ancak bir neden de farklı görev ve rollerin, iş sonuçlarına nasıl katkıda bulunduğunu ve insana yapılan yatırımların nasıl değer yarattığını anlamaya yönelik eksiklikti. Günümüzün lider şirketlerinde ise yöneticiler insan gücü hizmetleri ve çalışan gelişimine yönelik yatırımlar konusunda daha ince düşünür ve ayrım yapar hale geldi. Günümüzün lider organizasyonlarında yüksek performans peşinde koşan yöneticiler, insan gücü hizmetleri ve çalışan geliştirme konusundaki yatırımları yapmak konusunda daha incelikli düşünür hale geliyor. Bu da stratejik hedefler için en kritik olan kilit insan gücünü hedeflemek anlamına geliyor.
Çoklu yatırımlar eğitim ve temel İnsan Kaynakları hizmetlerinin ötesine geçer; kaynaklandırmadan geliştirmeye ve elde tutmaya kadar bütünsel çalışan yaşam döngüsüne kadar ulaşır.
Araştırmamızın bir bölümü olarak yöneticilerin 10 kilit İnsan Kaynakları alanını değerlendirmesini istedik. Bunun içerisinde işe alım, kariyer geliştirme ve değişim yönetimi, yetenek yönetimi, eğitim, ödüller ve ücretlendirme yer alıyor. Ardından onlara, bu İnsan Kaynakları alanlarının her birinde en tepedeki üç insan gücünü ne kadar etkili desteklediklerini sorduk. Lider konumdaki şirketler hem bu alanların önemini kabul etmek hem de kendi şirketlerini yetenek yönetimi etkinliği tarzında örnek olarak belirlemek konusunda daha çok eğilim gösteriyor.
Şirketler, eğitim ve İK yatırımlarını verimli yönetemiyorlar!
Bununla birlikte, araştırmamız aynı zamanda pek çok şirketin İnsan Kaynakları ve eğitim alanlarındaki toplam yatırımlarını en verimli biçimde yönetemediğini ortaya koyuyor. Örneğin, bazı yetenek yönetimi fonksiyonlarını (işe alım ya da belki bordrolama, ücretlendirme, ödüllendirme) outsource etmek, insan performansı liderlerinin yetenek yönetimi etkinliğini geliştirmesinin bir yoludur. Outsourcing, çalışanlara verilen hizmetlerin seviyesini geliştirirken, elde tutulan İnsan Kaynakları ve eğitim çalışanlarının uzun vadeli değer yaratan stratejik yetenek yönetimi konularına odaklanmasına olanak verir.
Araştırmamıza katılan yöneticilerin dikkat çekici bir bölümü, şirketlerinin bordrolama, idari işler, performans değerlendirme ve çalışan ilişkileri gibi konularda outsourcing’e yönelmediğini belirtiyor. Bununla birlikte, İnsan Kaynakları ve eğitim hizmetlerinin büyük bölümünü outsource eden şirketlerden katılımcılar bu fonksiyonlardan tatmin olma oranlarının daha yüksek olduğunu belirtiyor. Bu da, pek çok şirketin bu fonksiyonları arka ofis sorumlulukları gibi, hizmet sunanların ise müşteriyi tatmin etme şansı olarak gördüğü düşünüldüğünde çok anlamlı.
Outsourcing ile en tepede yer alan iş gücünün yüksek performansı arasında bir korelasyon kurma
Bununla birlikte çok daha çarpıcı olan, aynı şirketlerin outsourcing ile en tepede yer alan iş gücünün yüksek performansı arasında bir 
korelasyon kurması… Bu da outsourcing’in hem etkinliği hem de verimliliği artırdığı anlamına geliyor. Örneğin telekomünikasyon devi BT’de, kapsamlı bir İnsan Kaynakları outsourcing ilişkisi, şirketin sayısız ticari yarara ulaşmasına yardımcı oldu. Bu yararların arasında çalışanlarda artan verimlilik seviyeleri, azalan devamsızlık oranları ve artan çalışan elde tutma oranı yer alıyor.
