0
Sıkıcı ve yavaş bürokrasilerde yeniliği ve değişimi yönetmek
Dünya Bankası’nın New York’ta bulunan karargahının avlusunda yürüyen bir kişinin ayak sesleri genellikle yankı yapar ve koridorun azameti ürkütücüdür. Ancak o gün o ihtişamlı ve ürkütücü alan heyecanla çatırdıyordu. Hole kurulan 270 barakada, yoksullukla mücadele konusunda ilginç fikirleri bulunan 700’den fazla kişi vardı. Farklı diller konuşan bu insan topluluğu, tüm dünyada yoksulluk içinde yaşayan milyarlarca insan için bir kalkınma şansı yaratma hevesi ile doluydu. Ve Dünya Bankası – yavaş işleyen ve sıkıcı bürokrasisi ile tanınan bu büyük kurum – onları dinlemeye can atıyordu. Bunun da ötesinde, Banka dünyanın bu inatçı problemine çözüm getirebilecek gerçekten yaratıcı fikirlere fon sağlamaya hazırdı. Pek çok kişinin fark ettiği gibi, bunun mucizelerle falan da bir ilgisi yoktu.
Bankanın düzenlediği bu ilk “Kalkınma Pazarı”nda dünyanın dört bir yanından gelen 44 ekip yenilik bağışı almaya hak kazandı. Kazananlar açıklandığında Güney Afrika’dan bir ekip ayağa kalkarak geleneksel kutlama danslarını yapmaya başladı. Ekibin ayak sesleri tüm holde yankılanırken, Dünya Bankası’nın diğer toplantılarında hemen hiç rastlanmayan bir ortamı yaratmış oldular. Eski bir çalışan bu olayı şöyle anlatıyor: “Yaptığımız iş konusunda hiç bu kadar heyecan duymamıştım. O anda her şeye değdiğini hissettim.”
Dünya Bankası’nın kurumsal strateji biriminde görev yapan küçük bir ekibin üç yıllık tasarım ve planlama aşamasının meyvesi olan Kalkınma Pazarı, uluslararası kuruma ekonomik gelişmeler konusunda ilerleme sağlaması için yeni bir yol açmış oldu. Program dikkatli bir karar alma sürecinin, hızlı ve tekrarlanabilen sonuçlar ortaya koyabileceğini vurgularken yaratıcı fikirleri olan kişi ve kurumlara da önemli bir fırsat sağlamış oluyordu. Kalkınma Pazarı, genellikle sözleri dikkate alınmayan kişilere fikirlerini ortaya koyma ve bağış için rekabet içine girme şansı veriyordu.
Kısaca, Kalkınma Pazarı büyük organizasyonların dramatik, kökten yeniliklere imza atamayacağı yönündeki kuşkuyu da ortadan kaldırıyordu. Program, sadece bankanın yoksullukla mücadele etmek için radikal yollar bulmasını sağlamadı aynı zamanda çalışanları ve müşterilerinde varolan dikkate değer potansiyeli nasıl ortaya çıkarabileceğini öğrenmesine de yardımcı oldu.
Yoksulluk sistematik bir sorundur ve bu sorunu kuvvetlendiren yüzlerce sonuç da bulunmaktadır. Ne kadar güçlü olurlarsa olsunlar, hiçbir merkezi otorite, güçlü yatırım komitesi ya da siyasilerin politikaları yoksulluğun nedenleri ve sonuçlarına kökten çözüm getiremez. İşte bu anlayış, Dünya Bankası çalışanları Dennis Whittle ve Mari Kuraishi’nin, küresel yoksullukla mücadele konusunda girişimci bir yaklaşım izlemesine neden oldu. İkili, bankanın temel “ürünlerinin” – geliştirilmiş ekonomik programlar ve büyük ölçekli kalkınma projeleri için harcanan megaborçlar gibi – yoksulluğun derin nedenlerine inmekte başarısız olduğuna inanıyordu. Kalkınma ekonomisi alanında master derecesi sahibi olan Whittle, her zaman Bankanın iş yapış şekli nedeniyle hayrete düşüyordu. Whittle fikirlerini şöyle aktarıyor: “Pek çok kişi Banka’nın önceden oluşturulmuş iş süreçlerine bir şekilde kilitlenmiş gibiydi: Araştırmalar yapıyor, dokümanlar hazırlıyor ve borçlar veriyorduk.” Whittle, bu önceden oluşturulmuş süreçlerin tek başına, yoksul ülkelerin gerçekten ihtiyaç duyduğu değişim türlerini yaratacağına inanmıyordu.
Kuraishi ise, bir anlamda Banka’nın ikinci sınıf vatandaşlarından biriydi: Rus dilleri konusunda master derecesi olan Kuraishi, doktora tezini politika bilimi üzerine hazırlamıştı. Bankanın büyük bölümünü yönetenler ise çoğunlukla ekonomistler ve finansçılardı. Ancak Kuraishi, ekonomistlerin yoksulluk sorununun sadece bir bölümünü anlayabildiklerine, problemin sosyal ve kültürel köklerine inemeyeceklerine inanıyordu. Ona göre ekonomistler, gerekli yasalar ve temel iş süreçlerinden yoksun olan yoksul ülkelerde nereden başlanması gerektiğini de bilemezlerdi.
Banka’nın Rusya programının yöneticisi, Kuraishi ve Whittle’dan bir ekip oluşturarak Rusya’nın yetersiz enerjiye sahip apartmanlarını geliştirecek bir borç stratejisi oluşturmasını istedi. Whittle ve Kuraishi hükümet yetkilileri ile yakın bir çalışma içine girerek apartmanların içinde yaşanabilir ve ekonomik biçimde ısınır hale gelebilmesi için yüz milyonlarca doların bağışlanacağı kurumsal anlaşmaları yapmaya giriştiler. Whittle, Kuraishi ve yerel işbirlikçileri borç verenlere paralarının geri ödeneceğinin garanti edildiği bir sistem geliştirdiler. Banka bu yenilikçi başarıyı taktir etti ve 1997 yılında Kuraishi, Banka’nın Rusya’ya ayırdığı 5 milyar dolarlık portföyü yöneten grubun şefi olarak atandı.
Bu dönemde, yatırım bankacısı James D. Wolfensohn, Dünya Bankası’nın başkanı oldu. Wolfensohn, organizasyonun yoksullukla savaşmak konusunda yeni strateji ve yollar bulmasını istiyordu. Böylece Wolfensohn’un döneminde Whittle’dan, daha sonra kurumsal strateji biriminin içine girecek olan, “yeni ürünler” biriminin liderliğini yapması istendi. Program kısa sürede dilden dile dolaşınca, Whittle bir anda kendisini ürünler konusunda parlak fikirleri bulunan kişilerden gelen e – mail bombardımanın ortasında buldu. Whittle’ın Banka’nın tepe yönetimi ile yaptığı toplantılarda da pek çok yeni fikir gündeme geliyordu. Whittle kısa bir süre sonra, pek çok organizasyondaki gibi Dünya Bankası’nda da yeni fikirleri tasnif etmek için etkin bir süreç bulunmadığını fark etti. Whittle’ın ekibinde yöneticilik yapan Marcus William o günleri anımsadığında şunları söylüyor: “Etrafta pek çok yaratıcı, parlak fikirli kişinin bulunduğu açıktı ama onları doğru yöne yönlendiremiyorduk.” Dahası, aylar geçtiği ve yeni ürünler için hiçbir plan tasarlanamadığı için Banka yöneticileri bu girişimin baştan bir hata olduğuna inanmaya ve ekibin 5 milyon dolarlık bütçesini harcamanın daha iyi olacağını düşünmeye başladı. İşte bu noktada Whittle, Kuraishi’den yardım istedi ve 1998’in başlarında Kuraishi de ekibe katıldı.
Kuraishi’nin attığı ilk adım bir beyin fırtınası toplantısı düzenlemek oldu. Ancak bu toplantı yeni ürün fikirleri üretmek için değil, çoktan toplanan fikirlerin değerlendirilmesi, önceliklerin belirlenmesi ve fon sağlanması için hangi yolların kullanılabileceğini tasarlamak için yapılacaktı. Kuraishi ve Whittle tüm gün süren bu toplantıya Banka’nın diğer bölümlerinde çalışan arkadaşlarını ve strateji uzmanlarını da davet etti. Grup, çok fazla ilerleme kaydedemeden tüm sabah boyunca fikir alışverişinde bulundu. Ancak öğleden sonra, birileri şu sözü söylediğinde herkes bunun bir ilerleme anlamına geldiğini anlamıştı: “Bunu bir pazar yeri gibi düşünelim. Bir yanda fikirleri olan kişiler, diğer yanda ise bağış yapmak için iyi fikirleri arayanlar var. Sizin ihtiyacınız olan da, onların bir araya gelebilmesi için bir mekanizma…” Grup, bir anda “pazar yeri” kelimesiyle oluşturulan mecaza sıcak bakmaya başlamıştı. Üyeler şunu soruyordu: “Fikirleri olanların satıcı gibi davranacağı, gelişim için paraya sahip olanların ise daha az bürokratik davranacağı pazar yeri gibi bir yapıyı nasıl yaratacağız? İnsanları buna nasıl teşvik edebiliriz?
