Nasıl bir CEO?

İlişkiler ihtiyaç olunan bilgilerin etkili biçimde paylaşılmasının kilit unsuru haline geldi. İşbirliğine dayanan ilişkiler stratejik içeriğin optimize edilmesi için ihtiyaç duyulan organizasyon içi ilişkileri yaratır. Bağlantılar arası bu ilişkilere ‘fikri ortaklıklar’ adını veriyoruz. Daha net bir şekilde açıklamak gerekirse fikir ortaklıkları sosyal ya da entelektüel değer yaratmak amacı ile iki ya da daha fazla kişi arasında gelişen ilişki olarak adlandırılabilir. Fikir ortaklıkları, CEO ve koçlar arasında işbirliğine dayanan ilişkiler kurulmasında başarıyı getiren ana unsurlardan biridir.

Bu modelin uygulanması, iş birliğine dayalı liderliği oluşturmak adına işlerin basit bir şekilde gözden geçirilmesini gerektirir. Bu nedenle üst yönetimle, şirketin yaratmak istediği değerin onlara yüklediği role ilişkin odaklı ve devam eden bir iletişim kurarak işbirliği içine girilmelidir. Bu diyaloğun kilit bileşenlerini vurgulayıcı bir iletişim ve stratejik dinleme oluşturur. Stratejik dinleme genel dinlemeden farklıdır; bu tür dinleme sadece stratejik içeriği odaklanmamayı gerektirir. Stratejik dinleme, şirketin hedefi bağlamında nelerin söylendiği ile ilgilidir. Şu soruların yanıt bulması gerekir: “Kişilerin algılarının ayrıntıları nelerdir? Kafa karışıklığının belirtilerini mi, yoksa yanlış algılanan öncelikleri mi duyuyorsunuz?” Bu ve bunun gibi soruları yanıtlayabilmek için, diyaloğu stratejik niyetinizin içeriği dahilinde dinlemeniz gerekir.

Önerilen bu diyaloglar CEO ve çalışanları arasında ve çalışanların kendi aralarında olan ilişkilerini destekler. Böylece herkesin iş hakkındaki görüşlerinin geliştirildiği ortaklıklar ortaya çıkar. Kilit çalışma ilişkilerini fikir ortaklığı şeklinde belirlemek; bireysel ve ortak fikirlerin anlaşılması, işle ilgili ürünlerin organizasyon sınırları içinde nasıl dolaştığının tespit edilmesi ve işle ilgili sıra dışı sohbetler yapılabilmesi için fırsatlar yaratır.

Amaçlar üzerinde uzlaşma

İşe odaklanmış bir biçimde ilerleyebilmek için konuşmaya başlarken koçluk desteği alanlar ile işletme açısından beklentileriniz konusunda uzlaşın. İşe odaklanan öyle bir yol izlemelisiniz ki, hem siz hem de karşınızdaki kişiler için düşünceleriniz provoke edici olabilsin, suçlama yerine öğrenmeye odaklansın ve işle ilgili gerçekleri onların gözünden görmenize izin versin… Bu tür diyaloglar, size bağlı çalışanlarla birer ortak haline gelebilmeniz için aşağıdakileri yapabilmeniz amacıyla araç olarak kullanılabilir:

•    Çalışanlarınızı cesaretlendirmek ve ilham vermek,
•    Bireysel ve kolektif başarıyı kolaylaştırmak,
•    Organizasyonun konuşulmamış amaçlarının farkına varmak,
•    İşlerin devamı için gereken bilgi birikimini toparlamak,
•    İşletmenin sahip olduğu zorlayıcı amaçların farkına varmak,
•    Çalışanların zihinlerine tohumlar ekmek…

Çalışmanın amacına uygun olarak sizin rolünüz karşınızdaki kişilerin görüşlerinin aksini savunmaktır. Geri bildirimlerini stratejik dinleme yöntemi ile dinleyerek, memnun oldukları ve olmadıkları noktalara kulak vermeniz gerekir. Bir fikir ortağı olarak dinleme ve anlamada koçluk yaptığınız kişilere yardım etmeye çalışırsınız. Anlamanın bir bölümü süreçteki potansiyel tuzakların belirlenmesi iken, diğer bir bölümü de avantaj yaratacak fırsatları araştırmaktır. Ekip üyeleri genellikle değerlendirmelerini kendi bakış açılarından yapar. Sizin yapmanız gereken; anlatılanları deneyimli bir liderin perspektifinden algılamak olmalıdır.

