Castrol

Castrol Türkiye’nin kuruluşu ve bugünkü durumu...

Ömer Dormen: Türk pazarında ilk defa 1928 yılında faaliyete geçen Castrol, 1953 yılında Türk Petrol Türkiye temsilcisi oldu, ürünlerini Türk Petrol firması ile pazarlamaya başladı. Bunun ardından 1988 yılında bu ortaklık Turcas Petrolcülük Anonim şirketi ile devam etti. 1996 yılında ise Castrol ve Turcas bu beraberliğe son verdi; kendi şirketini, Casrol Madeni Yağlar Anonim şirketi’ni kurdu. Daha sonra Castrol’ün Türkiye’deki faaliyetleri oldukça önemli hale gelmeye başladı. Çünkü 1988’e kadar Türk Petrol’ün sayesinde belli bir noktaya gelse bile, Türkiye’nin bünyesindeki potansiyeli farketti.

Türk Petrol bünyesinde yerel yönetim ile çalışan Castrol, 1996’da akaryakıt işlerinden çekilmeyi amaçlıyor. Ancak asıl amacı madeni yağ işinde odaklanmak olduğu için1996 senesinde akaryakıt işini ve hisselerini Türk Petrol’e devredip, madeni yağ işini satın almaya karar veriyor. 60 milyon dolar yabancı sermayeli, tamamen kendine ait bir şirket kurup, madeni yağ işini mevcut hali ile Türk Petrol veya Turcas’tan satın alıyor.

Castrol’ün 5 Haziran’da faaliyete başlamasının ikinci senesi doldu. İki senede oldukça önemli bir noktaya geldik. 1997 yılında elde edilen karla Castrol dünyası içinde ilk on sıralamasının içinde yer alıyoruz. Bu da Castrol’ün Türkiye’ye bakışını değiştirecek nitelikte bir başarı. Bugün Castrol dünyasında bir takım organizasyon değişiklikleri oluyor. Biz de bu organizasyon değişiklikleri sonucunda Türkiye’nin öneminin artan bir pozisyona gelmesi için çalışıyoruz.

Yılın en başarılı şirketi diyorsunuz. Aslında doğru olan, Castrol bölgesi içinde en başarılı şirket. Hakikaten beklenilenin üzerinde bir performans gösterildi. Çünkü hazır bir organizasyon yoktu. Organizasyonun kurulması için çaba sarfedildi, bir senelik süreye oldukça çok şey sığdırıldı. Bir takım işler sıfırdan yapılırken, bir yandan da belirlenen hedefler fazlasıyla aşıldı. İkisinin birden gerçekleşmesi ile en başarılı ekip seçildik. Öncesinde Türk Petrol’den gelen bir şirket kültürü vardı. Çünkü Turcas’tan işler devralınırken personel de devir oldu. Ama personel devir olurken üst yönetimde, yönetim kademelerinde ve departmanlarda çok eksikler vardı. Ama yine de Türk Petrol’den çok kuvvetli bir kültür geldi. O kültürün üstüne yabancı şirket kültürü karışınca ortaya değişik bir kültür çıktı. Bence değişik bir kültür oluştu. İnsanların sıkı sıkı birbirine bağlı olduğu, takım ruhu ve ekip havasının gerçekten hissedildiği, insanların rahat hareket edebildiği, hiyerarşinin olmadığı ve insanların birbirine omuz vererek çalıştığı bir ortam yaratıldı. Bunda tüm çalışanların büyük emeği var. Burada kimseye tek başına paye vermek doğru olmaz. 151 kişiyiz. 151 kişinin de emeği var. Herkes birbirine destek oldu ve bir sene sonunda iyi bir ekip havası yaratıldı.

