0
Duygusal şiddetin 5N 1K’sı...
İş yerlerinde duygusal şiddete en çok kimler, nerede, ne zaman, neden ve nasıl
maruz kalıyor?
Fiziksel şiddet olayları ile kıyaslandığında duygusal şiddet davranışları “zararsız” gibi görülse de, hedef alınan bireylerdeki etkileri psikolojik olarak yıkıcı oluyor ki, intiharla bile sonuçlanabiliyor. Duygusal şiddet, şirket içinde adeta bulaşıcı bir hastalık gibidir. İyileştirici önlemler alınmadığı takdirde şirketin bütün yaşamsal organlarına yayılacağı bir gerçektir. Çalışanda şirkete, yöneticisine ve çalışma arkadaşlarına olan güven ve saygı azalır, motivasyon düşer, çalışma ortamı ve çalışanlar ile örgüt arasında uyumsuzluk başlar, iş verimliliği düşer.
Duygusal şiddet durumunda pasif saldırganla başa çıkmak aktif saldırgana göre daha zor...
Çünkü pasif saldırganlar kötü davranışlarını örtmek için uygun ortamlarda anlayışlı ve samimi davranışlar sergilerler. Saldırgan, kişiye yönelik cinsiyet, yaş, din, uyruk, özürlü olmak gibi herhangi bir nedene dayalı belirli bir ayırımcılıktan çok, kişiyi iş yaşamından dışlamak amacıyla taciz, rahatsız etme ve kötü davranış yoluyla kasıtlı hareketler sergiler.
Duygusal şiddete maruz kalan kişi, her sabah güne iş stresi ile başlar ve işe gitmek istemez. İçinde bulunduğu çaresiz durum kişinin sağlığını ciddi anlamda tehdit eder. Mağdurları en fazla etkileyen davranışsal tacizin sıklığı, tekrarı ve süresidir. Herkesin dayanma süresi farklı olduğu için vereceği zararın etkisi de kişiye göre değişmektedir.
Yapılan araştırmalar, duygusal şiddete maruz kalan kişilerin çalışma hayatlarında zeka, dürüstlük, yaratıcılık, başarı gibi birçok olumlu özellik gösteren duygusal zekası yüksek kişiler olduklarını ortaya koymuştur.
Özellikle yaratıcı insanların ürettikleri yeni fikirlerin diğerlerini rahatsız etmesi ve daha yüksek mevkilerde çalışan kişiler için tehdit oluşturdukları nedeni ile seçilmiş kişilerdir.
Bu kişiler işini seven, yaptıkları işle bütünleşen, örgütün hedeflerine ve saygınlığına inanan çalışanlardır. Şirket bu davranışları görmezden geldiği ya da göz yumduğu, kışkırttığı için mağdur kendini çaresiz hisseder ve mobbing gerçekleşir. Duygusal şiddet şirketin seçtiği hiyerarşik yapı ve örgüt kültürüne göre yatay veya dikey olabilir. Hiyerarşi fazla ise, duygusal şiddet dikey, daha az ise yatay olur.
Duygusal şiddet; yaş, ırk, cinsiyet ayrımı gözetmeden, taciz, rahatsız etme ve kötü davranış yoluyla herhangi bir kişiye yönelen saldırganlıktır. Kişiyi iş yaşamından dışlamak amacıyla kasıtlı olarak yapılır. Kişinin saygısız ve zararlı bir davranışın hedefi olmasıyla başlar. İşveren ima ve alayla, karşısındakinin toplumsal itibarını düşürmeye yönelik saldırgan bir ortam yaratarak kişiyi işten ayrılmaya zorlar.
Bir araştırmaya göre duygusal şiddet, kâr amacı gütmeyen kuruluşlarda, okullarda ve sağlık sektöründe daha yaygındır.