CEO, her geçen gün giderek artan bir çok operasyonel problemi çözmek zorunda kalabilir.  Ancak anlayışlı olmak, netlik ve delegasyon sayesinde koç da bir fikir ortağı haline getirilebilir ve böylece operasyonel konulardaki tek sorumlu olunduğuna dair hissi ortadan kaldırır. CEO veya koç sadece dinlemez, aynı zamanda yazılı ya da sözlü olmayan tepkileri gözlemleyerek farklı yorum ve fikirler oluşturmaya çalışır, bunun yanı sıra tartışma konularına açıklık getirir. CEO, yeni ve farklı fikirler ortaya atacağı zaman daha etkili olabilmek adına zamanlamaya özen göstermelidir. Çünkü ekibinin sınırlarını dikkate almak ve onları zorlamamak bir CEO’nun dikkat etmesi gereken en önemli noktadır.

Yukarıda anlattıklarımız, bir CEO’nun ekibi tarafından çok daha iyi anlaşılmasını sağlayacak noktalardır. Fakat CEO’luğun üç ayda bir yayınlanan finansal raporlardan sorumlu olmanın ötesinde, bir sanat olduğunu da unutmamak gerekir.

Süreç esnasında dinleme

Stratejik açıdan dinleme esnasında, kişisel önceliklerin ve raporlarınızda yer alan aktivitelerin gerisinde kalmış olan düşünceleri duyacaksınız. Diyaloglar size çalışanlarınızın perspektifinden bakma yetisini kazandıracak. Böylece şirketiniz için zengin bir veri kaynağına ulaşmış olacaksınız.

Çalışanlarınızı gerçekten dinlemek, her biriyle olan kişisel iletişiminizi güçlendirecek. Düşünceli ve ılımlı tavrınız ile ekibinizin başarılarına verdiğiniz değeri ispat etme şansını elde edeceksiniz. Bu konuşmalar sırasında aşağıdaki noktalara dikkat ederek çalışanlarınızın hayal kırıklıkları ile ilgili ayrıntıları yakalayabilirsiniz:

•    Fikirlerindeki geçersiz varsayımlar,
•    Şimdiye kadar bilmediğiniz, yanlış yorumladığınız veya dışardan anlaşılmayan konular,
•    Koçluğun içermesi gereken yeni bakış açıları,
•    Kapasiteleri ve bulundukları mevki arasındaki farktan doğan hayal kırıklıkları…

Ekibinizle beraber gerçekleştirdiğiniz bu konuşmalar onlar için stres ve gerginlik kaynağı olan alanları fark etmenizi sağlayacaktır. Organizasyonun lideri olarak çalışanlarınızın kapasitesinin farkına varacak ve onlarla olan iletişiminizde anlaşılabilirlik seviyenizi belirlemenizde size yardımcı olacaktır. Bu sürecin sonunda, elinizdeki parçalar işletmeniz için anlamlı bir bütün haline gelecektir.

Tüm bunların yardımı ile gerçekleşecek stratejik diyaloglar size bir çok şeyi öğrenme fırsatını sunabilir. İlk olarak bugüne kadar fark etmediğiniz bir çok noktayı görme fırsatı bularak daha senkronize bir organizasyonun kurmuş olacaksınız. İkinci olarak da liderlik tarzınızı belirlemek için uygun yöntemleri seçme şansına sahip olacaksınız. Çalışanlarınız üzerinde bıraktığınız etki ile beklentileriniz arasındaki farkı ölçme imkanı bulacaksınız.

Bu esnada kendinizi savunma yoluna gitmeyin. Çünkü hoşunuza gitse de gitmese de insanlar görmek istediklerini görür. Görüşleriniz veya anlatmak istedikleriniz şimdiye kadar yanlış anlaşılmışsa, belki de bu onları yanlış pazarladığınız anlamına geliyordur. İyi bir dinleyici olmanız halinde çalışanlarınız ile aranızdaki iletişim ağının çok daha fonksiyonel hale geldiğine tanık olacaksınız.

