0
Bir lider anlatıyor...
O dönemde California Blue Cross ülke çapındaki 77 şube içinde en kötü performans göstereniydi, yıllık operasyonel kayıplarımız 165 milyon dolara ulaşmıştı. Ödeme güçlüğü içinde olan bir organizasyon için, buzdan yapılma bir heykel kesinlikle ana fonksiyon gibi görünmüyordu. O aşçıbaşını kovmanın üzerinden 16 yıl geçti. O günden bu yana California Blue Cross bugün bir değişim geçirerek bürokratik bir şirketten ABD’nin en büyük sağlık sigortası şirketleri arasında yer alan WellPoint Health Networks adlı güçlü bir organizasyona dönüştü. Şirket şimdilerde ülke çapında 45 milyon kişiye sağlık harcamaları, dişçi ödemeleri, akıl sağlığı planları gibi konularda hizmet veriyor. Daha da önemlisi, 1987’da 2 milyar dolar olan gelirlerimiz bugün 16 milyar dolara ulaştı. 1989’dan beri de düzenli olarak kar ediyoruz.
Şirket değişirken, ben de Yönetim Kurulu Başkanı olarak kendi değişimimi yaşadım. İşleri yoluna koymak için izlediğim otokratik yönetim sistemi başkalarını doğrudan yönetmekten ziyade onları motive etmemi sağlayacak yeni bir sisteme doğru gitmemi sağladı. Şimdilerde ise yeni bir değişim yaşıyorum: Katılımcı yönetim modelini bir yana bırakarak reformcu liderlik diye adlandırdığım tarza doğru yol alıyorum; ki burada Yönetim Kurulu Başkanı şirketi daha geniş bir platformda temsil etmek rolünü oynuyor. Bu liderlik tarzı; endüstri ve hatta toplumda temel değişikliklerin hayata geçirilebilmesi için müşteriler, seçilmiş kişiler ve diğer endüstri temsilcileri ile daha fazla ilişki içine girmeyi gerektiriyor.
30 yılı aşkın kariyerim sırasında, liderliğin tepeden inme ağır elli bir uygulamanın çok daha ötesinde olduğunu anladım. Liderlik tarzlarının karakteristik özellikleri; bireyin, organizasyonun, endüstrinin ve geniş anlamıyla dünyanın ihtiyaç ve kaprislerine göre değişiyor. Bir başka değişle, liderlik bir durak değil, yolculuk. Bir liderlik tarzıyla diğeri arasında her zaman keskin çizgiler bulunmuyor: Otokratik bir lider zaman zaman katılımcı, reformcu bir lider ise otokrat gibi davranmak zorunda kalabiliyor. Farklı zamanlarda gündeme getirmek zorunda kaldığım farklı rolleri dikkate alarak; kararlar almak, insanlarla iletişim kurmak ve zamanımı yönetmek konusunda terzi dikimi yollar izledim. Bu sayede de organizasyonun o anda ihtiyaç duyduğu soruların yanıtını bulabildiğime inanıyorum.
Kariyerimin ilk dönemlerinde – hatta Blue Cross’a gelmeden çok önce – tanıştığım otokrasi, en acı verici, en az eğlenceli olan yönetim tarzıdır. Ancak yine de, özellikle karmaşa durumlarında yerini almak zorundadır. Bir iş, göreceli olarak hızlı bir biçimde değişmek zorunda kaldığında, başkalarının sizin gibi düşünmesini sağlamak için uzun analizler yapmak ya da diğerlerini etkilemek için zaman harcamak yerine bir karar alarak insanları harekete geçirebilmek daha önemlidir. Yine de otokratik lideri başkalarını gereksiz yere rahatsız eden biri olarak tanımlamayacağım. Bana göre otokratik lider; hastanın yaşamını kurtarmak için elinden geleni yapmak zorunda olan bir acil servis doktoru ile eşit durumdadır. Otokrasi genellikle acı verir ve düşmanlık yaratır. Ve bir Yönetim Kurulu Başkanı için kendisine yöneltilen suçlamalardan kaçmanın basit bir yolu yoktur. Yönetim Kurulu Başkanı’nın olayları yumuşatmak için yapabileceği en iyi şey; kişisel sorumluluğu ele almak, hızlı hareket etmek ve misyonuna odaklanmaktır.
Otokrasi konusundaki ilk dersimi, Illinois Akıl Sağlığı Departmanı Yöneticiliği yaptığım (1972’dan 1975’e kadar) ve Illinois Bütçe Bürosu Başkanı (1975’ten 1976’ya kadar) olduğum dönemlerde aldım. İkinci pozisyonumda görevim, hükümet tarafından alınan kararlar çerçevesinde bütçede kesinti yapmaktı. O dönemde pek çok eyalet ve belediye kredisini yitirmişti, borç bulamıyordu ve harcamalarda ciddi kesintiler yapması gerekiyordu. Illinois’de harcamalarımızı azaltmak için etkili planlamamıza güveniyorduk. Tepeden gelen direktifleri izleyerek hizmetlerimizde büyük kesintiler yapmamıza gerek kalmıyordu.
1977 yılında, yeni kurulan ABD Sağlık Finansman İdaresi’nin (HCFA) yöneticisi olarak Carter hükümetinde görev yapmaya başladım. HCFA’nın görevi, Medicare (Sosyal Güvenlik İdaresi’nin bir parçasıydı) ve Medicaid’in (Sağlık, Eğitim ve Emeklilik Departmanı’nın bir parçasıydı) finans sistemini tek çatı altında toplamaktı. Yoksullara sağlık hizmeti sağlayan bu iki kurum, vergi mükelleflerinin paralarını çarçur etmek konusunda bir şekilde birbirini kopyalıyordu. Yeni organizasyonda; hem Medicaid hem de Medicare’in sağlık hizmetlerini satın almak konusunda yeni bir koordinasyonlu yaklaşım izlemeye karar verdim.
Bu nedenle attığım adımlardan en önemlisi ve ilki, her iki kurumu da tek bir lokasyonda birleştirmek ve 4 bin 600 çalışanı işten çıkarmak oldu. Fiziksel bir hareket HCFA’ya baştan etkinlik kazandırabilirdi. Çalışanlar ofislerini değiştirdiğinde eski alışkanlıkları zarar görecekti. Çalışanlar böylece yeni insanlarla tanıştı, farklı bakış açılarını öğrendi ve sonunda teorik olarak işleri daha iyi yapabilmeleri için farklı önerilerde bulunmaya başladı. Ancak elbette, bu plana yönelik direncin tahmin ettiğiniz kadar çok olduğunu söylemeden edemeyeceğim. Bazı çalışanlar Washington’daki ofislerinden Baltimore’dakine taşınmak istemiyordu. Hatta bazıları bu durumu Kongre’deki temsilcilerine şikayet bile etti.