Küçük konferans odası bir anda proaktif öneriler ve fikir alışverişleri ile adeta vızıldamaya başlamıştı. Ürün ve hizmetler için kurulan pazarlarda, satıcı ve alıcılar birbirlerini bürokrasiye çok da ihtiyaç duymadan bulabiliyorlardı. Yenilikçiler ile fon kaynaklarının da bağlantı kurabileceği, yoksulluğa çözüm getiren fikirlerle ilgili bir pazar elbette kurulabilirdi. Öncelikle, Banka’nın bir yıldan uzun zaman alan inceleme sürecini azaltmak gerekiyordu. Fon sağlayıcılar, olgunlaşmamış stratejileri geliştirmek amacıyla en kısa zamanda fikirlerini açıklayabilmeliydi. Dünya Bankası, Bankanın finanse ettiği geleneksel projelerde yaptığı gibi on milyonlarca dolar ayırmak yerine on binlerce dolara mal olacak çekirdek yatırımların yolunu açabilmek için çalışmalıydı.
Bu toplantıdan üç ay sonra, yeni ürünler ekibi 5 milyon dolarlık bütçesinin 3 milyon dolarının, 1998’in mayıs ayında Banka’nın holünde kurulacak Yenilik Pazarı’nda dağıtılacak göreceli olarak küçük ödüllerde kullanacağını açıkladı. Ekip üyeleri, tamamen geliştirilmemiş ve belki de başarısız olacak bazı projelere finansman sağlayacağını biliyordu. Ancak, yeni fikirlerin yeşermesine fırsat verecek böylesi bir sürecin uzun vadede çok daha önemli fikirlerin ortaya çıkmasına olarak sağlayacağına inanıyorlardı. Bu rekabetçi pazarda önerilerini sunma şansına sahip olan potansiyel girişimcilerin ham fikirlerini geliştirmek için motive olacaklarını umut ediyorlardı. Ve tüm katılımcılar fikirlerini Yenilik Pazarı’nda sergileyeceği, ürünler yerinde kıyaslanabileceği için bu forum yeni ürün fikirleri için bir alt birikim oluşturabilecekti.
Ekip üyeleri, hem heyecan yaratmak hem de daha yeni fikirleri harekete geçirebilmek için Banka çalışanlarına kışkırtıcı e – mailler göndermeye ve Banka binası ile park yerine posterler asmaya başladı. Kilit birimlerin yöneticileri ile görüşerek elemanları ile yaptıkları toplantılarda yeni ürünler ekibi üyelerinin konuşma yapabilmesini istediler. William o günlere ilişkin şunları söylüyor: “Gerçekten kendimizi aştık. Birim yöneticileri ile konuşarak çalışanlarının yeni fikirlerle ortaya çıkması için teşvik etmesini istedik. Onlara şunu söylüyorduk: ‘İnsanları bulmanız gerekiyor. Onların aramızda olduğunu biliyoruz.’”
Ancak tüm bu kampanyalara karşı güçlü bir muhalefetin ortaya çıkması uzun sürmedi. Bazı tepe yöneticiler, Banka’nın yeni ve denenmemiş fikirler üzerinde spekülasyon yapacağını düşünerek tedirgin oluyordu. Dünya Bankası daha önce, hiçbir projeyi uzun uzun inceleyip değerlendirmeden fon dağıtmamıştı. Kuşkucular; hiçbir grubun Banka’nın kaynak dağıtım sürecini takip etmeden para harcama hakkı olmadığını söylüyordu. Genç ekip, birdenbire Yenilik Pazarı’nın erteleneceği endişesiyle karşı karşıya kalmıştı.
Ancak yeni ürün ekibi şanslı bir biçimde, Wolfensohn’un eski bir sınıf arkadaşı ve dostu olan Harvard Business School’un eski dekanı John H. McArthur’un desteğini yanına almayı başardı. Wolfensohn Yönetim Kurulu Başkanlığı görevine geldiğinde, McArthur’dan Banka çalışanlarını tanımasını ve alt seviyelerde çalışanların neler yaptığını izlemesini istedi. Yenilik Pazarı planlarını öğrenen McArthur, projeyi Wolfensohn’a aktardı. Projeye karşı muhalif görüşlerin varolduğunun da farkına varan McArthur, Wolfensohn’dan bu konuda bir şeyler yapmasını istedi.
Wolfensohn, geriye dönüp baktığında kuşkucuların tavrını anlayabildiğini söylüyor: “Ekip, 3 milyon doları holün tam ortasında dağıtmak istiyordu. Oysa, bağışlanan her bir kuruşun bürokratik onay sürecinden geçmesi yönünde bir gelenek vardı. Bu nedenle, tam olarak olgunlaşmamış fikirler üzerinde spekülasyon yapma düşüncesi kesinlikle kabul edilemez görünüyordu.” Ancak bankanın daha çok risk almaya başlaması gerektiğine inanan Wolfensohn, kuşkucular ile bir araya gelerek girişim konusundaki desteğini aktardı ve kısa sürede bu kişilerin de onayını almayı başardı.
Tüm yenilikçiler iş başına
Kurulan ilk pazaryerine, sadece Banka çalışanları davet edildi ve geri dönüş gerçekten yüksekti. Basit posterler, radikal fikirler ve büyük bir şevke sahip olan 121 ekip bankanın holünde barakalar kurdu.
Yeni ürünler ekibi tarafından belirlenen değerlendirme jürisi; Oxfam International ve World Vision gibi kar amacı gütmeyen organizasyonların liderlerinden, ABB ve Battle gibi özel kuruluşların tepe yöneticilerinden ve Dünya Bankası’nın bazı yöneticilerinden oluşuyordu. Birkaç saat içinde düzinelerce farklı öneriyi değerlendirmeyi başaran jüri, günün sonunda 3 milyon dolarlık ödülü 11 ekip arasında paylaştırdı.
Aslında nakit ödüller, bu girişimin tek olumlu sonucu değildi. Katılımcılar, pazaryerine katılan tüm ekiplerin oy verdiği “Kişilerin Seçimi” adı verilen ödüller için de mücadele etti. Çoğu Banka çalışanları ve yakındaki kalkınma ofislerinde çalışan kişilerin oluşturduğu yaklaşık 2 bin katılımcı, en beğendikleri projeye oy vermek için holün girişinde verilen sticker’lardan edinmişti. En çok sticker’a sahip olan barakalar da Kişilerin Seçimi olarak ilan edildi. Bu ödülü kazananlar nakit ödül kazanmamasına karşın, Dünya Bankası tarafından düzenlenen böylesi büyük bir etkinlikte ödül kazanmalarının yarattığı taktir gelecekte Banka içi ve dışından destek alma şanslarını artırmış oldu.
Katılımcılar bu etkinlik sayesinde, çoğu bağış sağlayıcı olabilecek yüzlerce ziyaretçi ile de tanışma fırsatı yakaladı. Ancak belki de en önemlisi, pazaryeri yeni fikirler için bir katalizör haline geldi. İnsanlar önerileri konusunda birbiri ile iletişim kurdukça fikirler gelişti ve mutasyona uğradı. William o günleri anımsadığında, “İnsanlar bu girişime kesinlikle yanıt verdi” diyor, “Katılımcılar, ‘Yıllardır aklımda olan fikirleri dışa vurabildiğim ve bunu Bankanın üst düzey yöneticileri ile paylaşabildiğim bir gün yaşamak o kadar muhteşemdi ki’ diyordu.”
Araştırılmamış tropikal hastalıklar için aşı üretilmesi konusundaki yenilikçi fikriyle ödül kazanan Dünya Bankası çalışanlarından Amie Batson ise şunları söylüyor: “Yenilik Pazarı bir anda şunu söyleyebilmemizi sağladı: ‘İşte bu gerçekten büyük bir problem. Nasıl çözüleceğini henüz bilmiyoruz ancak bunu ortaya çıkarabilmek için bir şeyler yapmalıyız.’” Bu sayede Banka çalışanları da daha önceden oluşturulmuş hiyerarşi ve uygulamaların ötesine bakabilme fırsatını elde edebilmişti. Batson ve grubu barakalarına, liselerde düzenlenen bilim fuarlarını anımsatan el yapımı posterler asmıştı. Posterde şu güçlü mesaj yer alıyordu: “Milyonlarca insan ölüyor. Aşılara neredeyse hiç yatırım yapılmıyor. Peki neden? Bu, pazarın hatası.” Batson, bu çalışmanın gördüğü destek konusunda hayretlere düşmüştü. “İnsanlar bunun pazarın hatası olduğu konusuna destek verdi ve Bankanın bunu düzeltmek için bir şeyler yapması gerektiğini onayladı” diyen Batson ve ekibi 265 bin dolarlık ödüle layık görüldü.