Osman Ünal: Normalde Türkiye’de çok uluslu şirketlerin tarzları genelde daha agresif. Bu şirketler çalışanlar arasında rekabet yaratarak ve hatta rekabeti bazı noktalarda daha ileriye götürerek, bu rekabetin sonunda sağlam kalanlar izinde yürütme taktiği gütmektedirler. Ömer Bey’in dediği gibi aidiyet duygusu fazla olan şirketten gelen insanlarla, Türkiye’deki yine çok uluslu ya da lokal şirketlerden gelen insanlar kurum kültürü içinde biraraya geldi. Biz buna çok önem verdik. İyi bir iletişimle, iyi bir ekip yarattık. Bir tarafta bağlılık var, bir tarafta da uluslararası boyutta iş stratejilerini takip eden, gayet açık görüşleri olan, dinamik insanlar var. İşte bunlar bir potanın içinde eriyince güzel bir takım oldu. En önemli nokta da buydu.

Ömer Dormen: Şunu mutlaka vurgulamak lazım. Castrol’ün bundan önceki temsilcisi ve ortağının Castrol’e sağladığı muazzam bir avantaj var. Pazarda iyi bilinen bir marka yaratmış ve iyi bir ekip oluşturmuş. Yani alt yapı son derece sağlam olarak var. Alt yapı sağlam olunca üstünü inşa etmek çok daha kolay oluyor. Castrol’ün büyük şansı da bu. Castrol sıfırdan başlayıp, ben burada markamı ve organizasyonumu inşa edeceğim, sıfırdan insanları alacağım, eğiteceğim deseydi bu süreç on on beş seneye yayılmak durumunda kalırdı. Halbuki öyle sağlam bir alt yapı vardı ki, bir anda onun üstüne filizlenme imkanı oldu. Biz aslında Türk Petrol’ün yarattığının meyvesini topluyoruz. Ya da Turcas’ın yarattığının. Ancak gerçekten ekibin muazzam özverili bir çalışması oldu. Herkes biz bunu yapacağız, bunu yaparsak da meyvesini toplayacağız diye inandı. Hakikaten şu ana kadar geçen süreçte insanlar korkunç bir özveriyle çalıştı. Tüm ekip amacımıza ulaşabilmek için çalışıyor. şirketin motivasyonunun aynı şekilde devam edeceğine inanıyorum.

1997 yılında gerçekleştirdiğiniz başarılı çalışmalar nedeniyle “1997 Yılının En Başarılı şirketi” ödülüne layık görüldünüz. Bu konudaki görüşleriniz...

Ömer Dormen: Castrol International dört ana bölgeden oluşuyor. Castrol’ün dünyadaki organizasyonları içinde, bizim içinde bulunduğumuz bölgede en başarılı şirket seçildik. Ancak bazı gazetelerde yılın en başarılı şirketi diye yazıldı. Konu başka taraflara gitti. Bundan rahatsız da olduk. Biz bölgemizdeki en başarılı şirket olduk. Sektöre baktığınız zaman bu başarının bizim için anlamı büyük. Bize verilen ödül önemli değil. Asıl önemli olan o ödülü alabilmek. Bu bizim için teşekkür gibi bir şey oldu. Onun coşkusu da tabii ki çok büyük. Ve biz bu coşkuyu 151 kişi paylaştık. O toplantıya temsilen ben katıldım. Ancak şirketimizde herkesin birer şampiyon olduğunu vurgulamak isterim.

1997 yılında gerçekleştirdiğiniz bu çalışmalar nelerdi?

Ömer Dormen: Öncelikle ne kadar başarılı olursanız olun sonunda alt noktada ulaştığınız rakam önemli. şirket 1996 Haziran’da faaliyete başladı. Temmuz ayında 1997 bütçesini yaptık. Eylül ayında da bütçeyi prezantasyona gittik. Dolayısıyla yeni gelen ekibin bu bütçe hakkında hiçbir in put’ları olmadı. Prezantasyona gittiğimizde hazırlamadıkları, bilmedikleri bir konu hakkında prezantasyon vermek durumunda kaldılar. Oldukça ilginç bir bütçe toplantısı geçirmiştik. Eylül’de böyle uzun bir prezantasyondan sonra İngilizler oldukça yüksek hedefler koyduğumuzu, koyabileceğimizi ama büyük ihtimalle bu hedeflere ulaşamayacağımızı söylediler. Bizi biraz da bu kamçıladı herhalde. Ve 1997 senesinde birincisi kendimize koyduğumuz tonaj, pazar payı, ciro ve kar hedeflerini aştık. Dolayısıyla bölgeye de fazlasıyla katkımız oldu. İkincisi organizasyonu oturtma işini gerçekleştirdik.