Projeyi suya düşmekten korumak için otokrat gibi hareket etmek zorundaydım. Amacım çok açıktı ve buna ulaşmak için insanların bana yardım etmesini sağlayacak birkaç yararlı taktik keşfetmiştim. Öncelikle, yüksek riski olan bir karar konusunda sorumluluğu sırtlamanın büyük bir gücü tetiklediğini anladım. “Eğer bu işe yaramazsa benim kafam kesilir” sihirli cümlesini söylediğimde, plana karşı çıkan politikacılar ve yöneticiler bile işbirliği yapmaya ve yeniden yapılanmaya engel olma tehditlerine son vermeye başladı.
İkinci olarak, sürpriz unsurunu kullandım: Eğer, Medicare ve Medicaid’in birleşmesini önceden açıklamış olsaydım karşıt grupların hareketi engelleme ya da durdurma şansı olacaktı. Çalışanlar da kongreye başvurabilirdi. Ancak sürpriz işe yaradı; HCFA, Medicare & Medicaid Sağlık Hizmetlerinin birleştiği bir merkez oldu. Baltimore dışında kurulan bu birleşmiş hükümet kurumu bugün ülke çapında 70 milyon kişiye yardım sağlıyor.
Hükümetteki otokrasi deneyimimi savaş kampı olarak kabul edersek, California Blue Cross’un savaş alanı olduğunu söyleyebiliriz. Ben göreve geldiğimde şirkette inanılmaz bir bürokrasi işliyordu. Şirket 1989 yılının Haziran ayında, biri kuzey diğeri güney California’da bulunan iki Blue Cross organizasyonunun birleşmesiyle doğmuştu. İkisinin de kendi yönetim sistemi bulunuyordu. Hiçbirinde yıllık bütçeleme ve planlama süreci yoktu. 80’li yıllarında ortasından itibaren, artan primler ve düşen hizmet kalitesi nedeniyle milyonlarca müşteri alternatif şirketlere kaptırılmıştı. Organizasyon günde 1 milyon dolar kaybediyordu. Ancak bundan daha da kötüsü, pek çok Blue Cross yöneticisinin burnunun havada olmasıydı. Şirketteki ilk haftamda, üst düzey müdürlerden birine şirketin hangi alanda faaliyet gösterdiğini sormuştum. Beni, kendinden memnun bir biçimde “Blue Cross’a ait olma işindeyiz” diye yanıtlamıştı.
Şirket sürekli para kaybettiği ve işleri düzeltmem için tepeden gelen baskı nedeniyle “kötü adamın” ben olması gerekiyordu: 18 ay içinde şirkette çalışan 6 bin kişinin neredeyse yarısını işten çıkarmak zorunda kalmıştım. Şirketi batağa sürükleyen tepe yöneticilerin herhangi birinden kurtulmak konusunda bir sorunum yoktu. Asıl acı veren, kötü yönetimden hiçbir şekilde sorumlu olmayan çalışanları göndermekti. Bunun kadar acı verici olan bir başka nokta daha vardı: Blue Cross finansal olarak ölmek üzereydi ve eğer işler kısa zamanda değişmezse milyonlarca Californialı için sağlık sigortası bulunamayacaktı.
Elbette şirket, işten çıkarılan çalışanları başka kurumlara yerleştirerek ve sağlık sigortalarına devam ederek insani hareket ediyordu ancak bu, kişisel düzeyde bakıldığında eski yönetimin hataları nedeniyle işini yitiren iyi insanların yarattığı acıyı dindirmeye yetmiyordu. Şu açıktı: Eğer hızlı hareket etmezsek ya da hedefimizden saparsak görevde kalan çalışanlar da otomatik olarak işlerini yitirecekti.
Allahtan bu gerçekleşmedi. 1989 yılına gelindiğinde, şirket geçmiş yıllara oranla kayıplarını geri kazanmaya başlamıştı. Finansal veriler sabitleşiyor, abone sayıları yavaş yavaş artıyor ve gelirler de yükseliyordu. 1991’e gelindiğinde şirket ayda 13 milyon dolardan fazla kar elde etmeye başladı. 1993’ün Ocak ayında ise WellPoint Helath Networks ile halka açıldık. Bu tali şirket 1996 yılında ana şirkete dönüşerek Blue Cross’u finanse etmeye başladı.
Şirket istikrara kavuşup büyümeye başlayınca, benim otokratik yönetim günlerimin de sonu gelmişti. Yaratıcı sigorta ürünlerine ve mükemmel müşteri hizmetine odaklandığımız için artık “herhangi bir karar, hiçbir karardan daha iyidir” dememize gerek kalmamıştı.
Artık CEO olarak benim ana görevim, organizasyonun uzun vadeli başarısını garanti altına almaktı. Şirketin öncelikleri değiştiği için yönetim şeklimin de değişmesi gerekiyordu. Şirketin endüstri lideri haline gelmesini sağlamam gerekiyordu, ancak bunu günlük kararlar alarak değil katılımcı olarak yapabilirdim. Otokratik kararlar artık işe yaramayacaktı; çünkü şirket çok büyümüştü. Artık doğru kararları alma ve kişisel bilgilerinden yararlanarak bunları geliştirme sorumluluğu, ortak ve müşterilerimizle daha yakın olan Blue Cross – WellPoint çalışanlarının altındaydı.
Michigan Üniversitesi araştırmacılarından Rinsis Likert tarafından uydurulan “katılımcı lider” terimi, CEO’nun stratejik kararlar almak için çalışanlarından önemli bilgileri almasını gerektirir. Ancak bu stratejiyi geliştirmek CEO’nun değil müdürlerin görevidir. Deneyimlerime dayanarak şunu söyleyebilirim: Bu liderlik formu en iyi, ilk kez McKinsey’deki danışmanlar tarafından telaffuz edilen metodoloji uygulanarak hayata geçirilebilir. Gevşek – sıkı yönetim altında; hedeflerin, bütçenin ve stratejilerin geliştirilmesi sıkı bir biçimde tepeden kontrol edilirken çalışanlara, bütçeye bağlı kaldıkları sürece bu hedefleri karşılaması için sınırsız özgürlük verilir.
Size bunun WellPoint’te nasıl işe yaradığını anlatayım: WellPoint’in tepe yönetim ekibi her yıl şirket için dört ya da beş çok açık hedef belirler. Bu, “Teknolojinin rekabet avantajı olarak kullanılması” ya da “Müşterilerimizin değerini artırmak için yenilik ve hizmetleri kullanmak” gibi hedefler olabilir. Bu hedeflerin her birine erişmek için spesifik stratejiler belirleriz ve bunları misyon bildirgemiz ile birlikte basarak tüm çalışan ve ortaklarımıza dağıtmak üzere bir cep rehberi haline getiririz. Bunun ardından tüm müdürler bu hedeflerin karşılanması için bazı sorumlulukları üstlenir. Örneğin eğer hedef, “Müşterilerimizin değerini artırmak için yenilik ve hizmetleri kullanmak” olarak belirlenmişse, her birimin başkanından WellPoint üyelerine, prim ödeyenlere, brokerlara ve ajanslara yüksek kalitede hizmet sunmak üzere yeni ürün ve hizmetler geliştirmesi istenir. Bu yolla şirkette ciddi bir kar artışı görülür.