Ekip bu paranın bir bölümünü Banka’nın yasal ve finans gruplarında çalışan kişilerin hizmetleri için ayırırken, bir bölümünü de tropikal hastalıkların tedavisi için hazırlanabilecek aşılar konusunda endüstrinin neler yapabileceğini araştırmak için kullandı. Ve grubun pazaryerine katılması sayesinde yüzlerce kişi aşı projesinden haberdar olmuş oldu.
Bu proje, Aşı için Küresel Birlik adlı oluşumun geliştirilmesi konusunda kilit rol oynadı. Bill & Melinda Gates Fonu ve diğer fon kuruluşları ile çalışan birlik varolan aşıların daha fazla kullanılabilmesini sağladı. Bugün, zatürre ve bununla bağlantılı olan hastalıklarla ilgili olan bir aşı Afrika’da test ediliyor. Bunun yanı sıra, kıtayı kırıp geçiren menenjit türlerini kontrol eden ve sadece Afrika için üretilecek bir ürün konusunda iki ilaç şirketi de çalışmalar yapıyor.
Pazaryerinde gündeme getirilen ve ödül kazanan bir başka proje de felaket yardımları ile ilgiliydi. Banka; gelişmekte olan ülkelerin sel, deprem ve diğer doğal afetlerin ardından yeniden yapılanabilmesi için bugüne kadar 30 milyar dolardan fazla yardım yapmıştı. Ancak bu bağışlarla ilgilenen profesyoneller, felaket yardımları ile yapılan zayıf binaların bir sonraki büyük fırtına ya da depremde yeniden yıkıldığını biliyordu. Gelişmiş ülkelerde, bağışları yapanlar sağlam inşaat metodlarının kullanıldığına dair güvence istiyordu. Ancak gelişmekte olan ülkelerin çoğunda, sigorta şirketleri büyük projeleri garanti altına alacak kadar pazarı anlayamıyordu.
Dünya Bankası’nın altyapı grubunda görevli olan Alcira Kreimer, gelişmekte olan ülkelerdeki büyük inşaat projelerinin sigortalanması için metodlar tasarlanması amacıyla sigorta şirketleri ile çalışacak küçük bir ekip oluşturdu. Sigortacıların inşaat kalitesini güvence altına almak için özel sektörden gelen değerlendirmeleri organize etmesi gerekiyordu. Kreimer’in ekibinin posterleri bu yeniliğin potansiyel etkisini vurguluyordu: “Seattle’da 2001’de olan depremi El Salvador’da gerçekleşenle karşılaştırırsanız, Seattle’da göreceli olarak daha az zarar oluştuğunu göreceksiniz” diyor Kreimer, “Gelişmekte olan ülkelerde her yıl altyapıda yaşanan kayıplar inanılmaz. Sadece Asya’da bu rakam yılda 12 milyar dolara ulaşıyor.” Bunu dikkate alan Dünya Bankası, her yıl 17 milyar dolar bağış yapıyor.
Kreimer’in ekibinin gündeme getirdiği proje sadece 150 bin dolarlık ödül almasına karşın, bu başlangıç için yeterli bir rakamdı. Para, spesifik bağış projeleri için değil gelişmekte olan ülkelerdeki sigorta şirketleri ve hükümetler ile çalışmak üzere kullanıldı. Sonuç olarak, gelişmekte olan ülkelerdeki büyük sigorta şirketleri çalışmalara başladı. 2001 yılında Meksika; Dünya Bankası ve bir grup özel finans kurumundan 658 milyon dolar bağış paketi edinebildi. (Dünya Bankası’nın bundaki payı 404 milyon dolardı.) Benzer girişimlerin Türkiye, Karaib Adaları ve Orta Amerika için de gündeme gelmesi bekleniyor.
Yenilik Pazarı’nın sonunda, Wolfensohn etkinliğin sağlam bir destekçisi haline gelmişti ve Whittle’ın ekibi de daha fazlasını hedeflemeye başlamıştı. 2000 yılı için, etkinlik “Kalkınma Pazarı” olarak adlandırıldı. (www.developmentmarketplace.org) ve sadece Banka çalışanlarına değil yoksullukla mücadele konusunda dikkate değer bir öneriye sahip olan herkese açık hale getirildi.
Yeni ürünler ekibi artık siyasi bir kampanya yürütür gibi çalışıyordu. Altı binadan oluşan Dünya Bankası kampüsünü etkinliğin tanıtım afişleri ile süsleyen ekip üyeleri; üniversiteler, elçilikler, sivil toplum kuruluşları, uluslararası ajanslar ve tüm dünya basınına ulaşmak için inanılmaz bir e – mail ağı kullandı. Bir süre sonra, faks makinesine gelen proje önerileri nedeniyle kağıt yetiştiremez hale geldiler. Gece geç saatlerde ofise getirtilen pizzalar artık gelenek haline gelmeye başlamıştı. Öneri bombardımanı altında kalan ekip başvuru havuzunu daraltmak için bir yöntem bulmak zorundaydı. Bankanın holüne sadece 270 baraka sığabildiği için, kurumsal strateji birimi ve diğer departmanların çalışanları önerileri netliği, itibarı ve yoksulluk sorunu üzerinde yaratabileceği olumlu etkiye göre sınıflandırmak zorundaydı. Etkileyici fikirlere sahip olan pek çok aday Washington’a gelebilecek maddi olanaklara sahip olmadığından, Whittle’ın ekibi 52 grubun önerilerini jüriye sunabilmeleri için bir telekonferans organize etti. Etkinliğe telekonferansla katılan katılımcılar gayet başarılı bir sonuç elde etti; 52 ekibin dokuzu bağış alma hakkına sahip oldu.
Banka, bu denli yüksek kalitede öneriler ile karşı karşıya kaldığı için etkinlikle verilen toplam para ödülünü 3 milyon dolardan 5 milyon dolara yükseltti. Jüri, 29 bin ile 380 bin dolar arasında değişen 43 ödül dağıttı. Öneriler yoksullukla bağlantılı pek çok farklı konuya ilişkin olmasına karşın tek bir ortak noktaları vardı; hepsinin hayata geçirilebilmesi için başlangıç olarak çok küçük bir miktar para gerekiyordu.
Örneğin, Latin Amerika’daki zanaatkarların işlerini ithal eden Amerikalı bir girişimci, oradaki zanaatkarlara ticari beceri kazandırmak amacıyla Zanaat Enstitüsü kurması için bağış kazandı. Zimbabwe’den bir girişimci ise, özellikle yoksul ülkelerde yaşayan kişilerin en büyük harcamalarından birini oluşturan ısınma sorununa çözüm bulmak amacıyla, - şeker kamışı atığı gibi - tarımsal çöplerden jel üretilen ve düşük teknoloji gerektiren bir süreç öneriyordu. Bu girişimciye ise küçük bir tesis kurması için para ödülü verildi. Pek çok Latin Amerika ülkesinde görev yapmış olan ve yerli halka yönelik adalette ilerleme kaydedebilmesi için çalışmalar yapmak üzere bir öneride bulunan bir Dünya Bankası çalışanına da, Guatemala’daki hakimleri geleneksel kültür ve dil çatışmaları konusunda eğitmesi için para ödülüne layık görüldü.
Ve bu kez de, para ödülü kazanamayan katılımcılar etkinlik sayesinde olumlu sonuçlar elde edebildiler. Pazarda bir barakaya sahip olan Moldova Ulusal Çiftçiler Federasyonu Başkanı Gheorghe Barbarosie’yi ele alalım. Romanya’nın kuzeydoğusunda bulunan Moldova, eski Sovyetler Birliği’nin bir parçasıydı. Çiftçiler federasyonundaki kişilere, özelleştirmenin ardından ekmeleri için üç hektar kadar arazi verilmişti. Üyelerin çoğu, bu yetersiz alanda ne yapacaklarını bilemiyordu. Barbarosie, federasyon üyelerine “çiftçi” demenin bile adaletsizlik olacağına dikkat çekerek, bu kişilerin çiftlik yönetimi konusunda hiçbir fikirleri olmadığını ve pek çoğunun arazilerini 75 dolara satmak arzusunda olduğunu söylüyordu.