Amaca yönelik konuşma

Yukarıda bahsettiğimiz diyaloglar düzenli bir bilgi akışına imkan sağlar. Ekibinizin çalışmaları zaman içerisinde etkili sonuç verecek şekilde düzenlenmiş ise, size düşen görev iş birliğine dayalı bir ortamda girdilerin düzenliliğini sağlamak olacaktır. Bu noktada fikirlerinizi ve vizyonunuzu doğru bir şekilde pazarlayarak, çalışanlarınızın her birinin zihnine tohumlar ekme fırsatına sahip olabileceksiniz. Önceden tasarlanmış ve doğru zamanda sorulmuş sorular ile ekibinizin düşüncelerini istediğiniz noktaya odaklayabilir veya genişletebilirsiniz. Ekibin her bir üyesini fikir ortakları olarak birbirine bağlamak ise birbirlerinin düşüncelerinin altında yatanları, varsayımlarını ve olaylara bakış açılarını keşfetmelerine de yardımcı olacaktır.

Diyaloglar koçlar açısından da geniş imkanları beraberinde getirir. Önemli noktalara dikkat çekilebilir, gündem oluşturulabilir ve bilgi aktarımı sağlanabilir. Spesifik konulara ait diyaloglar esnasında, daha geniş bir iş perspektifinden bakmak işletmenin başarıları ve değerlerini şekillendirilmesi açısından oldukça yararlı olacaktır. Koçun ekibin kolektif bilgi birikimindeki eksiklikleri ve ayrılıkları değerlendirmesi açısından dikkat etmesi gereken noktalar şöyle sıralanabilir:

•    Ekibin kolektif misyonunu yerine getirebilmek için yapılması gereken, fakat kimsenin göremediği 
     şeyler nelerdir?
•    Her birinin yetenek ve deneyimleri arasındaki ayırt edici noktalar nelerdir?
•    Liderlik ettiğiniz grubun entelektüel kapasitesinden faydalanabilmek için neler yapılmalıdır?

Ekibinize karşı her zaman düşünceli, sorumlu ve iletişime açık olduğunuzu gösterin. Böylece işlerin ilerlediğinin kendileri de farkına varacaklardır. Aranızda gelişen bu diyalog sizin için de yeni bir bilgi kaynağı olacaktır. Aynı zamanda süreç CEO veya koçun kendi hatalarının farkına varması ve düzeltmesi açısından da oldukça önemlidir. CEO her zaman kendi perspektifine etkisi olacak yeni fikirlere açık olmalıdır. Bu ekibini bir ‘fikir ortağı’ olarak gören CEO’nun ortaklarından beklediği sorumluluğu onlara göstermesi açısından iyi bir fırsattır.

CEO, bu makalede sözünü ettiğimiz diyaloglar aracılığıyla, çalışanların bakış açısından kendisi ile çalışmanın iyi noktalarını görme şansı elde edebilir. İyi çalışmaların ekip tarafından kabul edildiğinden emin olabilirsiniz. Geliştirdiğiniz  perspektifi, firmanızdaki diğer çalışanlarla paylaşarak onların da bu bakış açısından faydalanmasını sağlayabilirsiniz.

Bu yöntem CEO’nun şirket içinde yalıtılmışlığını ortadan kaldırarak, iş üzerindeki kararlardaki ağır sorumluluk hissinin paylaşımını sağlar. İşletmenin içindeki ve dışındaki kişiler için kurumsal bir tavır oluşturulmasında etkili olur. Çalışanların gözünde CEO artık tek cevabı kendisinde saklayan bir kişiden çok fikir ortağı olarak görülür.

Bir koç olarak liderin rolü; İnsan Kaynakları yönetimi alanında iyi bir idareyi sağlamayı da gerektirir.

Giderek daha çok CEO, süreçleri daha iyi anlayabilmek ve doğru liderliği sağlayabilmek için yönetici koçları arayışı içine giriyor. Sürecin bir gerekliliği olmamasına karşın, CEO’nun kendisine doğrudan bağlı olan çalışanlarla paylaştığı mesaj konusunda dikkatli olması çok önemlidir. Eğer CEO kendisine doğrudan bağlı çalışanların ortaklık konusunda açık olmasını istiyorsa, aynı yöntemi kendi ihtiyaçlarını koçu ile paylaşırken de göstermelidir. Süreçle ilgili yardıma ihtiyacı olan ama yardım istemekten çekinen CEO, rollerini hakkıyla yapamaz, kendilerine bağlı çalışanlara karmaşık mesajlar verir ve kendi kişisel özellikleri nedeniyle şirketin büyümesini sınırlar. Sonuç olarak, CEO’nun kendi insani değerlerinin bir bekçisi olduğunu da unutmamak gerekir.
   
