Çevik yönetim ve çapraz takım: Ayakta kalmanın anahtarları

Şirketler içinde bulunduğumuz dönemde organizasyonlarını yeniden yapılandırma çabalarına yönelmektedir. Son derece yaygın eğilim ise yatay organizasyon ve çapraz takım çalışmasının esas alındığı çevik organizasyon modellerinin seçimi olmaktadır.

Hiçbir şirket, çalışanların becerilerini yenilemek, ürün portföyünü yeniden şekillendirmek, süreçleri yeniden oluşturmak ve kaynaklarını yeniden yönlendirmek görevlerinden kaçınamaz. Örgütsel dönüşüm her şirket için bir zorunluluktur. Enformasyon teknolojileri, müşterilerle karşılıklı etkileşim vektörü ve bilginin pazarda kaldıraç olarak fonksiyonlarının yayılımı da bu zorunluluğu her gün daha da hissettirmektedir.

Şirketlerin iş süreçlerinde performansı yükseltmede ve süreç optimizasyonunu sağlamada, çalışanların yeni fikirler geliştirme yeteneğinden daha fazla yararlanmaları gerekmektedir. Öneri sistemlerin işletilmesi, var olan orta kademenin takımlar halinde örgütlenmeye yöneltilmesi veya organizasyonda herkes tarafından paylaşılabilen enformasyon alt yapısının oluşturulması, maliyetleri düşürürken katma değer artışını destekleyecektir.

Bir şirket, bugünün karmaşık çelişkileriyle yüzleşmek ve baş etmek için tüm iş yapış tarzlarının, becerilerinin ve perspektiflerin oluşturduğu geniş bir alanı kapsamayan takımlar kurmak zorundadır. Çapraz takımlar; bir anlamda sosyal iş birliği ve kavram yaratımını yönetmek olarak kabul görüyor. Çapraz takım; organizasyonun farklı alanlarından gelen spesifik amaçlara odaklanmış ve görünen sorunlara çözüm üretmek ve bölümler arasındaki koordinasyonu geliştirmekle yükümlü çalışanlardan oluşmaktadır. Kurumsal sinerji yaratmak ve zor anlarda adeta acil destek kuvveti oluşturmak için çapraz takımlar her kurum için şarttır.

Şirketler karşılarına çıkan paradoksları etkin biçimde yönetmede de çapraz takım yaklaşımına yönelmek durumundadır. 

Buradan hareketle paradoks yönetiminin optimizasyonunun işletme süreçlerinin optimizasyonu kadar önem taşıdığını söyleyebiliriz.

Söz konusu paradoksları ve yüksek teknolojilerdeki dönüşümü de göz önünde bulundurarak, işletmenin yönetim çerçevesi ile ekibe dayalı yatay bir organizasyon modelini stratejik biçimde bir araya getirebilen firmaların başarısının uzun dönemli olabileceğini söyleyebiliriz. Günümüze uygun organizasyon olarak, bugüne kadar ki belli yapıları kabul etmiyoruz (Fonksiyonel, bölümsel ya da matris gibi). Yüksek teknoloji pazarının çok hızlı değişimi ve yeni pazar girişleri gibi etkenlerden dolayı kimyasallar, otomobiller ve çimento imalatı gibi sektörlerdeki eski şirket yapıları 20. yüzyıla uygulanabilir. Bugün artık biliyoruz ki işi fiilen yapan insanlar, o konuda herkesten daha çok şey bilmektedirler. Belki bu bilgileri yorumlamasını bilemezler. Ama neyin işe yarayıp neyin yaramadığını bilirler. 

Ve biz de 40 yıldan beri öğrenmiş bulunuyoruz ki, bir işi ve görevi daha iyileştirmek o işi yapan insanlardan başlar. Onlara sizden ne öğrenebiliriz? Bu iş hakkında bize neler söyleyebilirsiniz? Ne gibi enformasyona ihtiyacınız var? diye sormak gerekir. Çalışanların kendi işlerinin verimiyle ilgili sorumluluğu olması ve kendi işlerini kontrol edebilmesi şarttır. Bütün düşünme iyi yöneticilere bırakılırsa, bir şirket hiçbir yere ulaşamaz. 