Barbarosie’nin barakasında asılı olan posterlerdeki yazıları çözmek bile neredeyse olanaksızdı. Ancak onun, Moldova’daki çiftçilerin yaşam standartlarını yükseltmek konusunda sayısız fikri vardı. Örneğin, federasyon Moldovalılar’a yeni ekinler ekmesini ve evde zanaat yapmalarını öğretmek istiyordu. Barbarosie büyük mücadeleler sonunda, iyilikseveler bir organizasyon olan Açık Toplum Birliği’ni, uçak masraflarını ödemeye ikna etmişti. Ekibinin tüm kalkınma programını finanse etmek için 85 bin dolar istiyordu; zaten bu rakam neredeyse 200 Moldovalı’nın yıllık gelirine denk geliyordu. Barbarosie, pazaryerinde para ödülüne layık görülmemesine karşın gelecekte kendisine yardım edebilecek pek çok kişi ile tanıştı. Örneğin, Banka’nın çevre programında çalışan kişiler, federasyona nasıl yardım edebilecekleri konusunda kendisinden bilgi aldılar.
Kalkınma pazarında ödül alanların inanılmaz başarısı ve genişletilmiş yeni versiyonunun yarattığı açık zaferin ardından, Kuraishi ve Whittle; tepe yönetimi, Banka’nın kalkınma fonları konusunda daha çok Pazar odaklı çalışması gerektiği konusunda ikna etme çabalarına girişti. İkilinin son projesi “Kalkınma Alanı” taşıyor. Bu projenin amacı, yenilikçi fikirleri olanlar ile bağış sağlayan kişi ve kurumları Web üzerinden, interaktif olarak buluşturabilmek… “Kalkınma Alanı”, 2002’nin Şubat ayından bu yana projeler ile bağış sağlayıcıları buluşturuyor.
Bu arada Dünya Bankası, yenilik için etkin pazarlar yaratma çalışmalarını sürdürüyor. Dünya Bankası’nın eski bir ülke yöneticisi olan ve şimdilerde Kalkınma Pazarı ekibinin yöneticiliğini yapan Arshad Sayed, programın daha küresel bir etki yaratması için çalışıyor. Beyin fırtınası toplantılarının birinde, üyelerden biri etkinliklerini müşterileri olan ülkelerde de gerçekleştirmelerini önermişti. Grup öncelikle Tayland’ı hedefledi, çünkü bu ülkedeki hükümet yetkilileri azınlıktaki müreffeh kesimle yoksul yerliler arasındaki uçurumun ortadan kalkabilmesi için yollar arıyordu. Tayland Yenilik Günü’nde, Tayland’da yoksul halkın yaşam kalitesinin artırılması ile ilgili 36 fikir gündeme getirildi. Sponsorların da hazır bulunduğu etkinlikte; Tayland, Endonezya, Filipinler ve Vietnam’dan gelen katılımcıların da ilgisini çeken bir bilgi paylaşımı forumu gerçekleştirildi. Etkinlikte, 14 ekip toplam 145 bin dolarlık ödül kazandı. Başarılı Yenilik Günleri, ilk olarak Peru ile Ukrayna’da daha sonra Brezilya, Guetemala ve Peru’da gerçekleştirildi. Tüm bu etkinliklerden bir şeyler öğrenen yeni ürünler ekibi, etkinliği kamuya duyurarak, projeleri değerlendirerek ve önerileri geliştirerek süreçleri iyileştirmeyi başarabildi.
Dünya Bankası ülke temsilcileri ve gelişmekte olan ülkelerin hükümet yetkilileri – ki bu iki grup da genellikle değişim karşısında yavaş davranmakla suçlanırdı – Ülke Yenilik Günleri’nin sunduğu fırsatlar karşısında hayretlere düşerek yeni ürünler ekiplerinden yeni taleplerde bulunmaya başladı. Ekip şimdi etkinliği Endonezya, Filipinler, Vietnam, Etyopya, Mısır, Fas ve Meksika’da gerçekleştirmeyi planlıyor. Kazakistan, Türkmenistan, Özbekistan ve Kırgız Cumhuriyeti’nin de aralarında bulunduğu ülkelerden yenilikçilerin bir araya gelebilmesi için düzenlenecek Orta Asya Yenilik Günü de tasarlanma aşamasında…
Büyük ölçekli olarak, ikinci kez düzenlenen Kalkınma Pazarı, bir önceki programa gelenlerin iki katı oranında katılımla gerçekleştirildi. Etkinlik sırasında katılımcıların deneyimlerini paylaşabilmesi için bir bilgi forumu ve eğitim programları da düzenlendi. Bunun yanı sıra Banka, resmi yarışmada ödül alamayan bazı seçilmiş projeler için fon sağlamak amacıyla yeni sistemler de düzenledi. Örneğin, Bankanın yetkilileri finalistler ile bir araya gelerek Bankanın diğer kaynakları ve Banka dışı finansmanlar konusunda bilgi verdi. Ek olarak Kalkınma Pazarı ekibinin üyeleri de ödül kazanamayanları diğer ajanslar ve fon alternatiflerine yönlendirdi. Dünya Bankası ayrıca Harvard Kennedy School ile ortak bir çalışma da yürüterek ödül kazanamayan projelerinin listeleneceği bir Web sayfası oluşturulmasına çalışıyor.
Dünya Bankası’nın düzenlediği ilk Kalkınma Pazarı’nın yarattığı heyecan her bir etkinlik ile büyüyerek hem dünya hem de bankanın kalkınması adına dramatik bir başarıya vesile oldu. Banka içindeki kuşkucular bile artık, “mikro yeniliklerin”, “makro sonuçlar” doğurduğunu itiraf ediyor. Felaketlerin ardından yeniden yapılanma sürecinin sigorta kapsamına alınması ya da aşı girişimi gibi ciddi başarıların yanı sıra, pazaryeri uygulaması bir işbirliği kültürünün yaratılmasının da önünü açtı. Tüm bunlar, Banka’nın gelişime katkı konusundaki kararlılığının önemli bir işareti olmasının yanı sıra yalıtılmış ve fikirlerini dile getiremeyen yenilikçilerin de bir araya gelebileceği etkili bir araç yaratılmasını sağladı.
Kalkınma Pazarları tek başına ele alındığında küresel yoksulluğa karşı tek çare olarak görülemeyeceği gibi Dünya Bankası’nda yeniliklerin gündeme gelebileceğinin de başlı başına bir kanıtı değil. Sağlam bir bürokrasi anlayışı hala yerli yerinde duruyor. Örneğin, Banka’nın avukatları Kalkınma Pazarı’nda ödül kazanan bazı ekiplerden şaşırtıcı derece karmaşık olan paranın kullanımına inanılmaz kısıtlamalar getiren sözleşmeler imzalamasını istiyor. Eğer Dünya Bankası yoksulluk sorununa karşı dikkate değer bir mücadele vermek istiyorsa, yenilik konusundaki bu pazarı yılda iki kez vuku bulan bir fanteziden öteye geçirmeli ve 365 gün açık hale getirmeli. Etkinliği bir kez tanıtlanan önerilerin propagandası sağlıklı bir biçimde yapılmalı, fonlar artırılmalı. Ve fark yaratabilen yenilikçiler diğerleri için rol modelleri ve mentörler haline getirilmeli.
Küresel yoksullukla mücadele ya da kurumsal büyüme gibi büyük sorunlar, tipik olarak iki şeye ihtiyaç duyar. Bunlardan ilki, deneyimler için geniş bir alan ayrılmasıdır. Sistematik sorunlar, birkaç zeki insanın (Dünya Bankası bürokratı ya da kurumsal planlama uzmanları gibi) gerçekten önemli sorunlar hakkında gerçekten derin düşünmesi ile çözümlenemez. Bu sorunlar ancak, rekabetçi pazar test edildikten sonra bazı olası çözüm önerilerinin desteklenmesi ile çözülebilir. Sorunlara çözüm için ikinci olarak gerekli olan; kaynak dağılımı konusunda geleneksel olarak karar alma sürecini elinde bulunduran kişilerin elindeki yetkilerin gevşetilmesidir. Genellikle çoğu organizasyonda kaynak akışı uzun zamandır varolan departmanlar üzerinden gerçekleştirilir. Bir departman ne yaptığı ile değerlendirildiği gibi ne yapmadığı ile de değerlendirilmelidir. Ve genellikle en önemli fikirler bu “yapılmayan” alanlarda ortaya çıkar.
