Bütün hata ‘beynimizde’ olabilir mi?

Yaşamımızda kaçınılmaz olarak bazı hatalar yaparız. Şurası tüyler ürpertici bir gerçek ki mükemmel bilgi seviyesi ve iyi niyetle donatılmış zekâ ve sorumluluğa sahip insanlarca alınan çok önemli kararlar, bazen felaketlere neden olabilir. Şirketler, bu makalede tanımlanan yaklaşımdan faydalanarak beynimizin çalışma şeklinden kaynaklanan hatalı kararların çoğundan kaçınabilir.

Hata yapan yöneticilerin hepsi de işlerinin erbabıydı ancak yanlış oldukları çok kısa sürede su üstüne çıkan birtakım kararlara imza atmışlardı. Niçin?

Beyinlerimiz neler olup bittiğini değerlendirmek için şablon tanımlar kullanır ve hafızalarımızda duygusal sınıflandırmalara dayalı etiketler sakladığımızdan bu bilgiye göre ya bir tepki gösteririz ya da umursamaz davranırız. Bu süreçlerin her ikisine de normal şartlarda güvenilebilir zira sonuçta evrimsel avantajımızın birer parçasıdırlar. Ancak bazı özel durumlarda her ikisi de bizi perişan edebilir.

Şablon eşleştirme, beynin otuzdan fazla bölgesinden bilgi toplayıp sonra onları birleştiren karmaşık bir süreçtir.  Yeni bir durumla karşılaştığımızda önceki deneyimlerimize ve muhakemelerimize dayanan varsayımlar üretiriz. Nitekim bir satranç ustası da mevcut durumunu daha önce hafızasına kazınmış şablonlarla karşılaştırarak altı saniye gibi kısa bir sürede son derece kaliteli bir hamleyi seçerek şah deyip oyunu kazanabilir. Ancak şablon eşleştirme aynı zamanda bizleri yanıltabilir de. Aşağı yukarı aşina olduğumuz durumlarla ilgilenirken beyinlerimiz bizi anlamadığımız şeyleri anlamış gibi düşünmeye itebilir.

Duygusal sınıflandırma, duygusal bilgilerin hafızalarımızda kazılı düşüncelere ve deneyimlere kendini iliştirme sürecidir. Bu duygusal bilgi bize bir şeylere karşı tepki gösterip göstermememiz gerektiğini söyler ve nasıl bir tepki vereceğimizi belirler. (Hemen mi sonra mı, dövüşmek mi yoksa tabanları yağlayıp kaçmak mı gibi.) Beynimizin duyguları kontrol eden bölümleri hasar gördüğünde duygusal sınıflandırmanın önemini çok daha iyi kavrayabiliriz. Nörolojik araştırmalar, böylesi bir durumda her ne kadar objektif analiz yapma yeteneğimizi muhafaza edebilsek de yavaş tepki veren ve beceriksiz kararlar alan insanlara dönüşeceğimizi gösteriyor.

Peki beyin bu tip hataları neden görüp düzeltmez? Bunun en bariz nedeni aklımızla yaptığımız işlerin çoğunun bilinçsizce gerçekleşmesidir. Bu yüzden de bir karar alırken somut verileri ve mantığımızı aynı anda kullanmamız çok zordur. Kişisel yazılımlarımızdaki hataları ancak karar verme sürecimizdeki hataların sonuçlarını gördüğümüz zaman fark edebiliriz. 

Bilinçsiz düşünmeden kaynaklanan tehlikeli sorunların örtbas edilmesi aslında karar verme sürecimizdeki kontrol ve denge eksikliğinin bir sonucudur. 

Beynimiz çok doğaldır ki klasik bir ders kitabı modelini uygulamaz: Seçenekleri sırala, hedefleri tanımla ve her bir hedefe hangi seçeneğin uyacağını belirle. Bizler ise bu şekilde düşünmek yerine şablon eşleştirmeden faydalanarak önce durumu analiz eder sonra da duygusal sınıflandırmalarımızı kullanarak harekete geçme veya geçmeme kararı alırız. Bu iki süreç de hemen hemen aynı anda gerçekleşir. Gerçekten de psikolog Gary Klein’ın araştırmasının da gösterdiği gibi beyinlerimiz kararların üzerine resmen atlar ve alternatifleri dikkate almaya pek istekli değillerdir. Hatta genellikle ilk durum değerlendirmemize yani başlangıçtaki çerçevemize geri dönüp bakmaya bile üşeniriz.

Sık sık yaptığımız bir alıştırma bize, başlangıçtaki çerçevemize meydan okumamızın ne kadar zor olduğunu gösterdi. Burada öğrencilere yeni bir teknolojinin iyi bir iş fırsatı olarak sunulduğu bir vaka veriyorduk. Genellikle takımlar bu çerçeveye meydan okumadan önce saatlerce çalışıyor ve sonunda aslında bu yeni teknolojinin şirketlerinin pazardaki hakim konumunu tehdit eden bir gelişme olduğunu görmeye başlıyorlardı. Her ne kadar finansal modelleri sürekli olarak bu yeni teknolojinin piyasaya sürülmesiyle negatif gelir durumuyla karşılaşılacağını hesaplasa da bazı takımlar orijinal çerçevelerine asla meydan okuyamıyor ve agresif yatırım kararları alıyorlardı.

Şimdi artık beynin nasıl çalıştığını çok daha iyi anlayabildiğimizden karar alma hatalarının nerelerde çıkabileceğini ve onlara karşı nasıl önlemler alabileceğimizi önceden belirleme şansına sahibiz. 

Bu yüzden biz, tecrübeli başkanların bilgeliğine, CEO’ların mütevaziliğine ya da standart organizasyonel kontrollere ve dengelere bel bağlamaktansa önemli bir karar alma sürecinde herkesin, alarm işaretleri olup olmadığı tartışmasına katılmalarını ve uygun tedbirlerin alınması için lobi faaliyetlerinde bulunmalarını şiddetle öneriyoruz. Ancak alarm işaretleri olmadığı karar alma süreçlerinde çok daha az kontrole ve dengelemelere ihtiyaç duyulacağından bürokrasinin azalacağına da dikkat çekmek istiyoruz. Bu yüzden de buralardan tasarruf edilecek kaynakların bir kısmının daha sonra ansızın karşınıza çıkabilecek en riskli karar alma süreçlerine adanmak için hazır tutulmasını öneriyoruz.