Yüksek işsizlik oranları ve dolayısıyla çalışanın değersiz görülmesi duygusal şiddetin artmasına neden olmaktadır. Sonuç olarak her işyerinde ve her türlü kuruluşta rastlanabilir. Organizasyon bozukluğunun daha fazla olduğu işyerlerinde, disiplin getirmek, verimliliği artırmak, refleksleri koşullandırma (askeri disiplin) öne sürülerek yapılmakta ve meşrulaştırılmaktadır.
Psikolog Michael H. Harrison yakın zamanda ABD’de 9.000 kamu çalışanı üzerinde yapılan araştırmada, kadın çalışanların % 42’sinin, erkek çalışanların ise % 15’inin son iki yılda zorbalığa uğradığını, bunun kayıp zaman ve verimlilik açısından 180 milyon dolara mal olduğunun hesaplandığını belirtiyor. Leymann İsveç’te intiharların % 15’inin duygusal şiddet kaynaklı olduğunu söylüyor.
Duygusal şiddet tam olarak neyin sebep olduğunun her durum için farklılık gösterebildiğini söyleyen uzmanlar, yine de duygusal şiddet durumu sırasında genellikle birkaç temel durumun var olduğunu belirtiyor. Bu faktörlerin bir araya gelmesi duygusal şiddet ortamına destek veriyor:
Duygusal şiddet süreci genellikle bir kişi ya da kişi grubu tarafından başlatılıyor.
Altındaki temel güdünün ise çoğu zaman kişisel bir kıskançlık ya da güç gösterisi olduğu belirtiliyor. Duygusal şiddet sadece alt kademedeki çalışanlara yönelik gerçekleşmiyor. Astlar da birlik olarak, işyerinden gitmesini istedikleri bir yöneticiye karşı duygusal şiddet uygulayabiliyor.
Organizasyondaki bir değişim, saldırgan liderin süreci başlatmasını tetikleyebiliyor. Örneğin, belli bir departmana yeni gelen bir yönetici ya da çalışan bir bireye duygusal şiddet uygulayabiliyor.
Duygusal şiddet insanın mesleki bütünlük ve benlik duygusunu zedeler. Kişinin kendine yönelik kuşkusunu artırır, paranoyaya ve kafa karışıklığına neden olur, kurban kendine güven duygusunu yitirir, kendisini yalıtabilir, huzursuzluk, korku, utanç, öfke ve endişe duyguları yaşar. Duygusal şiddet; ağlama, uyku bozuklukları, depresyon, yüksek tansiyon, panik atak, kalp krizine kadar giden sağlık sorunları ve travma sonrası stres bozukluğu yaratabilir.
Duygusal şiddet genellikle şiddete uğrayan kişinin kendisini bir anda işkence görür ve yalıtılmış halde bulmasına sebep olan bir dizi davranışla ortaya çıkıyor.
Şiddete uğrayan kişiye yardım edilmiyor. Hatta eğer bir meslektaş grubu tarafından gerçekleştiriliyorsa, bu kişi bilinçli olarak grup etkileşimlerinin dışında tutuluyor. Buna ek olarak, duygusal şiddet mağdurunun işleri bir anda ciddiye alınmaz hale geliyor.
Bu davranışlar ortaya çıktığında, duygusal şiddet mağduru kişinin kafası karışarak, bir zamanlar değer verilen çalışmalarının neden bir anda itibarını kaybettiği anlaşılmaz hale geliyor. Bu kafa karışıklığı kişinin daha fazla hata yapmasına, verimliliğinin azalmasına ve anti sosyal hale gelmesine neden oluyor. Hedef haline gelen çalışan aşırı duygusal stresle karşı karşıya kalıyor. Bu da sonuç olarak hem psikolojik hem de fiziksel sorunlar yaşamasına neden oluyor.
Duygusal taciz temel olarak kişinin davranışsal iyi halini ve fiziksel sağlığını etkiliyor.