Ne yazık ki, çoğu birim yöneticisi kendi grubunun bünyesi dışında bulunan müşteri ve yaklaşımların sorumluluğunu üstlenmek konusunda gönülsüz davranır. Bu yöneticiler tam tersine, görevlerinin tüm yetkisini kullanarak kaynakların tek kuruşunun bile daha önce denenmemiş yenilik yaklaşımlarına harcanmadığını garanti etmek isterler. Yüksek finansal rakamlar tehlikede olduğunda dikkatli bir kontrol sürecine ihtiyaç duyulur. Ancak gerçekten dramatik değişimleri Kalkınma Pazarı örneğinde olduğu gibi, küçük yatırımlar beraberinde getirir. Kalkınma Pazarı’nın bütçesini, hali hazırda varolan program ve projelere ayırmak isteyen bürokratlardan koruyabilen Wolfensohn, organizasyon içindeki iki güç – geçmiş ve gelecek – arasındaki eşit olmayan dengeyi düzeltmiş oldu.
Bankanın düzenlediği bu ilk “Kalkınma Pazarı”nda dünyanın dört bir yanından gelen 44 ekip yenilik bağışı almaya hak kazandı. Kazananlar açıklandığında Güney Afrika’dan bir ekip ayağa kalkarak geleneksel kutlama danslarını yapmaya başladı. Ekibin ayak sesleri tüm holde yankılanırken, Dünya Bankası’nın diğer toplantılarında hemen hiç rastlanmayan bir ortamı yaratmış oldular. Eski bir çalışan bu olayı şöyle anlatıyor: “Yaptığımız iş konusunda hiç bu kadar heyecan duymamıştım. O anda her şeye değdiğini hissettim.”
Dünya Bankası’nın kurumsal strateji biriminde görev yapan küçük bir ekibin üç yıllık tasarım ve planlama aşamasının meyvesi olan Kalkınma Pazarı, uluslararası kuruma ekonomik gelişmeler konusunda ilerleme sağlaması için yeni bir yol açmış oldu. Program dikkatli bir karar alma sürecinin, hızlı ve tekrarlanabilen sonuçlar ortaya koyabileceğini vurgularken yaratıcı fikirleri olan kişi ve kurumlara da önemli bir fırsat sağlamış oluyordu. Kalkınma Pazarı, genellikle sözleri dikkate alınmayan kişilere fikirlerini ortaya koyma ve bağış için rekabet içine girme şansı veriyordu.
Kısaca, Kalkınma Pazarı büyük organizasyonların dramatik, kökten yeniliklere imza atamayacağı yönündeki kuşkuyu da ortadan kaldırıyordu. Program, sadece bankanın yoksullukla mücadele etmek için radikal yollar bulmasını sağlamadı aynı zamanda çalışanları ve müşterilerinde varolan dikkate değer potansiyeli nasıl ortaya çıkarabileceğini öğrenmesine de yardımcı oldu.
Yoksulluk sistematik bir sorundur ve bu sorunu kuvvetlendiren yüzlerce sonuç da bulunmaktadır. Ne kadar güçlü olurlarsa olsunlar, hiçbir merkezi otorite, güçlü yatırım komitesi ya da siyasilerin politikaları yoksulluğun nedenleri ve sonuçlarına kökten çözüm getiremez. İşte bu anlayış, Dünya Bankası çalışanları Dennis Whittle ve Mari Kuraishi’nin, küresel yoksullukla mücadele konusunda girişimci bir yaklaşım izlemesine neden oldu. İkili, bankanın temel “ürünlerinin” – geliştirilmiş ekonomik programlar ve büyük ölçekli kalkınma projeleri için harcanan megaborçlar gibi – yoksulluğun derin nedenlerine inmekte başarısız olduğuna inanıyordu. Kalkınma ekonomisi alanında master derecesi sahibi olan Whittle, her zaman Bankanın iş yapış şekli nedeniyle hayrete düşüyordu. Whittle fikirlerini şöyle aktarıyor: “Pek çok kişi Banka’nın önceden oluşturulmuş iş süreçlerine bir şekilde kilitlenmiş gibiydi: Araştırmalar yapıyor, dokümanlar hazırlıyor ve borçlar veriyorduk.” Whittle, bu önceden oluşturulmuş süreçlerin tek başına, yoksul ülkelerin gerçekten ihtiyaç duyduğu değişim türlerini yaratacağına inanmıyordu.
Kuraishi ise, bir anlamda Banka’nın ikinci sınıf vatandaşlarından biriydi: Rus dilleri konusunda master derecesi olan Kuraishi, doktora tezini politika bilimi üzerine hazırlamıştı. Bankanın büyük bölümünü yönetenler ise çoğunlukla ekonomistler ve finansçılardı. Ancak Kuraishi, ekonomistlerin yoksulluk sorununun sadece bir bölümünü anlayabildiklerine, problemin sosyal ve kültürel köklerine inemeyeceklerine inanıyordu. Ona göre ekonomistler, gerekli yasalar ve temel iş süreçlerinden yoksun olan yoksul ülkelerde nereden başlanması gerektiğini de bilemezlerdi.
Banka’nın Rusya programının yöneticisi, Kuraishi ve Whittle’dan bir ekip oluşturarak Rusya’nın yetersiz enerjiye sahip apartmanlarını geliştirecek bir borç stratejisi oluşturmasını istedi. Whittle ve Kuraishi hükümet yetkilileri ile yakın bir çalışma içine girerek apartmanların içinde yaşanabilir ve ekonomik biçimde ısınır hale gelebilmesi için yüz milyonlarca doların bağışlanacağı kurumsal anlaşmaları yapmaya giriştiler. Whittle, Kuraishi ve yerel işbirlikçileri borç verenlere paralarının geri ödeneceğinin garanti edildiği bir sistem geliştirdiler. Banka bu yenilikçi başarıyı taktir etti ve 1997 yılında Kuraishi, Banka’nın Rusya’ya ayırdığı 5 milyar dolarlık portföyü yöneten grubun şefi olarak atandı.
Bu dönemde, yatırım bankacısı James D. Wolfensohn, Dünya Bankası’nın başkanı oldu. Wolfensohn, organizasyonun yoksullukla savaşmak konusunda yeni strateji ve yollar bulmasını istiyordu. Böylece Wolfensohn’un döneminde Whittle’dan, daha sonra kurumsal strateji biriminin içine girecek olan, “yeni ürünler” biriminin liderliğini yapması istendi. Program kısa sürede dilden dile dolaşınca, Whittle bir anda kendisini ürünler konusunda parlak fikirleri bulunan kişilerden gelen e – mail bombardımanın ortasında buldu. Whittle’ın Banka’nın tepe yönetimi ile yaptığı toplantılarda da pek çok yeni fikir gündeme geliyordu. Whittle kısa bir süre sonra, pek çok organizasyondaki gibi Dünya Bankası’nda da yeni fikirleri tasnif etmek için etkin bir süreç bulunmadığını fark etti. Whittle’ın ekibinde yöneticilik yapan Marcus William o günleri anımsadığında şunları söylüyor: “Etrafta pek çok yaratıcı, parlak fikirli kişinin bulunduğu açıktı ama onları doğru yöne yönlendiremiyorduk.” Dahası, aylar geçtiği ve yeni ürünler için hiçbir plan tasarlanamadığı için Banka yöneticileri bu girişimin baştan bir hata olduğuna inanmaya ve ekibin 5 milyon dolarlık bütçesini harcamanın daha iyi olacağını düşünmeye başladı. İşte bu noktada Whittle, Kuraishi’den yardım istedi ve 1998’in başlarında Kuraishi de ekibe katıldı.
Kuraishi’nin attığı ilk adım bir beyin fırtınası toplantısı düzenlemek oldu. Ancak bu toplantı yeni ürün fikirleri üretmek için değil, çoktan toplanan fikirlerin değerlendirilmesi, önceliklerin belirlenmesi ve fon sağlanması için hangi yolların kullanılabileceğini tasarlamak için yapılacaktı. Kuraishi ve Whittle tüm gün süren bu toplantıya Banka’nın diğer bölümlerinde çalışan arkadaşlarını ve strateji uzmanlarını da davet etti. Grup, çok fazla ilerleme kaydedemeden tüm sabah boyunca fikir alışverişinde bulundu. Ancak öğleden sonra, birileri şu sözü söylediğinde herkes bunun bir ilerleme anlamına geldiğini anlamıştı: “Bunu bir pazar yeri gibi düşünelim. Bir yanda fikirleri olan kişiler, diğer yanda ise bağış yapmak için iyi fikirleri arayanlar var. Sizin ihtiyacınız olan da, onların bir araya gelebilmesi için bir mekanizma…” Grup, bir anda “pazar yeri” kelimesiyle oluşturulan mecaza sıcak bakmaya başlamıştı. Üyeler şunu soruyordu: “Fikirleri olanların satıcı gibi davranacağı, gelişim için paraya sahip olanların ise daha az bürokratik davranacağı pazar yeri gibi bir yapıyı nasıl yaratacağız? İnsanları buna nasıl teşvik edebiliriz?