Eğer bu hedef belirleme yönteminin her şirkette gerçekleştiğini söylerseniz, size aradaki farkı anlatmak isterim. Stratejilerimizin sıkı bir biçimde uygulanmasını isterken (sıkılık), müdürlerimizin bunu gerçekleştirmesi için önlerine çok az engel koyarız. (gevşeklik). Bütçeye bağlı kalan ve stratejileri geliştiren WellPoint müdürleri, tepe yöneticilerin göremediği pek çok sürpriz fırsata imza atabiliyor.
Buna bir örnek vereyim: Kurumsal misyonumuzun bir bölümü, bireylerin kendi sağlık ve finansal geleceğini kontrol altında tutmasını sağlayabilecek sağlık ürünleri tercihi sunmayı içerir. Dolayısıyla hedeflerimizden biri şudur: “Sağlık hizmetleri konusunda müşterilerimize seçim hakkı sunmak.” Bunu söylediğimde, küçük kuruluşlar için verdiğimiz hizmetlerden sorumlu yöneticiler olan Mark Weinberg ve Deborah Lachman başlarını kaldırarak, “Bu çok hoş Leonard, ama seçim derken neyi kastediyorsun?” diye sordu. Onlara bir açıklama yapmadım; bunu ortaya çıkarmak için pazar konusundaki bilgilerini kullanmaları gerekiyordu. Görevleri; bir yandan küçük işletmeler segmentindeki yüzde 15 büyümeyi karşılamak, diğer yandan da müşterilere daha fazla seçme hakkı sağlamaktı. Mark ve Debbie etik ve düzenleme ile ilgili kurallara uyduğu sürece her konuda özgürdüler. Benden onay almadan istedikleri kişiyi alabilir, istedikleri işi yaptırabilirlerdi. Eğer seçimlerini onaylamazsam tem yapabileceğim başımı sallamak, ama ağzımı kapalı tutmak olacaktı.
Mark, Debbie ve ekipleri zaman yitirmeden hedeflerine ulaşmak için bir gelişim planı hazırladı. Önce bir saldırı planı (A Planı) ve iki ihtimal planı hazırladılar, ardından da her biri için birer kilometre taşı belirlediler. Grup; aylık, haftalık ve hatta günlük olarak müşterilere seçme şansı verebilecek yeni ürünün gelişimi konusundaki başarıyı takip etti. Grubun yaptığı işler hakkındaki her bilgi şirketin intranetine girildiği için Mark, Debbie, müdürleri ve ben anında kilometre taşları ile ilgili gelişmeleri kontrol edebiliyorduk. Planlarını geliştirdiklerinde her şey iyiydi. Tersi durumda da ihtimal planlarını (B ve C Planı) hayata geçiriyorlardı. Kimse ürün geliştirme konusunda nasıl sonuç alabileceklerini onlara söylemese de, Debbie ve Mark hedefleri karşılayamazlarsa işlerini yitirebileceklerini biliyordu.
Bu sıkı – gevşek süreci gözlemleyen pek çok kişi, insanların işlerini nasıl yapabildiğini, hedefleri geliştirip izlediklerini merak ediyor. Bu konuda çalışanlarımın söylediği ise şu: Sıkı kurallar sayesinde sorumluluklarını asla unutmadıkları için günlük işlerini daha kolay yönetebiliyorlar. Önceliklerini anlayabiliyorlar.
Bu arada, bütçeye ve hedeflere bağlı kalan araştırma süreçlerinin yenilikçi fikirleri beraberinde getirdiğini söylemem gerekir. Örneğin Mark ve Debbie, küçük işletmelere ait sigorta planlarını dikkatle incelediğinde kimsenin bireysel çalışanlara seçim hakkı tanımadığını gördü. Küçük işletmeler özel olanları değil genel ihtiyaçları karşılayan standart planları satın alıyordu. Araştırmalarını ilerlettikçe, küçük işletmelerde varolan bazı bireysel endişeleri fark ettiler: İş sahipleri; örneğin akapunktur tedavilerini de ödeyen hizmetleri de içeren sigorta türlerini tercih ediyordu. Daha genç çalışanlar ise, snowboard yaparken ayaklarını kırdıklarında hastane masraflarının ödenip ödenmeyeceğini merak ediyordu. Şeker hastası çalışanlar ise özellikle koşullar kötüye gittiğinde, sigortalarının tedavilerini karşılayıp karşılamayacağını bilmek istiyordu.
Bu verileri birleştiren Mark ve Debbie, küçük işletmelerde sağlık sigortası primlerini ortalama hale getirerek yeni bir sistem oluşturulup oluşturulamayacağını merak etti. Eğer şirket sahibi normal prim sisteminden biraz daha fazlasını ödemeyi kabul ederse ve genç çalışanlar sadece sigortaların bir kısmını alırsa, küçük bir şirket şeker hastalığı gibi kronik rahatsızlıkları da karşılayabilecek bir sigorta sistemi anlaşmasını imzalayabilirdi. Blue Cross’un aktüerleri ile çalışan Mark ve Debbie satışları, trendleri ve ürünlerimizin tarihi gelişimini ayrıntılarıyla inceledi. Pek çok farklı modeli inceleyerek şu sonuca vardılar: Pazar segmentlerindeki tüm müşterilerine rekabetçi bir fiyat uygulayarak karışık bir sigorta önerisinde bulunabilirlerdi. Bunun üzerine ekip EmployeeEleck adlı ürünü oluşturdu. Bu hizmet şemsiyesi, küçük işletmelerdeki çalışanların bireysel ihtiyaçlarını karşılamak için dokuz farklı sağlık sigortası türünden birini seçmelerine olanak sağlıyordu. Bu öneriyi sunduklarında, gönülden onayladım. Bugün EmployeeElect en popüler planlarımızdan birini oluşturuyor.
Sıkı süreçlerimiz zaman almasına karşın işe yarıyor. Hatta, sağlık sigortası endüstrisinde varolan yarışta kazanmamıza çok büyük yardımları oluyor. 90’lı yılların ortalarında rakilerimiz yüzde 30 – 50’lerde değişen agresif büyüme oranlarına sahipti. Ancak bizim bütçeleme süreçlerimize baktığımızda bu kadar hızlı büyümenin organizasyonumuza uygun olmadığını, daha muhafazakar bir yaklaşımla yıllık yüzde 15’lik büyümeyi devam ettirmemiz gerektiğini görmüştük. Sonuç mu? Bazı rakiplerimizin yeniden yapılanmaya hatta şirket evliliklerine gitmek zorunda kalırken biz 32 çeyrek dönemde yatırımcılarımızın beklentilerini karşılamaya devam ettik.