Duygusal taciz şiddetine, sıklığına, sürekliliğine ve bireyin ne kadar dayanıklı olduğuna bağlı olarak kişilerde pek çok fiziksel ve psikolojik belirti ortaya çıkabiliyor. Ayrıca ciddi olarak etkilenen sadece bireyin kendi sağlığı değil: Bu kişilerin aileleri ve organizasyonları da durumdan zarar görüyor. İlişkilerde sorun yaşanıyor, enerji duygusal şiddet nedeniyle kesintiye uğradığı için verimlilik etkileniyor. İronik bir biçimde kimi zaman asıl suçlu olarak, mobbing’e maruz kalan kişi gösteriliyor.
Zaman ilerledikçe kişi bu belirtilerin bir ya da birkaçı nedeniyle doktorlara taşınmaya başlıyor. Daha sonra raporlar, izin istekleri artmaya başlıyor. En sonunda da en iyi olasılıkla işten ayrılıyor. Duygusal tacizin en kötü sonucu da intihar…
Western Washington Üniversitesi profesörlerinden sosyal psikolog Gary Namie'ye göre, zorbalık kurbanlarının % 41’i bunalıma giriyor, kadınların % 31’i, erkeklerin % 21’i Travma Sonrası Stres Bozukluğu (PTSD) teşhisiyle bir kez daha işyerine dönemeyerek çalışamaz oluyor. Tam anlamıyla çalışanın kuruma ve topluma olan katkısı sıfırlanıyor.
Duygusal şiddet kurbanlarına, yeni bir iş araması, yardım alması, kendini yalıtmaması, özgüvenini geliştirmesi, olasılıkları hatırlaması, yaraları sarmaya çalışması, yasal işlem yapması ve sendikaya başvurması önerilmektedir. Fakat beyaz yakalı çalışan hangi sendikaya başvurabilir ki?
Duygusal tacizin psikolojik bir şiddet olduğu düşünülürse psikolojik savunma yöntemleri geliştirmek büyük önem taşımaktadır.
Böylece alınan yaranın derinleşmesi önlenebilir ve kişi, iş yaşamının dışına atılmaktan kendini kurtarabilir.
Durdurmak ya da engellemekten önce sorunun varlığını anlamak gerekir. Konu, Türkiye’de ne yasal olarak tanımlanmış ne de bilinen bir olgu haline gelebilmiştir. Sınırlı sayıda insan kaynakları uzmanı ve sayılı psikologun dışında ne sendikalar ne de çalışma bakanlığı böyle bir sorunu gündemine almamıştır. Bu durumda sendikaya danışıldığında ya sorun anlaşılmayacak ya da işyerlerinin doğal bir süreci olarak görülecektir. Çünkü yaygın işsizlik ortamında başka birinin çalıştırılmak istenmesi mümkündür ve sırf bu nedenle bu tip davranışlar sergileniyor olabilir. Duygusal şiddet aslında sıkça karşılaşılan yıldırma kavramından çok uzak gibi görünmese de, yıldırma olgusu genel kabul görmüş ve engellenmesi için çalışılmayan bir konu olduğu için, hem olayın psikolojik boyutlarının hem de korunma ve önlemlerin öne çıkarılması açısından duygusal şiddet kullanılmaktadır.
Organizasyondaki zayıf iletişim kanalları da duygusal şiddet ortamına destek verebiliyor.
Uzmanlar kontrolsüz organizasyonel yapı ve kültürlerde duygusal şiddet yaşanmasının daha olası olduğunu belirtiyor. Örneğin; kötü yönetim, kafa karışıklığı, otorite eksikliği ya da çalışanlara değer vermeyen bir kültür söz konusu olduğunda organizasyon duygusal şiddet karşısında daha savunmasız hale geliyor. Çalışanların bir üst kademeye ilerlemesinin çok güç olduğu yapılarda da aynı durum söz konusu… Bu durumun yarattığı baskı, çalışanların kariyer basamaklarında ilerlemek için güç gösterisinde bulunmaları gerektiğine inanmalarının yolunu açabiliyor.
Organizasyondaki zayıf iletişim kanalları da duygusal şiddet ortamına destek verebiliyor. Örneğin, “açık kapı” iletişim politikasına yer vermeyen bir şirket duygusal şiddet karşısında daha savunmasız. Çünkü bir sorun ortaya çıktığında ya kimse bu konu hakkında konuşmuyor ya da konuşulduğunda sesleri duyulmuyor.