Öncesinde Turcas’ın sistemlerini kullanırken, yeni bilgisayar sistemlerine ve yeni muhasebe paketlerine geçtik. Genel Müdürlük binamızı yeni yerine taşıdık. 11 ay gibi bir sürede üretim yapan tesisimiz için ISO 9000 belgesi aldık. Biz bunları hep birlikte başardık.

Osman Ünal: Şirketin kurulma aşamasında personel olarak toplam 48 kişi alındı. Eleman seçimi, oryantasyonları, eğitim programları ve diğer çalışanların eğitim programları tamamlandı. Sonrasında genelde şirkette her departmanın kendi yönünden aylık raporları ve kontrol mekanizmaları ile Castrol International’ın istemiş olduğu uluslararası standarttaki raporların gönderilmesi tamamen oturtuldu. Her departman kendisi ile ilgili değerleri hazırlıyor, tablolar oluşturuyor ve bunlar Genel Müdür tarafından onaylanarak her ay merkezdeki gerekli merciler tarafından değerlendirilmek üzere Castrol International’a gidiyor. Bütün bunlar dışında tam bir şirket olduk. Çünkü açıkçası şirketin üçte ikilik bir tabanı var. Üçte bir oranında yeni insan alınmış. Bence yurt dışından veya Türkiye’den bir şey istendiği, bir konuşma geçtiği zaman veya herhangi bir toplantıda tam bir şirket gibi davrandık. Hiçbir zaman bireysel bazda bir problem, bir kopukluk olmadı. Tahmin ediyorum İngiltere’yi en fazla etkileyen de bu oldu.

Ömer Dormen: Demek ki biz şirkete doğru insanları almışız, doğru insanları alırken doğru yerler için almışız, insanları motive etmişiz ve doğru eğitmişiz ki insanlar da memnun, biz de onlardan memnunuz. şirkette “Hay Allah, yanlış yaptık” dediğimiz insan yok. Oldukça büyük bir rakam ve sıkıştırılmış bir zamandan, 4,5 aylık gibi bir süreden bahsediyoruz. Ve tamamen yerel yönetim. Hiçbir yabancı, hiçbir İngiliz yok bu şirkette. Burada hakikaten İngilizleri de takdirle karşılamak lazım. 60 milyon doları tamamen Türk yöneticilerden oluşan yönetim komitesine “bütün delegasyonu tamamiyle sana bırakıyorum, ne istersen yap” diyerek vermesini bence takdir etmek gerekir. Birçok yabancı şirket böyle bir durumda bir mali müdür ya da satış pazarlama müdürünü kendi ekibinden götürüp, kendi şirket prensibini yeni şirkette uygulamaya çalışıyor. Böyle bir durum sözkonusu olsaydı, burada o ekip havasını yakalayamazdık. Bunun için şanslıyız.

Dünya çapında bir şirket olarak İnsan Kaynakları ve Yönetimi konusunda geçirdiğiniz değişimler, gerçekleştirdiğiniz uygulamalar nelerdir?

Osman Ünal: Doğruyu söylemek gerekirse öncesinde kanuni işler, bordro ve bunun gibi diğer işler bir Personel Müdürlüğü tarafından yürütülüyormuş ve düzgün işleyen bir mekanizma varmış. İnsan Kaynakları Departmanı’nın kurulması ile ilgili olarak Genel Müdürümüz Ömer Dormen’in çok büyük katkısı olmuş. Türkiye’de hala pek çok şirketin bırakın İnsan Kaynakları, Personel Departmanı bile bulunmazken bizim 151 kişilik insan hacmimizi düşünecek olursak böyle bir departmana sahip olmamız büyük bir olay. Ayrıca işin bu kısmında benim için en güzel taraf, hakikaten çalışanların şirkete bağlı olmaları ve bizi çok kolay kabul etmeleri.