Katılımcı bir lider olmak, özellikle benim gibi otokratlıktan kurtulmaya çalışan benim gibi biri için her zaman kolay değildir. Bir şeyleri kendi haline bırakmayı gerektirir. Cesur kararlar almak konusunda benim için çalışan tüm insanlara güvenmem gerekiyor. Kendi hatalarını düzeltmek için, beni işe karıştırmadan yeterince dürüst olmak zorundalar. Ve katılımcı liderlik, özellikle bizimki gibi coğrafi olarak farklı bölgelerde faaliyet gösteren şirketlerde daha da zordur. Bölge müdürlerinizin lokal çalışanlar ve müşteriler için en iyiyi bildiklerine inanmak zorundasınız.
WellPoint’in müşteri ve yatırımcılarına vaat edebilecekleri artık daha tahmin edilebilir olduğu için, artık zamanımın büyük bölümünü reformcu liderlik uygulamalarına ayırabiliyorum. Reformcu olası olanı göstermek zorundadır. Reformcu lider dünyayı daha iyi bir hale getirebilmek için inatla çalışır.
En önemli kişisel görevimin; tüketicilerin sigorta sağlayıcılara inandırılması olduğunu düşünüyorum. Bunu yapmak şansları değerlendirebilmeyi gerektiriyor. 1998’in haziran ayında WellPoint, Claritin ve diğer astım giderici ilaçların raflarda bulunabilmesi için çalışmalara başladı. Bu fikir, sıkı bir planlama sürecinden doğmuştu: Reçete ile satılan ilaç getirilerimizi eşit oranda tutabilmek için ilaçların kendisini ucuz hale getirmek gerekiyordu. Elbette, müşterilerimize değer katabilmek için reçete ile yazılan ilaçlar konusunda biz de elimizden geldiğince hassas davranmaya çalışıyorduk. Bunun anlamı; jenerik ilaçların önemini anlatmak ve üyelerimizi reçeteli ilaç rejimlerinin gerekliliği konusunda eğitmekti. Ancak daha fazlasını yapmamız gerekiyordu.
WellPoint’in baş eczane şefi olan Robert Seidman, reçete giderlerini dikkatle incelediğinde abonelerimiz arasında en çok reçete yazdırılan ilaç kategorisi içinde Claritin, Allegra ve Zyrtec gibi alerji ilaçlarının bulunduğunu belirledi. Bu ilaçlar pek çok ülkede raflarda bulunuyordu ve önerilen dozda kullanıldığında çok az yan etki yaratıyordu. Rob, Claritin’in bir kez kullanılmasının, doktor ücreti ile birlikte 165 dolara mal olduğunu da belirledi. Claritin’e en önemli alternatif sayılan ve raflarda bulunabilen Benadryl ise 4,50 dolara satılıyordu. Benadryl alerji tedavisinde Claritin kadar etkili olmasına karşın, sakinleştirici etkisi nedeniyle araba kullanan ya da makinelerle çalışan kişiler için uygun değildi. Gerçekte, her yıl yüzlerce kişi Benadryl ile bağlantılı kazalar nedeniyle yaşamını yitiriyordu. Tüm bunları belirleyince şunu düşünmeye başladık: “Yan etkileri son derece fazla olan bir ilac 4,50 dolara mal olurken, neden hastaların ve sigortacıların en az yan etkisi olan reçeteli bir ilaca 165 dolar ödemesi gerekiyor?”
Rob, sadece reçete ile satılan bir ilacın raflarda bulunabilmesine izin veren bir FDA kuralını araştırmaya başladı ve iki şey tespit etti: Öncelikle, eczacılık sektörü dışından hiçbir şirket daha önce FDA’ya böyle bir taleple başvuruda bulunmamıştı. İkinci olarak, hiçbir kural ya da yasa eczacılık sektörü dışından bir şirketin bunu yapmasını engellemiyordu. Sonuçta; Claritin, Allegra ve Zyrtec’in reçete listelerinden çıkarılması için bir dilekçe verdik ve bir FDA kurulu bunu onayladı. Bir FDA komisyoncusu bunu onayladığında, ilaçlar raflardan temin edilebilir ve hem hastalar hem de sigortacılar için reçetelerin toplam maliyetinde azalma gerçekleşecek. Daha da önemlisi, tüketiciler kendilerine zarar vermeyecek bir alerji ilacının ücretini karşılama şansına sahip olacak.
Burada amacımız kesinlikle ilaç şirketlerine zarar vermek değildi. Sağlık sistemine değer katan ve hastalara gerçekten yardım eden ilaçların reçete ile satılmasını sonuna kadar destekliyoruz. Ancak dilekçe vermemiz hassas bir hareketti, çünkü bu sayede sistemden gereksiz harcamalar çıkarılmış oluyordu. Bu süreç içinde şunu da fark etmiştim: Bir kurum lideri endüstri düzeyinde gerçek bir değişime imza atabilirdi.
Reformcu olmak memnuniyet verici olmasına karşın, bunun da kendi içinde zorlukları vardır. Şimdilerde işim, sadece WellPoint’in çalışmalarına odaklandığım dönemden çok daha fazla. Zamanımın yüzde 30’unu şirket dışından kişilerle, endüstri liderleri ve hükümet temsilcileri ile toplantı yaparak, sağlık sistemi uygulamalarını ve politikalarını tartışarak geçiriyorum. Ve bir reformcu olarak, zor soruların odağındaki kişi durumundayım. Bazı kişiler, elimde kristal bir küre bulunduğunu ve bunun içinden ABD’nin gelecekteki sağlık sigortası politikalarını görebildiğimi düşünüyor. Ama göremiyorum; zamanımın çoğunu – uçaklarda, ofisimde ve gecinin ikisinde yatağımda – bunu düşünerek geçirmeme karşın…
Liderlik yolculuğumun her sayfasında kesin bir hedefim vardı; iki büyük organizasyonu birleştirmek, kurumsal başarı için savaşmak, şirketin pazarda lider olmasını sağlamak ya da sağlık sistemini daha iyi hale getirmek… Bir liderlik tarzından diğerine geçiş yapabilmemin benim üzerinde çok olumlu etkisi olduğuna inanıyorum. Bir liderlik şapkasını çıkararak diğerini giymek, her koşul altında farklı tepki verebilmek her zaman kolay olmuyor. Baskı altında kaldıklarında çoğu yönetici karşılaştıkları son krizde işe yarayan tarzı kullanmayı tercih ediyor. Ancak şunu unutmamak gerekir: Eski yaklaşımlar yeni ve talepkar durumlarda işe yaramaz.