Şirketteki herkes buna katkıda bulunmalıdır. Alt düzeydeki elemanların görevi de sadece bedensel işle kalmamalıdır. Çalışanların yakın kontrolü yerine, kendini motive etme, planlananı yapma yerine, çözümler üretebilme, bürokratik süreçleri izleme yerine müşteri değerine odaklanmaya yönelme gibi günümüze uygun orijinal davranış ve tarzları ortaya koyan ekibe dayalı organizasyon yapısının uygulanmaya başlanması gerekmektedir.

Etkileşim yaratan çapraz takımlar 

Bilginin artması, enformasyon paylaşımı, yaratıcılık ve yenilik en iyi biçimde, özgür bir ortamda birbirini etkileyebilen insanların bulunduğu küçük gruplarda gelişmektedir. Yeni fikirler ve yaratıcı düşüncelerle insanlar başkalarıyla etkileşime teşvik edilmedikçe kurumsal öğrenme yeterli değildir. Onun için çapraz takımlardaki yerine getirilen görevler etrafında işi organize etmede merkeziyetçiliği reddetmiş ve geciktirmeyen şirketler gereklidir.

Şirketler maliyetleri düşürerek, planlanan kârlılık ile gerçekleşen kârlılık arasındaki açıklığı ortadan kaldırabilmede hem çapraz hem de sürekli takım çalışmasının potansiyelinden yararlanmak durumundadır. 1990’larda şirketler, aşağı düzeylerde sorumluluk sevk etmeyi, yetki delege etme yollarını sıkıcı bulmaktalar ve katılımlı takımlar meydana getirmekte, işçilerin taahhüdüne bağlanmaktadırlar. Ortak problemleri çözmek ve bir takım olarak toplanarak farklı departmanlardan çalışanlar, sorumlu çapraz takımları meydana getirmektedirler. Takım üyeleri hem fonksiyonel departmanlarına hem de kendi takımlarına rapor verir ki ekibin bir üyesi onun lideri olabilir.

Global ve çevre rekabetinde yüksek performans elde edebilmek çapraz takımların potansiyeline bağlıdır. 

Söz konusu performans düzeyine, işletmelerin gerek sürekli ve bir proje etrafında kuracakları ya da ortak problemleri çözüm sürecinde oluşturacakları çapraz takımlarla ulaşabileceklerini söyleyebiliriz. 

Compaq’da yönetimde bir inter-disiplinli yaklaşım yerine geçen, yetenekli takımlar talep edilmekte, çapraz gruplar yerine geçmektedir. Bu yapısal yaklaşım, imalat ve pazarlama hakkında kararları doğru dağıtmak, mühendislik ve finans fonksiyonlarından sorumlulukları üzerine alan çalışanlar düşüncesine sahiptir. Her bir takımda bir fonksiyonel uzmanlık söz konusudur. Takımlar, 20–30 üyeden oluşabilirler. Örneğin; Kollmorgen Corporation, bir öteki gayri menkul eşyalar ve elektronik devre imalatçısıdır. Ve organizasyonu içinde, ortalama 75 çalışandan oluşan takımlar meydana getirdi. Bu boyutta bile çalışanlar bir takım olarak kendileri düşünmektedirler.

Uzmanlar orta düzey yöneticilerin takım üyeleri ve koçlar olmak zorunda olduklarının altını çiziyor. Kuramsal bir örnek vermek gerekirse… Mühendislik, pazarlama ve üretimi içeren multi-fonksiyonel bir yer var diye düşünün. Ve bu şirket en iyi üretici adama sahip birçok iyi numaraları olan ve en iyi ve en kaliteli malı zamanında üreten; fakat bu mühendislikteki ve pazarlamadaki kişilerle konuşmayacak. Düşüncelerini onlarla paylaşmayacak ve onların dilinden anlamayacak. Fakat şimdi biz bu kişinin yerine, tam da mükemmel olmasa da iyi bir takım oyuncusu olarak çalışan ve ekibin performansını artıracak kişiyi yerleştiriyoruz.