Küçük konferans odası bir anda proaktif öneriler ve fikir alışverişleri ile adeta vızıldamaya başlamıştı. Ürün ve hizmetler için kurulan pazarlarda, satıcı ve alıcılar birbirlerini bürokrasiye çok da ihtiyaç duymadan bulabiliyorlardı. Yenilikçiler ile fon kaynaklarının da bağlantı kurabileceği, yoksulluğa çözüm getiren fikirlerle ilgili bir pazar elbette kurulabilirdi. Öncelikle, Banka’nın bir yıldan uzun zaman alan inceleme sürecini azaltmak gerekiyordu. Fon sağlayıcılar, olgunlaşmamış stratejileri geliştirmek amacıyla en kısa zamanda fikirlerini açıklayabilmeliydi. Dünya Bankası, Bankanın finanse ettiği geleneksel projelerde yaptığı gibi on milyonlarca dolar ayırmak yerine on binlerce dolara mal olacak çekirdek yatırımların yolunu açabilmek için çalışmalıydı.
Bu toplantıdan üç ay sonra, yeni ürünler ekibi 5 milyon dolarlık bütçesinin 3 milyon dolarının, 1998’in mayıs ayında Banka’nın holünde kurulacak Yenilik Pazarı’nda dağıtılacak göreceli olarak küçük ödüllerde kullanacağını açıkladı. Ekip üyeleri, tamamen geliştirilmemiş ve belki de başarısız olacak bazı projelere finansman sağlayacağını biliyordu. Ancak, yeni fikirlerin yeşermesine fırsat verecek böylesi bir sürecin uzun vadede çok daha önemli fikirlerin ortaya çıkmasına olarak sağlayacağına inanıyorlardı. Bu rekabetçi pazarda önerilerini sunma şansına sahip olan potansiyel girişimcilerin ham fikirlerini geliştirmek için motive olacaklarını umut ediyorlardı. Ve tüm katılımcılar fikirlerini Yenilik Pazarı’nda sergileyeceği, ürünler yerinde kıyaslanabileceği için bu forum yeni ürün fikirleri için bir alt birikim oluşturabilecekti.
Ekip üyeleri, hem heyecan yaratmak hem de daha yeni fikirleri harekete geçirebilmek için Banka çalışanlarına kışkırtıcı e – mailler göndermeye ve Banka binası ile park yerine posterler asmaya başladı. Kilit birimlerin yöneticileri ile görüşerek elemanları ile yaptıkları toplantılarda yeni ürünler ekibi üyelerinin konuşma yapabilmesini istediler. William o günlere ilişkin şunları söylüyor: “Gerçekten kendimizi aştık. Birim yöneticileri ile konuşarak çalışanlarının yeni fikirlerle ortaya çıkması için teşvik etmesini istedik. Onlara şunu söylüyorduk: ‘İnsanları bulmanız gerekiyor. Onların aramızda olduğunu biliyoruz.’”
Ancak tüm bu kampanyalara karşı güçlü bir muhalefetin ortaya çıkması uzun sürmedi. Bazı tepe yöneticiler, Banka’nın yeni ve denenmemiş fikirler üzerinde spekülasyon yapacağını düşünerek tedirgin oluyordu. Dünya Bankası daha önce, hiçbir projeyi uzun uzun inceleyip değerlendirmeden fon dağıtmamıştı. Kuşkucular; hiçbir grubun Banka’nın kaynak dağıtım sürecini takip etmeden para harcama hakkı olmadığını söylüyordu. Genç ekip, birdenbire Yenilik Pazarı’nın erteleneceği endişesiyle karşı karşıya kalmıştı.
Ancak yeni ürün ekibi şanslı bir biçimde, Wolfensohn’un eski bir sınıf arkadaşı ve dostu olan Harvard Business School’un eski dekanı John H. McArthur’un desteğini yanına almayı başardı. Wolfensohn Yönetim Kurulu Başkanlığı görevine geldiğinde, McArthur’dan Banka çalışanlarını tanımasını ve alt seviyelerde çalışanların neler yaptığını izlemesini istedi. Yenilik Pazarı planlarını öğrenen McArthur, projeyi Wolfensohn’a aktardı. Projeye karşı muhalif görüşlerin varolduğunun da farkına varan McArthur, Wolfensohn’dan bu konuda bir şeyler yapmasını istedi.
Wolfensohn, geriye dönüp baktığında kuşkucuların tavrını anlayabildiğini söylüyor: “Ekip, 3 milyon doları holün tam ortasında dağıtmak istiyordu. Oysa, bağışlanan her bir kuruşun bürokratik onay sürecinden geçmesi yönünde bir gelenek vardı. Bu nedenle, tam olarak olgunlaşmamış fikirler üzerinde spekülasyon yapma düşüncesi kesinlikle kabul edilemez görünüyordu.” Ancak bankanın daha çok risk almaya başlaması gerektiğine inanan Wolfensohn, kuşkucular ile bir araya gelerek girişim konusundaki desteğini aktardı ve kısa sürede bu kişilerin de onayını almayı başardı.
Tüm yenilikçiler iş başına
Kurulan ilk pazaryerine, sadece Banka çalışanları davet edildi ve geri dönüş gerçekten yüksekti. Basit posterler, radikal fikirler ve büyük bir şevke sahip olan 121 ekip bankanın holünde barakalar kurdu.
Yeni ürünler ekibi tarafından belirlenen değerlendirme jürisi; Oxfam International ve World Vision gibi kar amacı gütmeyen organizasyonların liderlerinden, ABB ve Battle gibi özel kuruluşların tepe yöneticilerinden ve Dünya Bankası’nın bazı yöneticilerinden oluşuyordu. Birkaç saat içinde düzinelerce farklı öneriyi değerlendirmeyi başaran jüri, günün sonunda 3 milyon dolarlık ödülü 11 ekip arasında paylaştırdı.
Aslında nakit ödüller, bu girişimin tek olumlu sonucu değildi. Katılımcılar, pazaryerine katılan tüm ekiplerin oy verdiği “Kişilerin Seçimi” adı verilen ödüller için de mücadele etti. Çoğu Banka çalışanları ve yakındaki kalkınma ofislerinde çalışan kişilerin oluşturduğu yaklaşık 2 bin katılımcı, en beğendikleri projeye oy vermek için holün girişinde verilen sticker’lardan edinmişti. En çok sticker’a sahip olan barakalar da Kişilerin Seçimi olarak ilan edildi. Bu ödülü kazananlar nakit ödül kazanmamasına karşın, Dünya Bankası tarafından düzenlenen böylesi büyük bir etkinlikte ödül kazanmalarının yarattığı taktir gelecekte Banka içi ve dışından destek alma şanslarını artırmış oldu.
Katılımcılar bu etkinlik sayesinde, çoğu bağış sağlayıcı olabilecek yüzlerce ziyaretçi ile de tanışma fırsatı yakaladı. Ancak belki de en önemlisi, pazaryeri yeni fikirler için bir katalizör haline geldi. İnsanlar önerileri konusunda birbiri ile iletişim kurdukça fikirler gelişti ve mutasyona uğradı. William o günleri anımsadığında, “İnsanlar bu girişime kesinlikle yanıt verdi” diyor, “Katılımcılar, ‘Yıllardır aklımda olan fikirleri dışa vurabildiğim ve bunu Bankanın üst düzey yöneticileri ile paylaşabildiğim bir gün yaşamak o kadar muhteşemdi ki’ diyordu.”
Araştırılmamış tropikal hastalıklar için aşı üretilmesi konusundaki yenilikçi fikriyle ödül kazanan Dünya Bankası çalışanlarından Amie Batson ise şunları söylüyor: “Yenilik Pazarı bir anda şunu söyleyebilmemizi sağladı: ‘İşte bu gerçekten büyük bir problem. Nasıl çözüleceğini henüz bilmiyoruz ancak bunu ortaya çıkarabilmek için bir şeyler yapmalıyız.’” Bu sayede Banka çalışanları da daha önceden oluşturulmuş hiyerarşi ve uygulamaların ötesine bakabilme fırsatını elde edebilmişti. Batson ve grubu barakalarına, liselerde düzenlenen bilim fuarlarını anımsatan el yapımı posterler asmıştı. Posterde şu güçlü mesaj yer alıyordu: “Milyonlarca insan ölüyor. Aşılara neredeyse hiç yatırım yapılmıyor. Peki neden? Bu, pazarın hatası.” Batson, bu çalışmanın gördüğü destek konusunda hayretlere düşmüştü. “İnsanlar bunun pazarın hatası olduğu konusuna destek verdi ve Bankanın bunu düzeltmek için bir şeyler yapması gerektiğini onayladı” diyen Batson ve ekibi 265 bin dolarlık ödüle layık görüldü.