Aslında, benim liderlik yolculuğumu pazarın talepleri şekillendirdi. Öğrendim ki; dikkatinizi süreçlere verdiğinizde ve bir ekibi hedefleri karşılamak konusunda kendiniz kadar teşvik edebildiğinizde buzdan yaratılmış bir şekilden çok daha uzun süre kalıcı olan bir şeyler yaratabiliyorsunuz.
Şirket değişirken, ben de Yönetim Kurulu Başkanı olarak kendi değişimimi yaşadım. İşleri yoluna koymak için izlediğim otokratik yönetim sistemi başkalarını doğrudan yönetmekten ziyade onları motive etmemi sağlayacak yeni bir sisteme doğru gitmemi sağladı. Şimdilerde ise yeni bir değişim yaşıyorum: Katılımcı yönetim modelini bir yana bırakarak reformcu liderlik diye adlandırdığım tarza doğru yol alıyorum; ki burada Yönetim Kurulu Başkanı şirketi daha geniş bir platformda temsil etmek rolünü oynuyor. Bu liderlik tarzı; endüstri ve hatta toplumda temel değişikliklerin hayata geçirilebilmesi için müşteriler, seçilmiş kişiler ve diğer endüstri temsilcileri ile daha fazla ilişki içine girmeyi gerektiriyor.
30 yılı aşkın kariyerim sırasında, liderliğin tepeden inme ağır elli bir uygulamanın çok daha ötesinde olduğunu anladım. Liderlik tarzlarının karakteristik özellikleri; bireyin, organizasyonun, endüstrinin ve geniş anlamıyla dünyanın ihtiyaç ve kaprislerine göre değişiyor. Bir başka değişle, liderlik bir durak değil, yolculuk. Bir liderlik tarzıyla diğeri arasında her zaman keskin çizgiler bulunmuyor: Otokratik bir lider zaman zaman katılımcı, reformcu bir lider ise otokrat gibi davranmak zorunda kalabiliyor. Farklı zamanlarda gündeme getirmek zorunda kaldığım farklı rolleri dikkate alarak; kararlar almak, insanlarla iletişim kurmak ve zamanımı yönetmek konusunda terzi dikimi yollar izledim. Bu sayede de organizasyonun o anda ihtiyaç duyduğu soruların yanıtını bulabildiğime inanıyorum.
Kariyerimin ilk dönemlerinde – hatta Blue Cross’a gelmeden çok önce – tanıştığım otokrasi, en acı verici, en az eğlenceli olan yönetim tarzıdır. Ancak yine de, özellikle karmaşa durumlarında yerini almak zorundadır. Bir iş, göreceli olarak hızlı bir biçimde değişmek zorunda kaldığında, başkalarının sizin gibi düşünmesini sağlamak için uzun analizler yapmak ya da diğerlerini etkilemek için zaman harcamak yerine bir karar alarak insanları harekete geçirebilmek daha önemlidir. Yine de otokratik lideri başkalarını gereksiz yere rahatsız eden biri olarak tanımlamayacağım. Bana göre otokratik lider; hastanın yaşamını kurtarmak için elinden geleni yapmak zorunda olan bir acil servis doktoru ile eşit durumdadır. Otokrasi genellikle acı verir ve düşmanlık yaratır. Ve bir Yönetim Kurulu Başkanı için kendisine yöneltilen suçlamalardan kaçmanın basit bir yolu yoktur. Yönetim Kurulu Başkanı’nın olayları yumuşatmak için yapabileceği en iyi şey; kişisel sorumluluğu ele almak, hızlı hareket etmek ve misyonuna odaklanmaktır.
Otokrasi konusundaki ilk dersimi, Illinois Akıl Sağlığı Departmanı Yöneticiliği yaptığım (1972’dan 1975’e kadar) ve Illinois Bütçe Bürosu Başkanı (1975’ten 1976’ya kadar) olduğum dönemlerde aldım. İkinci pozisyonumda görevim, hükümet tarafından alınan kararlar çerçevesinde bütçede kesinti yapmaktı. O dönemde pek çok eyalet ve belediye kredisini yitirmişti, borç bulamıyordu ve harcamalarda ciddi kesintiler yapması gerekiyordu. Illinois’de harcamalarımızı azaltmak için etkili planlamamıza güveniyorduk. Tepeden gelen direktifleri izleyerek hizmetlerimizde büyük kesintiler yapmamıza gerek kalmıyordu.
1977 yılında, yeni kurulan ABD Sağlık Finansman İdaresi’nin (HCFA) yöneticisi olarak Carter hükümetinde görev yapmaya başladım. HCFA’nın görevi, Medicare (Sosyal Güvenlik İdaresi’nin bir parçasıydı) ve Medicaid’in (Sağlık, Eğitim ve Emeklilik Departmanı’nın bir parçasıydı) finans sistemini tek çatı altında toplamaktı. Yoksullara sağlık hizmeti sağlayan bu iki kurum, vergi mükelleflerinin paralarını çarçur etmek konusunda bir şekilde birbirini kopyalıyordu. Yeni organizasyonda; hem Medicaid hem de Medicare’in sağlık hizmetlerini satın almak konusunda yeni bir koordinasyonlu yaklaşım izlemeye karar verdim.
Bu nedenle attığım adımlardan en önemlisi ve ilki, her iki kurumu da tek bir lokasyonda birleştirmek ve 4 bin 600 çalışanı işten çıkarmak oldu. Fiziksel bir hareket HCFA’ya baştan etkinlik kazandırabilirdi. Çalışanlar ofislerini değiştirdiğinde eski alışkanlıkları zarar görecekti. Çalışanlar böylece yeni insanlarla tanıştı, farklı bakış açılarını öğrendi ve sonunda teorik olarak işleri daha iyi yapabilmeleri için farklı önerilerde bulunmaya başladı. Ancak elbette, bu plana yönelik direncin tahmin ettiğiniz kadar çok olduğunu söylemeden edemeyeceğim. Bazı çalışanlar Washington’daki ofislerinden Baltimore’dakine taşınmak istemiyordu. Hatta bazıları bu durumu Kongre’deki temsilcilerine şikayet bile etti.
Projeyi suya düşmekten korumak için otokrat gibi hareket etmek zorundaydım. Amacım çok açıktı ve buna ulaşmak için insanların bana yardım etmesini sağlayacak birkaç yararlı taktik keşfetmiştim. Öncelikle, yüksek riski olan bir karar konusunda sorumluluğu sırtlamanın büyük bir gücü tetiklediğini anladım. “Eğer bu işe yaramazsa benim kafam kesilir” sihirli cümlesini söylediğimde, plana karşı çıkan politikacılar ve yöneticiler bile işbirliği yapmaya ve yeniden yapılanmaya engel olma tehditlerine son vermeye başladı.