İnsan Kaynakları yatırımlarını, misyon için kritik olan insan gücünün yetkinliklerine odaklayın. Şirketlerin bir yapı oluşturarak, belli bir insan gücünün optimal performans göstermesi için hangi yetkinliklerin daha önemli olduğunu belirlemesi gerekir. SHRM araştırması için mülakat yaptığımız eğitim yöneticilerinin yüzde 90’ı, şirketlerinin insan gücünün ihtiyaçları konusunda en azından belli seviyede yetkinlik bazlı bir yaklaşım izlediğini söylüyor.
Bazı organizasyonlar, uygun yetkinlikleri tespit etmek ve güncellemek konusunda son derece yapılandırılmış durumdadır. Kimileri daha resmidir ya da sadece belli fonksiyonlar için yetkinlik bazlı yaklaşım kullanır. Bununla birlikte, yüksek performans gösteren şirketlerin neredeyse hepsi yetkinlikleri, en önemli insan gücünün performans ihtiyaçlarını anlayabilmek için yararlı bir yapı aracı olarak görür.
Aslında, tüm insan gücünün eşit yaratılmadığı artık açık hale geliyor. Elbette tüm görevler önemlidir. Ancak, piyasa ve ekonominin mevcut ihtiyaçları baz alındığında, ister kamu ister özel sektör olsun tüm organizasyonlarda misyon ve strateji için daha kritik olan roller vardır. Bunu akılda tutan lider konumdaki şirketler insan gücü performans yatırımlarına artık daha odaklanmış bir biçimde yöneliyor. Söz konusu olan İnsan Kaynakları hizmetlerinin, bilgi yönetiminin ve eğitim geliştirme kaynaklarının bölüştürülmesi olduğunda, bu şirketler stratejik hedefler ve performans için en kritik olan spesifik insan gücünü ve süreçleri hedefliyor.
Rastgele yapılmış bölüştürmeler zaman ve kaynak kaybına neden olabilir.
Bunun nedenini anlamak kolaydır. Şirketler sonuç olarak kendilerini, ticaret alanının ihtiyaç duyduğu İnsan Kaynakları ve insan gücü gelişim etkinliklerini sağlamakta başarısız durumda bulabilir ya da şirketin misyon ve stratejisi ile uyumsuzluğa düşülebilir.
Tersi şekilde, spesifik olarak misyon açısından kritik olan görev ve rolleri hedefleyen, daha odaklı insan gücü yatırımları hem insan gücünün hem de organizasyonun performansını artırabilir. Müşteriyi elde tutma oranları artar, çünkü hizmet sunan çalışanların müşteri beklentilerini karşılamak ve fazlasını sunmak için ihtiyaç duyduğu beceri ve bilgileri yeterlidir. Satış gelirleri ve marjlar artar çünkü müşteri yöneticileri satış ve pazarlık konusunda daha etkin hale gelir. İşgücü mükemmel bir inovasyon kaynağı haline gelir çünkü kişiler doğru zamanda doğru araçlara sahip olur; bunların arasında uzmanlara ve ilgili bilgiye ulaşmak ve işbirliği için daha zengin fırsatlara sahip olmak da yer alır.
Bu, basit bir biçimde iyi bir yatırım stratejisidir. En iyi profesyonel yatırımcıların bildiği gibi, piyasada yüksek performans göstermenize yardımcı olan ne kadar yatırım yaptığınız değil, nereye ve nasıl yatırım yaptığınızdır. Aynı ilke insan gücü performansı için de geçerlidir. İşgücü yatırımlarını çeşitlendirerek ve bu yatırımları kritik görev ve roller için terzi dikimi haline getirerek, hem kamu hem de özel sektörde faaliyet gösteren yüksek performanslı organizasyonlar mükemmel iş sonuçları, daha fazla verimlilik ve diğer arzu edilen sonuçlarla büyük bir sıçrama yaratabilir.