Farklı bir vaka çalışması

Edward D. Breen’in Tyco International şirketine CEO olarak gelmesi, medya ve iş dünyasında çok fazla konuşulmuştu. Bunun nedeni ise Breen’in şirkette uzun yıllar geçirmiş, elit bir akademik alt yapıdan gelen, şirketin kendi yetiştirdiği ve şirket içi basamakları atlayarak bu pozisyona ulaşmış biri olmamasıydı. 46 yaşındaki Breen, başka bir şirkette kurumsal basamakları tırmanıp Tyco’da CEO olarak duyurulduğunda, henüz bu şirkette tek bir iş bile yapmamıştı.

EDS’deki en başarılı İnsan Kaynakları yöneticilerinden biri olan Tracey M. Friend ise önceki işlerinden edindiği birikimlerin EDS’deki pozisyon için iş görüşmesine gittiğinde kendisine büyük bir avantaj sağlayacağını biliyordu.  Friend’e göre yetenekler ve yetkinlikler kapıları aralamakla kalmıyor, açıyor.

Atlanta’daki Russell Corp. şirketinde İnsan Kaynakları’ndan sorumlu genel müdür yardımcısı görevine getirilen  Ed W. Flowers ise, daha önce hiç çalışmadığı bir şirkete üst yönetimin bir parçası olarak girmeyi kendisinin de beklemediğini itiraf ediyor. Russell’den önce çalıştığı şirkette İnsan Kaynakları direktörü olarak görev yapan Flowers, iyi bir kariyere ulaşmanın artık tamamen performansa dayalı olmaya başladığını söylüyor. 

Wharton İnsan Kaynakları Merkezi Direktörü Peter Cappelli ve Instituto de Empresa profesörlerinden Monika Hamori, 1980 ve 2001 yılları arasında Fortune 100 listesindeki yöneticileri karşılaştıran araştırmalarında; Breen, Friend ve Flowers gibi birçok yönetici ve işe alım uzmanının kaçınılmaz olarak karşılaştığı durumu şu cümleyle özetledi: “Son yirmi yılda, yönetici koltuğuna giden yol ve o koltuğa giden kişilerin özellikleri inanılmaz bir değişime uğradı.”

Araştırma sonuçlarına göre, bugünün yöneticileri yirmi sene öncekilere göre çok daha genç. Bu yöneticiler arasında kadınların oranı eskiye göre çok fazla artmış durumda. Yönetici koltuğuna giden yolda çok daha hızlı (1980’dekilerden 4 yıl daha hızlı) ve kolay ilerlemek mümkün. Üst kademeye geçmek için beklenen süre öncekilerle karşılaştırıldığında 5 yıl daha az. Aynı zamanda, farklı bir şirkette üst pozisyonlardan başlama imkanı da çok fazla.  Bunların yanında, artık uzun yıllar aynı şirkette çalışmış, kurumuna bağlı ve yöneticilik basamaklarına doğru yavaş adımlarla ilerleyen “şirket adamı” kavramı da yok olmak üzere.

1980 yılında  Fortune 100 listesindeki şirketlerin üst yönetimlerinde hiç kadın yokken, 2001 yılında kadın yöneticilerin oranının yüzde 11’e çıktığı görüldü ve bu oran giderek artıyor. Cappelli and Hamori'nin araştırmasında, erkek yöneticilerle karşılaştırıldıklarında kadın yöneticilerin yaşlarının daha düşük olduğu (47’ye 52) ve “şirket adamı” tanımına uyan kadınların oranının da erkeklerden daha az (%32’ye %47) olduğu ortaya çıktı.

Capelli ve Harmoni, 1950-1970 yıllarında, yöneticilerin hemen hepsinin tek bir modeli takip ettiklerini söylüyor: “O yıllarda çalışanlar kendilerini ilk işe alan şirkette emekli olana kadar kalmayı düşünen, şirketlerine bağlı kişiler olarak kariyer basamaklarında adım adım ilerliyorlardı. O zamanki anlayışa göre, kariyer sadece şirket içinde yürüyen bir kavramdı.”