En başarılı şirket olmak ve bunun getirdiği çalışmaları yapmak için çalışan memnuniyetinin sağlanmış olması gerektiğini biliyoruz. Memnun çalışan, memnun müşteri demek. Bununla ilgili olarak Castrol’deki çalışmaları, uygulamaları öğrenebilir miyiz?

Osman Ünal: Bizim yönetim olarak şirkete geldiğimizde hep beraber yaptığımız birşey daha vardı. Çalışanlara bir memnuniyet anketi yaptık. Çünkü biz insanları, onlar da bizi çok fazla tanımıyorlardı. Ömer Dormen şirketin alt yapısını bilmemiz açısından bizi sürekli bilgilendiriyordu. Ama bizim doğru kararları almamız ve insanların yapısını tanımamız için bu anketler çok iyi bir fırsattı. Ne ile karşılaşacağımızı bilmediğimiz için riskli bir işti. Fakat gördük ki; insanlar büyük bir samimiyetle, hatta biz isim koymayın dememize rağmen üretim tesislerinde çalışan işçilerimizin bile tamamına yakını isim belirterek çok güzel öneriler, sorunlar ve iyi yanları dile getirmişler. Dolayısıyla bazı problemleri ufak sorunlar halindeyken, büyümeden, idare olarak bir an önce çözme şansına sahip olduk. Diğer taraftan da şirketteki insanların beklentilerini öğrenmiş olduk. İşte bütün bu beklentileri şirket stratejileri ile paralel bir karşılaştırma imkanımız oldu.

Biz neleri yapabiliriz? Neleri yapmamız lazım? Ve neleri yapamayız? Bu konuda da şirket çalışanları ile son derece açık olduk. Devamlı bilgilendirme toplantıları ile yapabileceklerimizi ve yapamayacaklarımızı söyledik. Bunun karşılığını da şirketin takıma dönüşmesi dolayısıyla verim olarak aldık. Hem anketin sonuçlarıyla hem de Castrol’ün bize vermiş olduğu yetki ile kendi aramızda çok iyi kararlar alarak bunu oluşturduk.

İnsan Kaynakları Departmanı olarak öncelikle maaş yönetimi sistemi oluşturduk. Maaş yönetiminde de Türkiye’deki yüksek enflasyon ve değişik koşullardan ötürü merkez bizi belli çerçeve içinde serbest bıraktı. Bu kararımızı uygulayabildik.

Onun dışında buna bağlı olarak performans değerlemeyi geliştirmemiz gerekiyordu. şirket içinde performans değerlemeyi geliştirdik. Bunun iki türlü sonucu vardı. Birincisi, insanların eksik yönlerini görüp kendileri ile birebir tartışabilmek ve bu eksik yönlerini gidermeleri için bir eğitim planı hazırlamak, ikincisi performansı yüksek olanlara bir liyakat, normal enflasyonun dışında maddi olarak onlara bir ödül vermek lazımdı. Onu kullanmış olduk. Bunun sonuçlarına göre bir eğitim planı hazırladık. Bu eğitim planı çerçevesinde kişilere hem eksiklerini tamamlamaya hem de uzun dönemde onlara yararlı olacak bilgileri, stratejileri vermeye yöneldik.

Bunun dışında bir konu daha kalmıştı; kariyer planlama ve organizasyon.