İnsan gücü yatırım stratejileri hala yaygın değil!
Yetenek yönetimi yatırımlarının, organizasyonun en önemli insan gücüne ve süreçlerine göre özelleştirilmesi gerektiği kulağa çok olağan gelse de, SHRM’in araştırması bize bu tür bir yatırım stratejisinin hiç de yaygın olmadığını gösteriyor.
SHRM’in yaptığı araştırmaya yanıt verenlerin sadece yüzde 36’sı, şirketlerinin her bir insan gücünün ihtiyaçlarını ve organizasyona yönelik katkılarını destekleyecek şekilde İnsan Kaynakları’nı ve eğitimini terzi dikimi hale getirdiğini belirtiyor. Tersi şekilde, araştırmada “performans liderleri” olarak belirlenen organizasyonlar (en tepedeki üç insan gücü en yüksek seviyelerde performans gösterenler) verimlilik ve iş sonuçlarını artırmak için programlar tasarlarken insan gücü tiplerine göre çeşitlilik yaratma eğilimi gösteriyor.
İkinci bir çalışmada ise ABD’deki en yüksek performans gösteren 20 şirketin İnsan Kaynakları ve eğitim yöneticileri ile kapsamlı mülakatlar yapıldı. Bu araştırma, pek çok farklı şeyin yanı sıra başarılı şirketler arasında çoklu insan gücü yatırımlarına yönelik bir trend olduğunu gösterdi. Aslında araştırmaya katılan tüm yöneticiler, misyon için kritik görülen işgüçleri ve görevlere artık tepe yöneticilerin daha fazla odaklandığını belirtiyor.
Peki, en iyi şirketler neden bu odak noktasına ulaşmaya çalışıyor?
Organizasyonun stratejisine en fazla katkıda bulunan birim ve kişileri belirlemek için iş birimi stratejilerini analiz eden bir sigorta şirketinin eğitim yöneticisi ile konuştuğumuzda şunları söylüyor: “Şirketleri daha odaklanmış yatırımlara yönlendiren; bütçelerin tüm eğitim ihtiyaçlarını karşılayamamasıdır. Bu nedenle ‘strateji üzerindeki etki’ bir bölüştürme mekanizması olarak kullanılıyor”.
Bu durumda bir organizasyonun sınırlı kaynakları nereye yönlendirilmeli? Yönetici sözlerini şöyle sürdürüyor: “Geçmişte çok fazla kişi için çok fazla para harcardık, bugün ise bütçelerimiz daha küçük. Sonuç olarak bazı işgüçleri için daha fazla, bazıları için ise daha az harcamamız gerekiyor. Onlara farklı maaşlar ödüyoruz, o halde onları farklı eğitmek de anlamlıdır.”
Ayırıcı yetkinliklerin bütünsel ticari değeri...
SHRM’in daha kapsamlı araştırma programı bağlamında, çoklu insan gücü yatırımlarına yönelik trendin önemi daha açık hale geliyor. Yüksek performansın önündeki üç engelden biri olan “Ayırıcı yetkinlikler” ile ilgili araştırmamızın bir bölümü olarak, bir şirketin ayırıcı yetkinliğinin nasıl bütünsel ticari değer yaratmaya yardımcı olduğuna odaklandık. Sonunda, yüksek performans gösteren her bir kişinin değer yaratmak konusunda ister girişim ister iş birimi seviyesinde kendine özel müşteri odaklı formülünü geliştirdiğini bulduk. Bu ayırt edici formül benzersiz bir ticari süreç ve kaynak seti yaratıyor ve bunları müşteri için değere, şirket için kara dönüştürüyor.
Bunun üzerine, en iyi şirketler seçim yapar: Bu süreç ve kaynaklara öyle sermaye ayırırlar ki, bu yatırımlar çoklu bir tarzda yapılır (başarılı profesyonel yatırımcıların seçimlerini yapmalarına benzer biçimde), finansal sonuçlar rekabetçi öncelikler baz alınarak maksimize edilir.