Cappelli’ye göre bu yeni kurumsal yönetici modelinin 2 önemli özelliğini vurgulamak gerekiyor: Birincisi, bu modelin önemli bir süre boyunca değişmeyeceği ve hatta daha da yaygınlaşacağı... 1980’de tüm iş hayatını aynı şirkette çalışarak geçiren yöneticilerin oranı yüzde 54 iken, bu oran artık yüzde 45’lere kadar inmiş durumda. Genç (son 30 yıl içinde kurulmuş) şirketlerde ise bu oranın yüzde 17’ye kadar indiğini söyleyebiliriz.

İkincisi ise, yeni modelin farklı yetenekleri ödüllendirdiği ve bunun sonucunda oluşan yeni yönetici modelinin bu sistemden yararlanacağı… Yani, artık eskisi gibi “şirket adamı” denilen çalışanlar değil, kendini sahip olduğu farklı yeteneklerle gösterebilen kişiler yöneticilik pozisyonlarına geliyor.  

Bu değişimde tepe yönetici seçen ve yerleştiren firmaların da önemli bir payı olduğunu düşünen Cappelli, beyin avcılarının son yirmi yıldaki değişimi etkileyen ve ondan etkilenen önemli elemanlar olduğunu söylüyor. Bu değişimi onların başlatıp başlatmadıklarını bilmek çok kolay olmasa da, böyle bir trendi yakaladıktan sonra onu yönlendirmek konusunda çok fazla etkilerinin olduğu bir gerçek.

Araştırmanın sonuçlarını tepe yönetici seçen ve yerleştiren firmalarla paylaşan Cappelli, bu firmaların yöneticilerinin de konu üzerine yorumlarını dinlemiş. Örneğin Philadelphia’daki bir danışmanının konuyla ilgili düşünceleri şöyle: “Bence, bir insanın sürekli aynı şirkette çalışmış olması onun bir eksisi, farklı yerlerde çalışmış olması ise bir artısı. Farklı ortamlarda gelişerek ilerlemek artık değer yaratmak açısından çok önemli bir hale geldi.”  

Bazı danışmanlar, son yirmi yılda oluşan bu değişimde tepe yönetici seçen ve yerleştiren firmaların etkisi olduğu düşüncesine katılmadığını da şu cümlelerle açıklıyor: “Biz müşterilerimizin trendlerine yanıt veririz, trendler yaratmayız. Ve bizce son dönemlerdeki en büyük değişim, şirketlerin çalışanlarının etiketine değil performansına bakmasıyla yaşandı. Yani; çok iyi bir üniversiteden mezun olan bir yöneticiyle normal bir üniversiteyi bitirmiş bir yönetici arasında – performansları dışında - fark yaratacak bir kriter kalmamaya başladı. Tyco’ya CEO olarak atanan Ed Breen de bu değişimin en güzel örneklerinden. Breen Tyco’ya geçmeden önce de Motorola’da yükselen bir yıldızdı.”  

Heidrick & Struggles şirketinin ortaklarından Kenneth L. Kring ise yönetici koltuğuna giden yoldaki bu değişimde executive search firmalarının ne kadar rolü olduğu konusunda kararsız olsa da; insanların daha hızlı hareket etmeye başladığına ve şirketlerin aradığı kriterlerin artık çok daha zor bulunabilir olduğuna emin olduğunu söylüyor. Çalışanların başarısız olma ihtimalinin artması, bunun nedeni olarak ise şirketlerin ölçümleri farklı kriterlere göre yapmaya başlamaları ve daha sabırsız davranıyor olmaları Kring’in vurguladığı diğer önemli noktalar.  

Cappelli, CEO koltuğuna giden yolla birlikte CEO’ların sorumluluklarının da değiştiğini düşünüyor. Bugün yönetim işlerinin çoğu projeler üzerine kurulu ve şirketler yöneticileri ya da CEO’ları bu pozisyonları doldurmak için değil, belirli bir X ya da Y işini yapabilmeleri için görevlendiriyor. Bu da aradıkları kişiyi stratejilerinin bir parçası haline getiriyor.

Sonuçta, hala uzun yıllarını aynı şirkette çalışarak geçirmiş yöneticilere rastlamak mümkün olsa da, kaçınılmaz olarak karşımıza çıkan bir gerçek var, o da “Şirket Adamı” modelinin yok olması...