İkinci olarak, sürpriz unsurunu kullandım: Eğer, Medicare ve Medicaid’in birleşmesini önceden açıklamış olsaydım karşıt grupların hareketi engelleme ya da durdurma şansı olacaktı. Çalışanlar da kongreye başvurabilirdi. Ancak sürpriz işe yaradı; HCFA, Medicare & Medicaid Sağlık Hizmetlerinin birleştiği bir merkez oldu. Baltimore dışında kurulan bu birleşmiş hükümet kurumu bugün ülke çapında 70 milyon kişiye yardım sağlıyor.
Hükümetteki otokrasi deneyimimi savaş kampı olarak kabul edersek, California Blue Cross’un savaş alanı olduğunu söyleyebiliriz. Ben göreve geldiğimde şirkette inanılmaz bir bürokrasi işliyordu. Şirket 1989 yılının Haziran ayında, biri kuzey diğeri güney California’da bulunan iki Blue Cross organizasyonunun birleşmesiyle doğmuştu. İkisinin de kendi yönetim sistemi bulunuyordu. Hiçbirinde yıllık bütçeleme ve planlama süreci yoktu. 80’li yıllarında ortasından itibaren, artan primler ve düşen hizmet kalitesi nedeniyle milyonlarca müşteri alternatif şirketlere kaptırılmıştı. Organizasyon günde 1 milyon dolar kaybediyordu. Ancak bundan daha da kötüsü, pek çok Blue Cross yöneticisinin burnunun havada olmasıydı. Şirketteki ilk haftamda, üst düzey müdürlerden birine şirketin hangi alanda faaliyet gösterdiğini sormuştum. Beni, kendinden memnun bir biçimde “Blue Cross’a ait olma işindeyiz” diye yanıtlamıştı.
Şirket sürekli para kaybettiği ve işleri düzeltmem için tepeden gelen baskı nedeniyle “kötü adamın” ben olması gerekiyordu: 18 ay içinde şirkette çalışan 6 bin kişinin neredeyse yarısını işten çıkarmak zorunda kalmıştım. Şirketi batağa sürükleyen tepe yöneticilerin herhangi birinden kurtulmak konusunda bir sorunum yoktu. Asıl acı veren, kötü yönetimden hiçbir şekilde sorumlu olmayan çalışanları göndermekti. Bunun kadar acı verici olan bir başka nokta daha vardı: Blue Cross finansal olarak ölmek üzereydi ve eğer işler kısa zamanda değişmezse milyonlarca Californialı için sağlık sigortası bulunamayacaktı.
Elbette şirket, işten çıkarılan çalışanları başka kurumlara yerleştirerek ve sağlık sigortalarına devam ederek insani hareket ediyordu ancak bu, kişisel düzeyde bakıldığında eski yönetimin hataları nedeniyle işini yitiren iyi insanların yarattığı acıyı dindirmeye yetmiyordu. Şu açıktı: Eğer hızlı hareket etmezsek ya da hedefimizden saparsak görevde kalan çalışanlar da otomatik olarak işlerini yitirecekti.
Allahtan bu gerçekleşmedi. 1989 yılına gelindiğinde, şirket geçmiş yıllara oranla kayıplarını geri kazanmaya başlamıştı. Finansal veriler sabitleşiyor, abone sayıları yavaş yavaş artıyor ve gelirler de yükseliyordu. 1991’e gelindiğinde şirket ayda 13 milyon dolardan fazla kar elde etmeye başladı. 1993’ün Ocak ayında ise WellPoint Helath Networks ile halka açıldık. Bu tali şirket 1996 yılında ana şirkete dönüşerek Blue Cross’u finanse etmeye başladı.
Şirket istikrara kavuşup büyümeye başlayınca, benim otokratik yönetim günlerimin de sonu gelmişti. Yaratıcı sigorta ürünlerine ve mükemmel müşteri hizmetine odaklandığımız için artık “herhangi bir karar, hiçbir karardan daha iyidir” dememize gerek kalmamıştı.
Artık CEO olarak benim ana görevim, organizasyonun uzun vadeli başarısını garanti altına almaktı. Şirketin öncelikleri değiştiği için yönetim şeklimin de değişmesi gerekiyordu. Şirketin endüstri lideri haline gelmesini sağlamam gerekiyordu, ancak bunu günlük kararlar alarak değil katılımcı olarak yapabilirdim. Otokratik kararlar artık işe yaramayacaktı; çünkü şirket çok büyümüştü. Artık doğru kararları alma ve kişisel bilgilerinden yararlanarak bunları geliştirme sorumluluğu, ortak ve müşterilerimizle daha yakın olan Blue Cross – WellPoint çalışanlarının altındaydı.
Michigan Üniversitesi araştırmacılarından Rinsis Likert tarafından uydurulan “katılımcı lider” terimi, CEO’nun stratejik kararlar almak için çalışanlarından önemli bilgileri almasını gerektirir. Ancak bu stratejiyi geliştirmek CEO’nun değil müdürlerin görevidir. Deneyimlerime dayanarak şunu söyleyebilirim: Bu liderlik formu en iyi, ilk kez McKinsey’deki danışmanlar tarafından telaffuz edilen metodoloji uygulanarak hayata geçirilebilir. Gevşek – sıkı yönetim altında; hedeflerin, bütçenin ve stratejilerin geliştirilmesi sıkı bir biçimde tepeden kontrol edilirken çalışanlara, bütçeye bağlı kaldıkları sürece bu hedefleri karşılaması için sınırsız özgürlük verilir.
Size bunun WellPoint’te nasıl işe yaradığını anlatayım: WellPoint’in tepe yönetim ekibi her yıl şirket için dört ya da beş çok açık hedef belirler. Bu, “Teknolojinin rekabet avantajı olarak kullanılması” ya da “Müşterilerimizin değerini artırmak için yenilik ve hizmetleri kullanmak” gibi hedefler olabilir. Bu hedeflerin her birine erişmek için spesifik stratejiler belirleriz ve bunları misyon bildirgemiz ile birlikte basarak tüm çalışan ve ortaklarımıza dağıtmak üzere bir cep rehberi haline getiririz. Bunun ardından tüm müdürler bu hedeflerin karşılanması için bazı sorumlulukları üstlenir. Örneğin eğer hedef, “Müşterilerimizin değerini artırmak için yenilik ve hizmetleri kullanmak” olarak belirlenmişse, her birimin başkanından WellPoint üyelerine, prim ödeyenlere, brokerlara ve ajanslara yüksek kalitede hizmet sunmak üzere yeni ürün ve hizmetler geliştirmesi istenir. Bu yolla şirkette ciddi bir kar artışı görülür.