Çoklu insan gücü yatırımları aracılığıyla yüksek performansa ulaşmak için...
Bunun için organizasyonların uygun ölçütleri İnsan Kaynakları, eğitim ve geliştirme ile ve bütünsel insan gücü performansını finansal performansla ilişkilendirmesi gerekir. Bu nokta, hem özel hem de kamu sektöründe faaliyet gösteren tepe noktadaki karar alıcılar tarafından hali hazırda kabul edilmektedir. Bu kişiler sık sık eğitim departmanlarını operasyonel ustalığa dayanan fonksiyonlara dönüştürme arzusundan söz eder.
Bununla birlikte, gerçeklere baktığımızda Yüksek Performanslı İşgücü Çalışması’na katılan şirketlerin çok küçük bir oranı, eğitim ve İnsan Kaynakları çabalarını iş odaklı hedeflere odaklıyor. Katılımcıların yaklaşık yüzde 40’ı insan gücü ile ilişkili yatırımlarının en tepedeki üç insan gücünün performansı üzerinde yarattığı etkiyi belirlemek için resmi ölçütlerden yoksun olduğunu belirtiyor.
İK girişimlerinin etkinliğini değerlendirmek için marj ve satış gibi sağlam ölçütlerin kullanımına da seyrek olarak rastlanıyor.
Bununla birlikte, araştırmamız insan performansı liderlerinin insan gücü yatırımlarının ticari etkisini değerlendirmek için resmi ölçütleri kullanmaktan uzak olduğunu belirledi. Sonuçlar, lider konumdaki şirketlerin yüzde 35’inin hali hazırda ölçüt programları bulunduğunu, olmayanların oranının ise yüzde 19 olduğunu gösteriyor.
Misyon için kritik olan işgüçlerinin, bütünsel stratejinin yürütümü konusundaki rollerini anladığından emin olun. Lider konumdaki şirketlerde, kilit insan gücünün büyük bölümü şirketin bütünsel ticari stratejisinin uygulanması konusundaki rol ve sorumluluklarının farkında olma eğilimi gösterir. İnsan performansı liderlerinin yaklaşık yüzde 33’ü (geri kalan yüzde 16 ile kıyaslandığında) bütün insan gücünün büyük bölümünün şirketin stratejisini ve başarı için kilit faktörleri anladığını söylüyor. Liderlerin yaklaşık yüzde 50’si, geri kalan yüzde 29 ile kıyaslandığında en tepedeki üç insan gücünün büyük bölümünün böyle bir anlayışa sahip olduğunu belirtiyor.
Farklı işgüçlerini farklı İK ve eğitim&gelişim fırsatları ile hedeflemek, organizasyonun kültürü üzerinde algılanabilir bir etki yaratır.
Sigortacılık sektöründe faaliyet gösteren bir şirketin eğitim yöneticisi bu etkiyi çok güzel özetliyordu: “İşgücü yatırımları konusundaki çoklu yaklaşımımızın, eşitlikçi kültürümüzün tohumları ile karşı karşıya kalmasıyla başa çıkmaya çalışıyoruz.”
Daha önce sözünü ettiğimiz bankadaki eğitim yöneticisi de çoklu eğitim ve İnsan Kaynakları yatırımlarının yarattığı kültür değişikliklerini yönetmeye çalışıyor: “Eğitim kararlarını vermek konusundaki bu yeni yaklaşımı bankadaki tepe yöneticilerle tartışmıştık” diyor, “Ama uygulamaya geçtiğini görünce, bazı gruplar hala itiraz ediyor. Sonuç olarak bazı kişiler kendilerine daha az hizmet sunuluyor gibi hissedebiliyor çünkü örneğin geçmişte kendilerine sunulan ‘sunum becerileri’ kursunu artık almıyorlar. Ancak bu tür bir eğitim artık banka için stratejik olarak görülmüyor.”