Ekip bu paranın bir bölümünü Banka’nın yasal ve finans gruplarında çalışan kişilerin hizmetleri için ayırırken, bir bölümünü de tropikal hastalıkların tedavisi için hazırlanabilecek aşılar konusunda endüstrinin neler yapabileceğini araştırmak için kullandı. Ve grubun pazaryerine katılması sayesinde yüzlerce kişi aşı projesinden haberdar olmuş oldu.
Bu proje, Aşı için Küresel Birlik adlı oluşumun geliştirilmesi konusunda kilit rol oynadı. Bill & Melinda Gates Fonu ve diğer fon kuruluşları ile çalışan birlik varolan aşıların daha fazla kullanılabilmesini sağladı. Bugün, zatürre ve bununla bağlantılı olan hastalıklarla ilgili olan bir aşı Afrika’da test ediliyor. Bunun yanı sıra, kıtayı kırıp geçiren menenjit türlerini kontrol eden ve sadece Afrika için üretilecek bir ürün konusunda iki ilaç şirketi de çalışmalar yapıyor.
Pazaryerinde gündeme getirilen ve ödül kazanan bir başka proje de felaket yardımları ile ilgiliydi. Banka; gelişmekte olan ülkelerin sel, deprem ve diğer doğal afetlerin ardından yeniden yapılanabilmesi için bugüne kadar 30 milyar dolardan fazla yardım yapmıştı. Ancak bu bağışlarla ilgilenen profesyoneller, felaket yardımları ile yapılan zayıf binaların bir sonraki büyük fırtına ya da depremde yeniden yıkıldığını biliyordu. Gelişmiş ülkelerde, bağışları yapanlar sağlam inşaat metodlarının kullanıldığına dair güvence istiyordu. Ancak gelişmekte olan ülkelerin çoğunda, sigorta şirketleri büyük projeleri garanti altına alacak kadar pazarı anlayamıyordu.
Dünya Bankası’nın altyapı grubunda görevli olan Alcira Kreimer, gelişmekte olan ülkelerdeki büyük inşaat projelerinin sigortalanması için metodlar tasarlanması amacıyla sigorta şirketleri ile çalışacak küçük bir ekip oluşturdu. Sigortacıların inşaat kalitesini güvence altına almak için özel sektörden gelen değerlendirmeleri organize etmesi gerekiyordu. Kreimer’in ekibinin posterleri bu yeniliğin potansiyel etkisini vurguluyordu: “Seattle’da 2001’de olan depremi El Salvador’da gerçekleşenle karşılaştırırsanız, Seattle’da göreceli olarak daha az zarar oluştuğunu göreceksiniz” diyor Kreimer, “Gelişmekte olan ülkelerde her yıl altyapıda yaşanan kayıplar inanılmaz. Sadece Asya’da bu rakam yılda 12 milyar dolara ulaşıyor.” Bunu dikkate alan Dünya Bankası, her yıl 17 milyar dolar bağış yapıyor.
Kreimer’in ekibinin gündeme getirdiği proje sadece 150 bin dolarlık ödül almasına karşın, bu başlangıç için yeterli bir rakamdı. Para, spesifik bağış projeleri için değil gelişmekte olan ülkelerdeki sigorta şirketleri ve hükümetler ile çalışmak üzere kullanıldı. Sonuç olarak, gelişmekte olan ülkelerdeki büyük sigorta şirketleri çalışmalara başladı. 2001 yılında Meksika; Dünya Bankası ve bir grup özel finans kurumundan 658 milyon dolar bağış paketi edinebildi. (Dünya Bankası’nın bundaki payı 404 milyon dolardı.) Benzer girişimlerin Türkiye, Karaib Adaları ve Orta Amerika için de gündeme gelmesi bekleniyor.
Yenilik Pazarı’nın sonunda, Wolfensohn etkinliğin sağlam bir destekçisi haline gelmişti ve Whittle’ın ekibi de daha fazlasını hedeflemeye başlamıştı. 2000 yılı için, etkinlik “Kalkınma Pazarı” olarak adlandırıldı. (www.developmentmarketplace.org) ve sadece Banka çalışanlarına değil yoksullukla mücadele konusunda dikkate değer bir öneriye sahip olan herkese açık hale getirildi.
Yeni ürünler ekibi artık siyasi bir kampanya yürütür gibi çalışıyordu. Altı binadan oluşan Dünya Bankası kampüsünü etkinliğin tanıtım afişleri ile süsleyen ekip üyeleri; üniversiteler, elçilikler, sivil toplum kuruluşları, uluslararası ajanslar ve tüm dünya basınına ulaşmak için inanılmaz bir e – mail ağı kullandı. Bir süre sonra, faks makinesine gelen proje önerileri nedeniyle kağıt yetiştiremez hale geldiler. Gece geç saatlerde ofise getirtilen pizzalar artık gelenek haline gelmeye başlamıştı. Öneri bombardımanı altında kalan ekip başvuru havuzunu daraltmak için bir yöntem bulmak zorundaydı. Bankanın holüne sadece 270 baraka sığabildiği için, kurumsal strateji birimi ve diğer departmanların çalışanları önerileri netliği, itibarı ve yoksulluk sorunu üzerinde yaratabileceği olumlu etkiye göre sınıflandırmak zorundaydı. Etkileyici fikirlere sahip olan pek çok aday Washington’a gelebilecek maddi olanaklara sahip olmadığından, Whittle’ın ekibi 52 grubun önerilerini jüriye sunabilmeleri için bir telekonferans organize etti. Etkinliğe telekonferansla katılan katılımcılar gayet başarılı bir sonuç elde etti; 52 ekibin dokuzu bağış alma hakkına sahip oldu.
Banka, bu denli yüksek kalitede öneriler ile karşı karşıya kaldığı için etkinlikle verilen toplam para ödülünü 3 milyon dolardan 5 milyon dolara yükseltti. Jüri, 29 bin ile 380 bin dolar arasında değişen 43 ödül dağıttı. Öneriler yoksullukla bağlantılı pek çok farklı konuya ilişkin olmasına karşın tek bir ortak noktaları vardı; hepsinin hayata geçirilebilmesi için başlangıç olarak çok küçük bir miktar para gerekiyordu.
Örneğin, Latin Amerika’daki zanaatkarların işlerini ithal eden Amerikalı bir girişimci, oradaki zanaatkarlara ticari beceri kazandırmak amacıyla Zanaat Enstitüsü kurması için bağış kazandı. Zimbabwe’den bir girişimci ise, özellikle yoksul ülkelerde yaşayan kişilerin en büyük harcamalarından birini oluşturan ısınma sorununa çözüm bulmak amacıyla, - şeker kamışı atığı gibi - tarımsal çöplerden jel üretilen ve düşük teknoloji gerektiren bir süreç öneriyordu. Bu girişimciye ise küçük bir tesis kurması için para ödülü verildi. Pek çok Latin Amerika ülkesinde görev yapmış olan ve yerli halka yönelik adalette ilerleme kaydedebilmesi için çalışmalar yapmak üzere bir öneride bulunan bir Dünya Bankası çalışanına da, Guatemala’daki hakimleri geleneksel kültür ve dil çatışmaları konusunda eğitmesi için para ödülüne layık görüldü.
Ve bu kez de, para ödülü kazanamayan katılımcılar etkinlik sayesinde olumlu sonuçlar elde edebildiler. Pazarda bir barakaya sahip olan Moldova Ulusal Çiftçiler Federasyonu Başkanı Gheorghe Barbarosie’yi ele alalım. Romanya’nın kuzeydoğusunda bulunan Moldova, eski Sovyetler Birliği’nin bir parçasıydı. Çiftçiler federasyonundaki kişilere, özelleştirmenin ardından ekmeleri için üç hektar kadar arazi verilmişti. Üyelerin çoğu, bu yetersiz alanda ne yapacaklarını bilemiyordu. Barbarosie, federasyon üyelerine “çiftçi” demenin bile adaletsizlik olacağına dikkat çekerek, bu kişilerin çiftlik yönetimi konusunda hiçbir fikirleri olmadığını ve pek çoğunun arazilerini 75 dolara satmak arzusunda olduğunu söylüyordu.
Barbarosie’nin barakasında asılı olan posterlerdeki yazıları çözmek bile neredeyse olanaksızdı. Ancak onun, Moldova’daki çiftçilerin yaşam standartlarını yükseltmek konusunda sayısız fikri vardı. Örneğin, federasyon Moldovalılar’a yeni ekinler ekmesini ve evde zanaat yapmalarını öğretmek istiyordu. Barbarosie büyük mücadeleler sonunda, iyilikseveler bir organizasyon olan Açık Toplum Birliği’ni, uçak masraflarını ödemeye ikna etmişti. Ekibinin tüm kalkınma programını finanse etmek için 85 bin dolar istiyordu; zaten bu rakam neredeyse 200 Moldovalı’nın yıllık gelirine denk geliyordu. Barbarosie, pazaryerinde para ödülüne layık görülmemesine karşın gelecekte kendisine yardım edebilecek pek çok kişi ile tanıştı. Örneğin, Banka’nın çevre programında çalışan kişiler, federasyona nasıl yardım edebilecekleri konusunda kendisinden bilgi aldılar.