Uzmanlar, farklılıkların yönetimi konusunda yeterli çalışma yapmayan ve çalışanlarını eğitmeyen şirketlerde mobbing’in daha sık yaşandığına dikkat çekiyor.
Farklılıkların yönetimi ile ilgili eğitimlerin sadece korunan sınıflarla (örneğin ırk, cinsiyet ve milliyet gibi…) sınırlı kalmaması çok önemli. Çalışanların farklı olan herkese, bu farklılığın nedeni ne olursa olsun değer vermesinin öğretilmesi gerekiyor. Uzmanlar, bunun duygusal şiddet eğitimi konusundaki en önemli nokta olduğunu belirtiyor.
Belli başlı bazı dış faktörler, kimi zaman organizasyonun kontrolü dışında duygusal şiddet ortamına destek verebiliyor. Örneğin, genel iş kültürü kimi şirket yöneticilerine belli bir gelir seviyesinin olmazsa olmaz olduğunu dikte ettiriyor. Yöneticiler de, belli rakamlara ulaşılmazsa işlerini kaybedebilecekleri mesajını vererek bu baskıyı çalışanlarına yansıtmış oluyor. Dış faktörlerden kaynaklanan bu baskı kişilerin organizasyondaki çalışanları ihmal etmesine neden olabiliyor.
Duygusal şiddet sürecinde, mağdur olan bireyin kişiliği de önemli rol oynuyor. Uzmanlara göre bireyler kimi zaman şiddet karşısında o kadar savunmasız hale geliyor ki, bunun devam etmesine izin vermeye başlıyor.
Uzmanlar, duygusal şiddete uğrayan kişilerin önünde pek çok seçenek bulunduğunu bilmesi gerektiğini de belirtiyor.
En önemlisi bu kişilerin, deneyimledikleri durumun bir ismi olduğunu ve pek çok platformda paylaşıldığını anlamaları şart. Duygusal şiddet mağdurlarının bir kurban haline geldiklerini ve farklı yapabilecekleri pek az şey olduğunu bilmeleri gerekiyor.
İkinci olarak kısa, orta ve uzun vadede sahip oldukları tüm seçenekleri değerlendirmeleri çok önemli: Şimdiye kadar denemedikleri bir başvuru yolu var mı? Şirket içinde başka bir iş bulabilmeleri olası mı? Başka bir iş bakmaya hazırlar mı? Bu dönüşüme hazırlanmak için ne yapmaları gerekiyor?
Uzmanlar duygusal şiddete maruz kalan kişilere tüm seçeneklerini dikkatlice değerlendirmelerini, haklarını savunmalarını ve en önemlisi durumlarının kontrolünü ele geçirmelerini öneriyor.
Öte yandan yönetimin de uyanık davranarak duygusal tacizin erken sinyallerini görebilmesi çok önemli. Çalışanlara saygılı davranılmasını zorunlu kılan ve işyerinde nezaketi ödüllendiren bir şirket politikası sürekli eğitimle daha duygusal şiddet ortaya çıkmadan bu durumu önlemeyi başarabilir.
Duygusal şiddet, bir kişi ya da bir grup çalışan tarafından bireye doğrudan veya dolaylı olarak uygulanan bir şiddettir. Duygusal şiddet mağduru olan kişiler bu durumdan büyük zarar görür. Bu nedenle duygusal şiddet sendromunun sosyal ve ekonomik etkisi nicel terimlerle ölçülmelidir. Duygusal şiddet, yaşamasına izin verildiği sürece ayakta kalır. Bu nedenle duygusal şiddetin önlenmesinde organizasyonel liderlik çok önemli rol oynar. İşyerinde nezaket, medeniyet ve yüksek etik standartları korumak besleyici bir ortam yaratarak duygusal şiddet olaylarının yaşanmasını engelleyecektir.