Belki selefi %100 veya %120 çalışıyordu fakat o kişi takım liderleriyle konuşmuyor ve düşüncelerini paylaşmıyordu. Sonuç olarak, tam bir takım %65 çalışabilir. Fakat yeni yönetici bu oranı %90 veya %100’e çekebilir. Ve bu bir keşiftir. Hallmark yeni tebrik kartları geliştirmek için takımlar meydana getirdi. Öncelikle ayrı program üzerinde çalışanlar olmakla birlikte, sanatçılar, tasarımcılar ve basımcılar aynı ekibin üyeleridir. Yüz yüze çalışarak, daha iyi ve çabuk program yapıyorlar. Chrysler’in devam eden başarısındaki önemli etkenlerden birisi sürekli takımlardır. 1991 Ocağında, minivan ve Jeep - kamyon, küçük otomobil - geniş otomobil alanları üzerine odaklanan dört platform ekibi içinde yeniden organize oldu. Her takım aynı amaçtaydı: Müşteri gereksinimleri ile talepleri karşılayan dünya sınıfında taşıtlar geliştirmek. Her bir platform ekibi küçük bir şirket gibi çalışıyordu. Geniş otomobil geliştirme ekibinin üyeleri burada kendini gösterdi. Finans ve planlama, lojistik, tedarik, mühendislik, dizayn, imalat ve pazarlamada birlikte çalışan takım üyeleri, Eagle Vision ve Dodge Intrepid the Chyrsler Concorde- orta boy otomobillerin başarılı yeni hattı, Chrysler için geleneksel geliştirme zamanında aylarca, fiyatta da büyük indirim yapılabileceğini gösterdi.           

IBM, Philips, GM ve daha birçok şirketin yaşayarak öğrenmiş olduğu gibi, bürokrasi ve katı hiyerarşi inisiyatifi ve yaratıcılığı öldürmektedir. Buna bir tepki olarak, firmalar yönetim kademelerinin sayısını azaltmaya çalışmaktadırlar. İşletmelerin yüksek katma değer yönetimine ilişkin başarısını sınırlayan fonksiyonel ara yüzlerin azaltılması, çapraz iletişimin kalitesini artırmakta, bu da yaratıcı fikirlerin problemlerle karşılaştırılması olanağını ortaya çıkarmaktadır.

Üstten yönetim yerine, takım çalışması, delege etme yerine yetki ve sorumluluğu bir arada devretme, yakın kontrol yerine kendi performansını planlayabilme kavramları, işletmelerin üzerinde durduğu avantajlı konular olmaktadır. 

Günümüzde dinamik teknolojik değişime ve ürün konfigürasyonlarındaki artan kaliteye hızla uyum sağlamada, çapraz takım yaklaşımı, işletmelerin olumlu gelişmeler elde etmesinde etkili olacaktır. Çapraz takım yaklaşımının başlıca avantajları şunlardır:

• Çapraz takım ilişkilerinin yaratılması, fonksiyonel yaklaşımın dezavantaj ve ihmalleri ortadan kaldırmaktadır.

• Çapraz takımlar, derinlemesine uzmanlık ve ölçek ekonomisi gibi fonksiyonel organizasyonun yarattığı avantajları ekibe dayalı organizasyonun elde etmesini sağlamaktadır.

• Çapraz takım kavramı, organizasyonda çapraz departmanlar arasındaki engelleri yıkmakta, iletişimin artması ve sorunların doğru çözüme kavuşturulması olanağı ortaya çıkmaktadır.

• Çapraz takım üyeleri, kendi amaçlarının peşine kör bir şekilde düşmek yerine, karşılıklı etkileşim ile hem ekibin hem de organizasyonun problemlerinin neler olduğunu doğru kavrayabilir.

• Çapraz takım kavramı, işletmenin çevre değişimine ve müşteri isteklerine daha duyarlı hale gelmesinde etkili olmaktadır.

• Çalışanların moralini artırır, bölümsel görevleri daraltmaktan ziyade büyük projelerdeki çalışanların etrafındaki şevkli - hevesli çalışanları içine alır, işler zenginleştirilir.

• Çapraz takım anlayışı, üstten yönetimin azaltılmasını sağlar. Takımların meydana getirilmesi, aşağı hiyerarşiyi yetkili ve sorumlu olmaya sevk etmekte, kontrol için yöneticilerin daha az zaman talep etmesine yol açar.