Kalkınma pazarında ödül alanların inanılmaz başarısı ve genişletilmiş yeni versiyonunun yarattığı açık zaferin ardından, Kuraishi ve Whittle; tepe yönetimi, Banka’nın kalkınma fonları konusunda daha çok Pazar odaklı çalışması gerektiği konusunda ikna etme çabalarına girişti. İkilinin son projesi “Kalkınma Alanı” taşıyor. Bu projenin amacı, yenilikçi fikirleri olanlar ile bağış sağlayan kişi ve kurumları Web üzerinden, interaktif olarak buluşturabilmek… “Kalkınma Alanı”, 2002’nin Şubat ayından bu yana projeler ile bağış sağlayıcıları buluşturuyor.
Bu arada Dünya Bankası, yenilik için etkin pazarlar yaratma çalışmalarını sürdürüyor. Dünya Bankası’nın eski bir ülke yöneticisi olan ve şimdilerde Kalkınma Pazarı ekibinin yöneticiliğini yapan Arshad Sayed, programın daha küresel bir etki yaratması için çalışıyor. Beyin fırtınası toplantılarının birinde, üyelerden biri etkinliklerini müşterileri olan ülkelerde de gerçekleştirmelerini önermişti. Grup öncelikle Tayland’ı hedefledi, çünkü bu ülkedeki hükümet yetkilileri azınlıktaki müreffeh kesimle yoksul yerliler arasındaki uçurumun ortadan kalkabilmesi için yollar arıyordu. Tayland Yenilik Günü’nde, Tayland’da yoksul halkın yaşam kalitesinin artırılması ile ilgili 36 fikir gündeme getirildi. Sponsorların da hazır bulunduğu etkinlikte; Tayland, Endonezya, Filipinler ve Vietnam’dan gelen katılımcıların da ilgisini çeken bir bilgi paylaşımı forumu gerçekleştirildi. Etkinlikte, 14 ekip toplam 145 bin dolarlık ödül kazandı. Başarılı Yenilik Günleri, ilk olarak Peru ile Ukrayna’da daha sonra Brezilya, Guetemala ve Peru’da gerçekleştirildi. Tüm bu etkinliklerden bir şeyler öğrenen yeni ürünler ekibi, etkinliği kamuya duyurarak, projeleri değerlendirerek ve önerileri geliştirerek süreçleri iyileştirmeyi başarabildi.
Dünya Bankası ülke temsilcileri ve gelişmekte olan ülkelerin hükümet yetkilileri – ki bu iki grup da genellikle değişim karşısında yavaş davranmakla suçlanırdı – Ülke Yenilik Günleri’nin sunduğu fırsatlar karşısında hayretlere düşerek yeni ürünler ekiplerinden yeni taleplerde bulunmaya başladı. Ekip şimdi etkinliği Endonezya, Filipinler, Vietnam, Etyopya, Mısır, Fas ve Meksika’da gerçekleştirmeyi planlıyor. Kazakistan, Türkmenistan, Özbekistan ve Kırgız Cumhuriyeti’nin de aralarında bulunduğu ülkelerden yenilikçilerin bir araya gelebilmesi için düzenlenecek Orta Asya Yenilik Günü de tasarlanma aşamasında…
Büyük ölçekli olarak, ikinci kez düzenlenen Kalkınma Pazarı, bir önceki programa gelenlerin iki katı oranında katılımla gerçekleştirildi. Etkinlik sırasında katılımcıların deneyimlerini paylaşabilmesi için bir bilgi forumu ve eğitim programları da düzenlendi. Bunun yanı sıra Banka, resmi yarışmada ödül alamayan bazı seçilmiş projeler için fon sağlamak amacıyla yeni sistemler de düzenledi. Örneğin, Bankanın yetkilileri finalistler ile bir araya gelerek Bankanın diğer kaynakları ve Banka dışı finansmanlar konusunda bilgi verdi. Ek olarak Kalkınma Pazarı ekibinin üyeleri de ödül kazanamayanları diğer ajanslar ve fon alternatiflerine yönlendirdi. Dünya Bankası ayrıca Harvard Kennedy School ile ortak bir çalışma da yürüterek ödül kazanamayan projelerinin listeleneceği bir Web sayfası oluşturulmasına çalışıyor.
Dünya Bankası’nın düzenlediği ilk Kalkınma Pazarı’nın yarattığı heyecan her bir etkinlik ile büyüyerek hem dünya hem de bankanın kalkınması adına dramatik bir başarıya vesile oldu. Banka içindeki kuşkucular bile artık, “mikro yeniliklerin”, “makro sonuçlar” doğurduğunu itiraf ediyor. Felaketlerin ardından yeniden yapılanma sürecinin sigorta kapsamına alınması ya da aşı girişimi gibi ciddi başarıların yanı sıra, pazaryeri uygulaması bir işbirliği kültürünün yaratılmasının da önünü açtı. Tüm bunlar, Banka’nın gelişime katkı konusundaki kararlılığının önemli bir işareti olmasının yanı sıra yalıtılmış ve fikirlerini dile getiremeyen yenilikçilerin de bir araya gelebileceği etkili bir araç yaratılmasını sağladı.
Kalkınma Pazarları tek başına ele alındığında küresel yoksulluğa karşı tek çare olarak görülemeyeceği gibi Dünya Bankası’nda yeniliklerin gündeme gelebileceğinin de başlı başına bir kanıtı değil. Sağlam bir bürokrasi anlayışı hala yerli yerinde duruyor. Örneğin, Banka’nın avukatları Kalkınma Pazarı’nda ödül kazanan bazı ekiplerden şaşırtıcı derece karmaşık olan paranın kullanımına inanılmaz kısıtlamalar getiren sözleşmeler imzalamasını istiyor. Eğer Dünya Bankası yoksulluk sorununa karşı dikkate değer bir mücadele vermek istiyorsa, yenilik konusundaki bu pazarı yılda iki kez vuku bulan bir fanteziden öteye geçirmeli ve 365 gün açık hale getirmeli. Etkinliği bir kez tanıtlanan önerilerin propagandası sağlıklı bir biçimde yapılmalı, fonlar artırılmalı. Ve fark yaratabilen yenilikçiler diğerleri için rol modelleri ve mentörler haline getirilmeli.
Küresel yoksullukla mücadele ya da kurumsal büyüme gibi büyük sorunlar, tipik olarak iki şeye ihtiyaç duyar. Bunlardan ilki, deneyimler için geniş bir alan ayrılmasıdır. Sistematik sorunlar, birkaç zeki insanın (Dünya Bankası bürokratı ya da kurumsal planlama uzmanları gibi) gerçekten önemli sorunlar hakkında gerçekten derin düşünmesi ile çözümlenemez. Bu sorunlar ancak, rekabetçi pazar test edildikten sonra bazı olası çözüm önerilerinin desteklenmesi ile çözülebilir. Sorunlara çözüm için ikinci olarak gerekli olan; kaynak dağılımı konusunda geleneksel olarak karar alma sürecini elinde bulunduran kişilerin elindeki yetkilerin gevşetilmesidir. Genellikle çoğu organizasyonda kaynak akışı uzun zamandır varolan departmanlar üzerinden gerçekleştirilir. Bir departman ne yaptığı ile değerlendirildiği gibi ne yapmadığı ile de değerlendirilmelidir. Ve genellikle en önemli fikirler bu “yapılmayan” alanlarda ortaya çıkar.
Ne yazık ki, çoğu birim yöneticisi kendi grubunun bünyesi dışında bulunan müşteri ve yaklaşımların sorumluluğunu üstlenmek konusunda gönülsüz davranır. Bu yöneticiler tam tersine, görevlerinin tüm yetkisini kullanarak kaynakların tek kuruşunun bile daha önce denenmemiş yenilik yaklaşımlarına harcanmadığını garanti etmek isterler. Yüksek finansal rakamlar tehlikede olduğunda dikkatli bir kontrol sürecine ihtiyaç duyulur. Ancak gerçekten dramatik değişimleri Kalkınma Pazarı örneğinde olduğu gibi, küçük yatırımlar beraberinde getirir. Kalkınma Pazarı’nın bütçesini, hali hazırda varolan program ve projelere ayırmak isteyen bürokratlardan koruyabilen Wolfensohn, organizasyon içindeki iki güç – geçmiş ve gelecek – arasındaki eşit olmayan dengeyi düzeltmiş oldu.