Eğer bu hedef belirleme yönteminin her şirkette gerçekleştiğini söylerseniz, size aradaki farkı anlatmak isterim. Stratejilerimizin sıkı bir biçimde uygulanmasını isterken (sıkılık), müdürlerimizin bunu gerçekleştirmesi için önlerine çok az engel koyarız. (gevşeklik). Bütçeye bağlı kalan ve stratejileri geliştiren WellPoint müdürleri, tepe yöneticilerin göremediği pek çok sürpriz fırsata imza atabiliyor.
Buna bir örnek vereyim: Kurumsal misyonumuzun bir bölümü, bireylerin kendi sağlık ve finansal geleceğini kontrol altında tutmasını sağlayabilecek sağlık ürünleri tercihi sunmayı içerir. Dolayısıyla hedeflerimizden biri şudur: “Sağlık hizmetleri konusunda müşterilerimize seçim hakkı sunmak.” Bunu söylediğimde, küçük kuruluşlar için verdiğimiz hizmetlerden sorumlu yöneticiler olan Mark Weinberg ve Deborah Lachman başlarını kaldırarak, “Bu çok hoş Leonard, ama seçim derken neyi kastediyorsun?” diye sordu. Onlara bir açıklama yapmadım; bunu ortaya çıkarmak için pazar konusundaki bilgilerini kullanmaları gerekiyordu. Görevleri; bir yandan küçük işletmeler segmentindeki yüzde 15 büyümeyi karşılamak, diğer yandan da müşterilere daha fazla seçme hakkı sağlamaktı. Mark ve Debbie etik ve düzenleme ile ilgili kurallara uyduğu sürece her konuda özgürdüler. Benden onay almadan istedikleri kişiyi alabilir, istedikleri işi yaptırabilirlerdi. Eğer seçimlerini onaylamazsam tem yapabileceğim başımı sallamak, ama ağzımı kapalı tutmak olacaktı.
Mark, Debbie ve ekipleri zaman yitirmeden hedeflerine ulaşmak için bir gelişim planı hazırladı. Önce bir saldırı planı (A Planı) ve iki ihtimal planı hazırladılar, ardından da her biri için birer kilometre taşı belirlediler. Grup; aylık, haftalık ve hatta günlük olarak müşterilere seçme şansı verebilecek yeni ürünün gelişimi konusundaki başarıyı takip etti. Grubun yaptığı işler hakkındaki her bilgi şirketin intranetine girildiği için Mark, Debbie, müdürleri ve ben anında kilometre taşları ile ilgili gelişmeleri kontrol edebiliyorduk. Planlarını geliştirdiklerinde her şey iyiydi. Tersi durumda da ihtimal planlarını (B ve C Planı) hayata geçiriyorlardı. Kimse ürün geliştirme konusunda nasıl sonuç alabileceklerini onlara söylemese de, Debbie ve Mark hedefleri karşılayamazlarsa işlerini yitirebileceklerini biliyordu.
Bu sıkı – gevşek süreci gözlemleyen pek çok kişi, insanların işlerini nasıl yapabildiğini, hedefleri geliştirip izlediklerini merak ediyor. Bu konuda çalışanlarımın söylediği ise şu: Sıkı kurallar sayesinde sorumluluklarını asla unutmadıkları için günlük işlerini daha kolay yönetebiliyorlar. Önceliklerini anlayabiliyorlar.
Bu arada, bütçeye ve hedeflere bağlı kalan araştırma süreçlerinin yenilikçi fikirleri beraberinde getirdiğini söylemem gerekir. Örneğin Mark ve Debbie, küçük işletmelere ait sigorta planlarını dikkatle incelediğinde kimsenin bireysel çalışanlara seçim hakkı tanımadığını gördü. Küçük işletmeler özel olanları değil genel ihtiyaçları karşılayan standart planları satın alıyordu. Araştırmalarını ilerlettikçe, küçük işletmelerde varolan bazı bireysel endişeleri fark ettiler: İş sahipleri; örneğin akapunktur tedavilerini de ödeyen hizmetleri de içeren sigorta türlerini tercih ediyordu. Daha genç çalışanlar ise, snowboard yaparken ayaklarını kırdıklarında hastane masraflarının ödenip ödenmeyeceğini merak ediyordu. Şeker hastası çalışanlar ise özellikle koşullar kötüye gittiğinde, sigortalarının tedavilerini karşılayıp karşılamayacağını bilmek istiyordu.
Bu verileri birleştiren Mark ve Debbie, küçük işletmelerde sağlık sigortası primlerini ortalama hale getirerek yeni bir sistem oluşturulup oluşturulamayacağını merak etti. Eğer şirket sahibi normal prim sisteminden biraz daha fazlasını ödemeyi kabul ederse ve genç çalışanlar sadece sigortaların bir kısmını alırsa, küçük bir şirket şeker hastalığı gibi kronik rahatsızlıkları da karşılayabilecek bir sigorta sistemi anlaşmasını imzalayabilirdi. Blue Cross’un aktüerleri ile çalışan Mark ve Debbie satışları, trendleri ve ürünlerimizin tarihi gelişimini ayrıntılarıyla inceledi. Pek çok farklı modeli inceleyerek şu sonuca vardılar: Pazar segmentlerindeki tüm müşterilerine rekabetçi bir fiyat uygulayarak karışık bir sigorta önerisinde bulunabilirlerdi. Bunun üzerine ekip EmployeeEleck adlı ürünü oluşturdu. Bu hizmet şemsiyesi, küçük işletmelerdeki çalışanların bireysel ihtiyaçlarını karşılamak için dokuz farklı sağlık sigortası türünden birini seçmelerine olanak sağlıyordu. Bu öneriyi sunduklarında, gönülden onayladım. Bugün EmployeeElect en popüler planlarımızdan birini oluşturuyor.
Sıkı süreçlerimiz zaman almasına karşın işe yarıyor. Hatta, sağlık sigortası endüstrisinde varolan yarışta kazanmamıza çok büyük yardımları oluyor. 90’lı yılların ortalarında rakilerimiz yüzde 30 – 50’lerde değişen agresif büyüme oranlarına sahipti. Ancak bizim bütçeleme süreçlerimize baktığımızda bu kadar hızlı büyümenin organizasyonumuza uygun olmadığını, daha muhafazakar bir yaklaşımla yıllık yüzde 15’lik büyümeyi devam ettirmemiz gerektiğini görmüştük. Sonuç mu? Bazı rakiplerimizin yeniden yapılanmaya hatta şirket evliliklerine gitmek zorunda kalırken biz 32 çeyrek dönemde yatırımcılarımızın beklentilerini karşılamaya devam ettik.