• Çapraz takım kavramı, işletme çalışanları ile müşteri gereksinmeleri arasında doğrusal bir ilişki kurulmasını ve böylelikle çalışanların müşteri isteklerine odaklanmasında etkili olur.

• Çapraz takım yaklaşımı, kontrol maliyetlerinin az aza inmesine, çalışanların iş sürecindeki problemleri çözmesinde yüksek performans yaratılmasını sağlar.

• Çapraz takım yaklaşımını benimseyen işletmeler, dış çevrenin desteğinden daha fazla yararlanmanın ve pazarın kalitesinin müşteriye değer katan ürünlerle arttırılmasının optimal olanaklarını elde edebilirler.

• Dış çevreye duyarlı, müşteri geribildiriminin süresini azaltan çapraz takım yaklaşımı, işletmedeki çözüm süreçlerinin kalitesini arttırırken, toplam maliyetler içerisindeki kalitesizlik maliyetlerinin azalmasına yol açar.

• Çapraz takım yaklaşımında, çalışanlar iş sürecine hakim olurken, işleri hakkında stratejik düşünebilen çapraz esnekliğe sahip uzmanlar haline gelirler.

• Çapraz yaklaşımı yöneticilerin geleneksel rollerini de ortadan kaldırmakta, daha az yöneten, iş sürecine hakim, optimal stratejileri geliştirebilen, süreç teknolojilerinin performansını yatay bir uyum süreci ile artırmayı düşünen antrenörler haline gelmelerini sağlar.

• Çapraz takım yaklaşımı ile birlikte organizasyondaki çalışanların iş başarıları ile müşteri tatmini arasındaki bağ yeniden formüle edilerek müşteri lehine düzeltilir.

• Çapraz takım yaklaşımı çalışan devir sayısının düşmesine ve böylece istihdamın farkında olunmayan maliyetlerinin en aza inmesine yol açar.

• Çapraz takım yaklaşımı ile çalışanlar daha fazla tatmin olurken motivasyona ilişkin maliyetlerde sürekli azalma eğilimi ortaya çıkar.

• Çapraz takım kavramı, organizasyondaki verimliliği arttıran faktörleri besler, süreç teknolojileri ile çalışanların performansının verimliliği lehine uyumunu sağlar.

Hiyerarşinin azaltımı ile yönetici odaklı iş süreci yerini müşteri odaklı çözüm sürecine terk eder. Kontrolün ve komutanın minimize edilmesi organizasyon düzeyinde bilginin performansından daha fazla değer elde edilmesini olanaklı hale getirir.

Çapraz takım yaklaşımı ile yöneticiler daha az yönetirken, operasyonel süreçler yerine stratejik yönetim odaklı yönetim tarzını uygulamaya yönelir. Tüm bu avantajlar, takım yaklaşımının işletmelerin yaşam eğrilerini uzatmada yararlanmaları gereken bir anlayış olduğunu ortaya çıkarmaktadır. Takım yaklaşımı, işletmelerin eski yapılanmalarını rakipleri yerine kendilerinin ortadan kaldırılmasını böylelikle kaos ve karmaşıklıkta etkin bir organizasyon modelini bir strateji olarak benimsemelerinde optimal bir anlayış olmaktadır.

Sonuç olarak; takım yaklaşımı şirketleri, çapraz fonksiyonlu ve sürekli takımlar olarak isimlendirilen takımlar aracılığıyla uygulanmaktadır. Takımları oluşturan çalışanlar yaratıcılıklarını değerlendirebilecek fırsatları elde ederken, problemlerin hızı da artmaktadır.

Takım yaklaşımı, fonksiyonel yapının bazı avantajlarını gerektirirken, çapraz departmanlar arasındaki engelleri kaldırmakta, iletişim artmaktadır. Öte yandan daha az cevap zamanı ile kararlar hızlanmakta, daha çok moral ve heves teşvik edici olmaktadır. Takım yaklaşımı üstten yönetimi azaltırken işletmenin iç ve dış çevredeki avantajlarının sayısının da artışını sağlamaktadır.