Organizasyonla ilgili yeni değişiklikler yapıldı. Halen de yapılıyor. Ama organizasyon konusunda çok aceleci davranmıyoruz. Çünkü Castrol kendi politikası açısından dünyada yeni bir organizasyona geçiyor. Önceleri organizasyonda coğrafi bölgeler ağırlıktaydı. şimdi ise coğrafi bölgeler ikinci plana atılmış oluyor. İş grupları bazında daha iyi, işe hedeflenmiş olarak yeni bir yönetim tarzına geçiliyor. Dolayısıyla özellikle organizasyon geliştirmede ve kariyer planlamada bunu bir miktar Castrol bünyesine uygun ve doğru yapmak açısından çok da acele etmiyoruz. Ancak kariyer planlama konusunda gerek performans değerlemeleri sonucu gerekse organizasyon gelişmesi ile bazı girişimlerimiz oldu. Yani şirket içindeki arkadaşlarımız yeni hedefler doğrultusunda ve başarılarına göre mutlaka gerekli noktaları doldurmaya başladılar. Tahmin ediyorum ki, bu da başarıyı sağladı. İyi yetişmiş, dinamik Türk insanı işe girerken hep şunu soruyor: Kariyerimiz ne olacak? İleriye doğru nasıl bir gelişme yapacağım? Onlara şunu söylüyorum: Bu şirkette şu an yabancı olarak çalışan kimse yok. Castrol hiçbir zaman yeni açılan bir pozisyona yurt dışından “biz bu adamı size gönderiyoruz” diye birşey yapmadı. Ama ihtiyaçlarımız doğrultusunda tabii ki dönem dönem teknik olarak bizi destekliyorlar. Bizim için bence bu büyük bir şans. Çünkü diğer bazı yabancı şirketlere baktığımızda insanların kafasında hep şu var: Tamam ben iki basamak ileriye gittim, ama üst tarafa bakıyorlar, diyelim Avustralya’dan bir kişi başlarına geliyor. Ama bizim gibi yüzde yüz yabancı, çok iyi ve ciddi rakamları olan bir şirkette buna rağmen Genel Müdür pozisyonundaki insan bile Türk ve bunun paylaşım, iletişim açısından, aynı şeyleri düşünme açısından bize çok büyük faydası var.

Ömer Dormen: Memnun çalışan, memnun müşteri demek kısmından devam edersek herşey mutlaka müşteri odaklı, ama müşteriye giderken amaç sadece memnun müşteri yaratmak değil. Rahat ve stresten uzak bir çalışma ortamında, hırslı çalışarak, sıkı çalışarak müşterinin yanında olmak mutlaka müşteriyi daha çok memnun ediyor. Müşteri bunu hissedebiliyorsa daha çok sadık oluyor. İşte yıllar boyu süren ilişkileri böyle kuruyorsunuz. Bizim gerçekten tüm müşterilerimiz ile yakın ilişkilerimiz var. Turcas zamanından kalan ve yeni başlayan müşterilerimizle çok yakın ilişkiler kurmaya çalıştık.

Bu arada şirkette başka bir evre daha geçiriyoruz. şirket pazarlama odaklı bir şirket haline gelmeye çalışıyor. Daha öncesinde Turcas zamanında madeni yağ ve akaryakıt kısmı daha finans odaklı bir şirketti. Yani günün sonunda finansın dediği olurdu. şu an bütün şirketi pazarlamaya destek olacak biçimde şekillendirmeye çalışıyoruz. Pazarlama itici ya da çekici güçtür. Biz, sahadaki adamın neye ihtiyacı olduğunu ve onların ihtiyacını karşılamak için bütün organizasyonu nasıl onların çevresinde şekillendirmemiz gerektiğine karar vermek durumundayız. Devamlı bunu yineliyoruz. Bu bir günde olacak bir iş değil, zamanla olacak bir iş. Yavaş yavaş insanları bu yöne doğru yönlendirmeye çalışıyoruz.

Birçok sektöre hitap etmek ve 120 çeşit ürün yaratmak... Bu koordinasyonu nasıl sağlıyorsunuz? Organizasyon şemanız hakkında bilgi alabilir miyiz?

Ömer Dormen: 120 çeşit ürün aslında çok da büyük bir ürün sayısı değil. Önemli olan ürünün raflarda kalmasını sağlamak.