Katılımcı bir lider olmak, özellikle benim gibi otokratlıktan kurtulmaya çalışan benim gibi biri için her zaman kolay değildir. Bir şeyleri kendi haline bırakmayı gerektirir. Cesur kararlar almak konusunda benim için çalışan tüm insanlara güvenmem gerekiyor. Kendi hatalarını düzeltmek için, beni işe karıştırmadan yeterince dürüst olmak zorundalar. Ve katılımcı liderlik, özellikle bizimki gibi coğrafi olarak farklı bölgelerde faaliyet gösteren şirketlerde daha da zordur. Bölge müdürlerinizin lokal çalışanlar ve müşteriler için en iyiyi bildiklerine inanmak zorundasınız.
WellPoint’in müşteri ve yatırımcılarına vaat edebilecekleri artık daha tahmin edilebilir olduğu için, artık zamanımın büyük bölümünü reformcu liderlik uygulamalarına ayırabiliyorum. Reformcu olası olanı göstermek zorundadır. Reformcu lider dünyayı daha iyi bir hale getirebilmek için inatla çalışır.
En önemli kişisel görevimin; tüketicilerin sigorta sağlayıcılara inandırılması olduğunu düşünüyorum. Bunu yapmak şansları değerlendirebilmeyi gerektiriyor. 1998’in haziran ayında WellPoint, Claritin ve diğer astım giderici ilaçların raflarda bulunabilmesi için çalışmalara başladı. Bu fikir, sıkı bir planlama sürecinden doğmuştu: Reçete ile satılan ilaç getirilerimizi eşit oranda tutabilmek için ilaçların kendisini ucuz hale getirmek gerekiyordu. Elbette, müşterilerimize değer katabilmek için reçete ile yazılan ilaçlar konusunda biz de elimizden geldiğince hassas davranmaya çalışıyorduk. Bunun anlamı; jenerik ilaçların önemini anlatmak ve üyelerimizi reçeteli ilaç rejimlerinin gerekliliği konusunda eğitmekti. Ancak daha fazlasını yapmamız gerekiyordu.
WellPoint’in baş eczane şefi olan Robert Seidman, reçete giderlerini dikkatle incelediğinde abonelerimiz arasında en çok reçete yazdırılan ilaç kategorisi içinde Claritin, Allegra ve Zyrtec gibi alerji ilaçlarının bulunduğunu belirledi. Bu ilaçlar pek çok ülkede raflarda bulunuyordu ve önerilen dozda kullanıldığında çok az yan etki yaratıyordu. Rob, Claritin’in bir kez kullanılmasının, doktor ücreti ile birlikte 165 dolara mal olduğunu da belirledi. Claritin’e en önemli alternatif sayılan ve raflarda bulunabilen Benadryl ise 4,50 dolara satılıyordu. Benadryl alerji tedavisinde Claritin kadar etkili olmasına karşın, sakinleştirici etkisi nedeniyle araba kullanan ya da makinelerle çalışan kişiler için uygun değildi. Gerçekte, her yıl yüzlerce kişi Benadryl ile bağlantılı kazalar nedeniyle yaşamını yitiriyordu. Tüm bunları belirleyince şunu düşünmeye başladık: “Yan etkileri son derece fazla olan bir ilac 4,50 dolara mal olurken, neden hastaların ve sigortacıların en az yan etkisi olan reçeteli bir ilaca 165 dolar ödemesi gerekiyor?”
Rob, sadece reçete ile satılan bir ilacın raflarda bulunabilmesine izin veren bir FDA kuralını araştırmaya başladı ve iki şey tespit etti: Öncelikle, eczacılık sektörü dışından hiçbir şirket daha önce FDA’ya böyle bir taleple başvuruda bulunmamıştı. İkinci olarak, hiçbir kural ya da yasa eczacılık sektörü dışından bir şirketin bunu yapmasını engellemiyordu. Sonuçta; Claritin, Allegra ve Zyrtec’in reçete listelerinden çıkarılması için bir dilekçe verdik ve bir FDA kurulu bunu onayladı. Bir FDA komisyoncusu bunu onayladığında, ilaçlar raflardan temin edilebilir ve hem hastalar hem de sigortacılar için reçetelerin toplam maliyetinde azalma gerçekleşecek. Daha da önemlisi, tüketiciler kendilerine zarar vermeyecek bir alerji ilacının ücretini karşılama şansına sahip olacak.
Burada amacımız kesinlikle ilaç şirketlerine zarar vermek değildi. Sağlık sistemine değer katan ve hastalara gerçekten yardım eden ilaçların reçete ile satılmasını sonuna kadar destekliyoruz. Ancak dilekçe vermemiz hassas bir hareketti, çünkü bu sayede sistemden gereksiz harcamalar çıkarılmış oluyordu. Bu süreç içinde şunu da fark etmiştim: Bir kurum lideri endüstri düzeyinde gerçek bir değişime imza atabilirdi.
Reformcu olmak memnuniyet verici olmasına karşın, bunun da kendi içinde zorlukları vardır. Şimdilerde işim, sadece WellPoint’in çalışmalarına odaklandığım dönemden çok daha fazla. Zamanımın yüzde 30’unu şirket dışından kişilerle, endüstri liderleri ve hükümet temsilcileri ile toplantı yaparak, sağlık sistemi uygulamalarını ve politikalarını tartışarak geçiriyorum. Ve bir reformcu olarak, zor soruların odağındaki kişi durumundayım. Bazı kişiler, elimde kristal bir küre bulunduğunu ve bunun içinden ABD’nin gelecekteki sağlık sigortası politikalarını görebildiğimi düşünüyor. Ama göremiyorum; zamanımın çoğunu – uçaklarda, ofisimde ve gecinin ikisinde yatağımda – bunu düşünerek geçirmeme karşın…
Liderlik yolculuğumun her sayfasında kesin bir hedefim vardı; iki büyük organizasyonu birleştirmek, kurumsal başarı için savaşmak, şirketin pazarda lider olmasını sağlamak ya da sağlık sistemini daha iyi hale getirmek… Bir liderlik tarzından diğerine geçiş yapabilmemin benim üzerinde çok olumlu etkisi olduğuna inanıyorum. Bir liderlik şapkasını çıkararak diğerini giymek, her koşul altında farklı tepki verebilmek her zaman kolay olmuyor. Baskı altında kaldıklarında çoğu yönetici karşılaştıkları son krizde işe yarayan tarzı kullanmayı tercih ediyor. Ancak şunu unutmamak gerekir: Eski yaklaşımlar yeni ve talepkar durumlarda işe yaramaz.
Aslında, benim liderlik yolculuğumu pazarın talepleri şekillendirdi. Öğrendim ki; dikkatinizi süreçlere verdiğinizde ve bir ekibi hedefleri karşılamak konusunda kendiniz kadar teşvik edebildiğinizde buzdan yaratılmış bir şekilden çok daha uzun süre kalıcı olan bir şeyler yaratabiliyorsunuz.