Castrol Türkiye olarak, Castrol’un teknik anlamda dünya çapında organizasyonundan yararlanıyoruz. Bunu da Türkiye şartlarına uydurarak gerçekleştirmek durumundayız. Ürün gamımızı da belli bir seviyeye getirmek en önemli amacımız. Organizasyonun her dört iş koluna destek vermesi gerekiyor.

1 Satış pazarlama
2 Operasyon; üretim, kalite güvence
3 İnsan Kaynakları
4 Mali işler

Castrol olarak dört tane iş grubumuz var:

1 Perakende kısmı yani ürünün satılması,
2 Ticari satışlar otomotiv yağlarını filolara satma işi gibi,
3 Sanayi satışları (teknik isteyen),
4 Deniz yağları satışı

Satış Pazarlama’nın altında da dört iş grubu var. Ayrıca her dört iş kolunun kendi başkanı olacak. Ve bu aşamadan sonra da bölgelere ayrılacak. Ancak Türkiye olarak biz bu uygulamanın biraz dışındayız. Fakat hem Castrol International hem de Castrol Türkiye olarak amacımız bu dört iş koluna da odaklanmak.

Çevre konusundaki duyarlılığınızı biliyoruz. Bu konuda çalışmalarınızın hareket noktası nedir?

Ömer Dormen: Yapılan iş çevre kirletmeye çok uygun. Hammadde taşıyoruz. Hammaddeyi belli katıklarla karıştırıp madeni yağa veya motor yağına dönüştürüyoruz. Birinci aşama daha kolay. Yani hammaddenin taşınmasının belli kuralları var. O kurallara uyarsanız zaten çevreye karşı duyarlı olursunuz. Yağı, kara veya denizde taşımadan başlayıp, ürettiğimiz motor yağının motora döküldükten sonra ambalajın içinde kalan yağa kadar düşünmek durumundasınız. Motora konma ortamı kontrolümüz dışında. Egzost gazından çıkması ise bizim kontrolümüzde. Asıl problem, motordan alınan atık yağların çevreye zarar vermeden yok edilmesi. Bu anlamda Bakanlığın yaptığı bir uygulama var. Buna destek vererek kontolümüz dışında gelişen olayları en alt düzeye indirmeyi amaçlıyoruz.Yağın içinde bulunan katkıların çevreye minimum oranda zarar verecek katkılar olmasını sağlamaya çalışıyoruz. Yağın fıçılara tam dökülebilmesini sağlama yolunda çalışmalarımız var. Özellikle fıçılarda bundan iki sene önce bir tasarım değişikliğine gittik. Deniz motorlarında kullanılan yağın da denizi kirletmeyecek, balıkları öldürmeyecek şekilde olması yolunda çalışmalarımız mevcut.

Yönetici ve çalışanlarınızı Tony Buzan’la buluşturdunuz. Amacınız neydi?

Ömer Dormen: Castrol olarak oldukça yoğun bir eğitim çabamız var. 1997 yılı 1998 Mayıs ayı itibariyle toplam personel adam/saat olarak 14.800 saat eğitim yapılmış. Eğitime verdiğimiz önem bundan da ortaya çıkabilir.

Tony Buzan’ı ben dinlemiştim. Bugün de zihin haritalama yöntemini kullanıyorum. Bu buluşma ile Castrol çalışanlarının yoğun iş temposu içinde daha hızlı, daha yoğun, daha yaratıcı düşünmesini sağlayabileceğimizi düşündük. Takımın her üyesinin bu tip bir düşünce geliştirmesine gayret ettik. Çalışanlarımızın hepsi Türk ve herşeyin en iyisinin olmasını istiyoruz. Bunun dışında bizim gibi çokuluslu şirketlerin başka sorumlulukları da var. Madem Castrol Türkiye olarak çalışanlarımızla birlikte bu topraklarda yaşıyoruz ve para kazanıyoruz, öyleyse çalışanlarımızı geliştirmek, yeteneklerini ve düşüncelerini ilerletmek görevimiz diye düşünüyoruz. Ayrıca bu tür uygulamalarla Castrol’un kazandıkları da fazlasıyla kendine geri dönecektir.

Teşekkürler...
Paylaş: