0
“Roche’ta sadece sonuç elde etmek değil bu sonuçlara nasıl ulaştığınız da önemlidir”
Öncelikle Berrin Yılmaz’ı tanımak isteriz. Nasıl bir kariyer hikayeniz var ve Roche’la buluşmanız nasıl gerçekleşti?
1971 yılında Ankara’da doğdum. Ankara Atatürk Anadolu Lisesi’nden mezun olduktan sonra 1993 yılında ODTÜ İşletme Bölümü’nü bitirdim. Sonrasında Bilkent Üniversitesinde burslu olarak MBA yaptım. Master’ı bitirmeme kısa bir süre kala, tez çalışmam devam ederken gazetede Eczacıbaşı Holding’in “İnsan Kaynakları Uzmanı” ilanını gördüm ve başvurdum. İstanbul’a mülakatlar için 4 kez gidip geldikten sonra, daha tez çalışmamı bitirmeye fırsat bulamadan, 1995 yılında Eczacıbaşı Holding’te işe başladım. Üç sene burada görev yaptıktan sonra Topluluk’un İlaç Grubu şirketlerinden birisi olan Eczacıbaşı-Baxter’a transfer oldum. İnsan Kaynakları Müdürü olarak toplam 8 yıl boyunca burada, birçok İK sistemini kurduğum ve projeler başlattığım keyifli bir çalışma hayatım oldu. 2006 yılı sonunda Roche ile ilgili fırsat karşıma çıktığında çok uluslu ve içinde bulunduğu alanda lider olan bu kuruluşta çalışmayı olumlu karşıladım. Şu anda ise kendi kariyer gelişimim için çok doğru bir adım attığımı düşünüyorum.
Roche olarak çalışanlarınıza yönelik geliştirdiğiniz İK projelerinin detaylarını dinlemek isteriz.
Son üç yıldır ekip olarak birçok alanda sistem kurma fırsatı elde ettik. Bunlar arasında çalışanların kariyer gelişimine yönelik önemli bir adım olduğunu düşündüğüm “İç Alım Sistemi”nden bahsetmek isterim. Roche’ta boşalan veya yeni açılan tüm pozisyonlar öncelikle şirket içinde duyurularak çalışanlarımızın başvuru yapması sağlanmaktadır. İçeriden alım oranımız yıllık ortalama % 70 düzeyindedir. Son 3 yıla baktığımızda toplam 42 çalışanımız içeride açılan pozisyonlara atanarak terfi etmiş, yani bir anlamda kendi kariyer gelişimlerini kendileri yönlendirmişlerdir.
Ayrıca çok yeni hayata geçirdiğimiz bir projemizden bahsedebilirim. Yedekleme Planı çerçevesinde potansiyeli yüksek çalışanlarımıza şirket içi veya şirket dışından koçluk desteği sağlıyoruz. Bunun için bir “iç koç havuzu” oluşturduk ve bazı yöneticilerimiz eğitimlerden geçerek yüksek potansiyelli çalışanlarımıza koçluk yapmaya başladılar.
Bunların yanısıra 2009 yılında başlattığımız bir başka uygulama ise şirket katkılı Bireysel Emeklilik. Çalışanlarımızın emeklilik dönemlerinde yaşam standartlarını geliştirmek için başlattığımız bu sistemde yaklaşık 200 çalışanımız yer almakta.
Global bir şirketin yerel bir İK yöneticisi ve lideri olarak Türkiye ve dünyayı karşılaştıracak olursanız Türkiye’deki İK şu an nerede, neleri katetmesi gerekiyor?
Dünyada olduğu gibi Türkiye’de de İK son yıllarda büyük bir ilerleme kaydetti. Ancak Türkiye’de İK’nın iş sonuçlarına daha fazla katkıda bulunması için biraz daha yol katetmesi gerektiğini düşünüyorum. Bunu, şirketin faaliyette bulunduğu sektörü, rakiplerini ve müşterilerini yakından tanımak ve hem dış müşterilerin hem de çalışanların beklentilerini karşılayacak doğrultuda İK süreçlerini yapılandırmak olarak özetleyebiliriz. Tüm İK yaklaşımlarımızda dış müşteri odaklı bir anlayışımız olmalı ve bunun için de dış müşteriyle birebir temasta olmalıyız.
Roche’un global iş kültürünü Türkiye’deki çalışanlarınıza aktarmanızda İK stratejilerinizin size sunduğu imkanlar neler oldu?
Roche’ta sadece sonuç elde etmek değil bu sonuçlara nasıl ulaştığınız da önemlidir. Roche’un kurumsal değerleri olan Dürüstlük, Cesaret ve Tutku, iş yapış şeklimizi belirler. Çalışanların performansları değerlendirilirken sadece iş sonuçları değil, bu değerleri ne kadar hayata geçirdiği de gözönünde bulundurulur. İK’nın tüm süreç ve uygulamalarında bu değerleri teşvik ederek Roche’un global iş kültürünü Türkiye’deki çalışanlarımıza aktarmaya çalışıyoruz.
Ayrıca sizden şu anda Roche’un Yetenek Yönetimi organizasyonu ve operasyonlarını hakkında da bilgi alabilir miyiz? Roche olarak nasıl bir “yetenek yönetimi” vizyonuna sahipsiniz?
Amacımız potansiyeli yüksek çalışanların şirketimizde kalmasını ve gelişimlerini sağlamak. Roche’un temel stratejisi olan inovasyonu destekleyen faktörlerden bir tanesi de geleceğin liderlerini yetiştirmek. Bu bağlamda yetenek yönetimi ile ilgili tanımlanmış süreçlerimiz var. Yüksek potansiyele sahip çalışanlar özellikle uluslararası deneyim edinmeleri konusunda teşvik ediliyor.
Çalışanlarınız kariyer haritalarını çizerken İK nasıl bir rol üstleniyor, nasıl bir karar ve yönetim süreci gerçekleştiriyorsunuz?
Biraz önce bahsettiğim süreçler İK’nın sorumluluğunda yürütülüyor. Belirlenen kilit pozisyonlara aday olabilecek çalışanları, Genel Müdür ve ilgili departmanın üst yöneticisiyle birlikte İK belirliyor. Bu kişiler için gelişim planları hazırlanmasını sağlıyor ve takip ediyoruz. Bu konuda yöneticilere eğitim vererek onlara destek oluyoruz. Her yıl belli dönemlerde bu çalışanların gelişimi gözden geçiriliyor varsa yeni adaylarla birlikte aynı süreci tekrarlıyoruz. İK olarak gelişim planlarında yeralan aksiyonların bazılarından biz sorumluyuz. Örneğin; gereksinim duyulan eğitimleri her pozisyon için oluşturduğumuz eğitim matrisleri çerçevesinde organize etmek, koçluk desteği sağlamak veya 360 derece değerlendirme yapmak gibi.
Ayrıca daha önce bahsettiğim iç alım sistemi, yedekleme planına ek olarak, çalışanlarımıza istediği pozisyona başvurma, kariyerinde ilerleme olanağı sağlıyor.
İK alanında kullandığınız ölçme ve değerlendirme teknikleri var mı? Varsa, bunların kurumunuza yarattığı katma değer nedir? Sizce çalışan performansının düzenli olarak ölçülmesinin İK açısından önemi nedir?
Evet var. Performans seviyesi biraz önce bahsettiğim süreçlerin hepsinde en öncelikli kriter. Bunun yanında pozisyonun gerekleri doğrultusunda mülakat, iş sunumu veya simülasyon uygulamalarını kullanıyoruz. Bu uygulamalardan elde ettiğimiz bilgiler; çalışanlarımız için gelişim planları hazırlamak ve onları yeteneklerine uygun, başarılı olacakları pozisyonlara yerleştirmek için önemli kaynaklardan biri.
Performansın düzenli olarak ölçülmesi çok önemli. Performans değerlendirmesi yoluyla tüm çalışanların iş sonuçları aynı dönemlerde, aynı standartta değerlendiriliyor. Dolayısıyla performans verilerini, çalışanlarımızın gelişimi, terfi-atamalar ve ücretlendirmede temel kriter olarak değerlendiriyoruz.
Son dönemlerde yaşadığımız küresel ekonomik kriz şirketleri tasarrufa yönlendirdi. Bir profesyonel olarak baktığınızda şirketlerin tasarruf paketlerinde İK bütçeleri nerede duruyor?
Pek çok şirkette olduğu gibi biz de tasarruf tedbirleri aldık ve uygulamaya koyduk. Kaliteden ödün vermeden tasarruf yapabileceğimiz alanları belirledik. Örneğin; çalışanlara verilen eğitim sayısında veya kalitesinde herhangi bir değişiklik olmadı ancak bu tür toplantıları otel yerine şirket binamız veya bölge ofislerimizde gerçekleştiriyoruz.
Sektörün deneyimli isimlerinden biri olarak İK sektörüne yeni adım atan genç İK profesyonellerine önerileriniz nedir?
Sabırlı ve öğrenmeye açık olmalarını, dünyadaki gelişmeleri takip etmelerini ve okumak için fırsat yaratmalarını öneririm. Gelişime açık olan, yaratıcı öneriler getiren, iletişimi güçlü olan ve en önemlisi yaptığı işi severek çalışan kişilerin İK ve diğer birçok alanda başarılı olacağını düşünüyorum.
1971 yılında Ankara’da doğdum. Ankara Atatürk Anadolu Lisesi’nden mezun olduktan sonra 1993 yılında ODTÜ İşletme Bölümü’nü bitirdim. Sonrasında Bilkent Üniversitesinde burslu olarak MBA yaptım. Master’ı bitirmeme kısa bir süre kala, tez çalışmam devam ederken gazetede Eczacıbaşı Holding’in “İnsan Kaynakları Uzmanı” ilanını gördüm ve başvurdum. İstanbul’a mülakatlar için 4 kez gidip geldikten sonra, daha tez çalışmamı bitirmeye fırsat bulamadan, 1995 yılında Eczacıbaşı Holding’te işe başladım. Üç sene burada görev yaptıktan sonra Topluluk’un İlaç Grubu şirketlerinden birisi olan Eczacıbaşı-Baxter’a transfer oldum. İnsan Kaynakları Müdürü olarak toplam 8 yıl boyunca burada, birçok İK sistemini kurduğum ve projeler başlattığım keyifli bir çalışma hayatım oldu. 2006 yılı sonunda Roche ile ilgili fırsat karşıma çıktığında çok uluslu ve içinde bulunduğu alanda lider olan bu kuruluşta çalışmayı olumlu karşıladım. Şu anda ise kendi kariyer gelişimim için çok doğru bir adım attığımı düşünüyorum.
Roche olarak çalışanlarınıza yönelik geliştirdiğiniz İK projelerinin detaylarını dinlemek isteriz.
Son üç yıldır ekip olarak birçok alanda sistem kurma fırsatı elde ettik. Bunlar arasında çalışanların kariyer gelişimine yönelik önemli bir adım olduğunu düşündüğüm “İç Alım Sistemi”nden bahsetmek isterim. Roche’ta boşalan veya yeni açılan tüm pozisyonlar öncelikle şirket içinde duyurularak çalışanlarımızın başvuru yapması sağlanmaktadır. İçeriden alım oranımız yıllık ortalama % 70 düzeyindedir. Son 3 yıla baktığımızda toplam 42 çalışanımız içeride açılan pozisyonlara atanarak terfi etmiş, yani bir anlamda kendi kariyer gelişimlerini kendileri yönlendirmişlerdir.
Ayrıca çok yeni hayata geçirdiğimiz bir projemizden bahsedebilirim. Yedekleme Planı çerçevesinde potansiyeli yüksek çalışanlarımıza şirket içi veya şirket dışından koçluk desteği sağlıyoruz. Bunun için bir “iç koç havuzu” oluşturduk ve bazı yöneticilerimiz eğitimlerden geçerek yüksek potansiyelli çalışanlarımıza koçluk yapmaya başladılar.
Bunların yanısıra 2009 yılında başlattığımız bir başka uygulama ise şirket katkılı Bireysel Emeklilik. Çalışanlarımızın emeklilik dönemlerinde yaşam standartlarını geliştirmek için başlattığımız bu sistemde yaklaşık 200 çalışanımız yer almakta.
Global bir şirketin yerel bir İK yöneticisi ve lideri olarak Türkiye ve dünyayı karşılaştıracak olursanız Türkiye’deki İK şu an nerede, neleri katetmesi gerekiyor?
Dünyada olduğu gibi Türkiye’de de İK son yıllarda büyük bir ilerleme kaydetti. Ancak Türkiye’de İK’nın iş sonuçlarına daha fazla katkıda bulunması için biraz daha yol katetmesi gerektiğini düşünüyorum. Bunu, şirketin faaliyette bulunduğu sektörü, rakiplerini ve müşterilerini yakından tanımak ve hem dış müşterilerin hem de çalışanların beklentilerini karşılayacak doğrultuda İK süreçlerini yapılandırmak olarak özetleyebiliriz. Tüm İK yaklaşımlarımızda dış müşteri odaklı bir anlayışımız olmalı ve bunun için de dış müşteriyle birebir temasta olmalıyız.
Roche’un global iş kültürünü Türkiye’deki çalışanlarınıza aktarmanızda İK stratejilerinizin size sunduğu imkanlar neler oldu?
Roche’ta sadece sonuç elde etmek değil bu sonuçlara nasıl ulaştığınız da önemlidir. Roche’un kurumsal değerleri olan Dürüstlük, Cesaret ve Tutku, iş yapış şeklimizi belirler. Çalışanların performansları değerlendirilirken sadece iş sonuçları değil, bu değerleri ne kadar hayata geçirdiği de gözönünde bulundurulur. İK’nın tüm süreç ve uygulamalarında bu değerleri teşvik ederek Roche’un global iş kültürünü Türkiye’deki çalışanlarımıza aktarmaya çalışıyoruz.
Ayrıca sizden şu anda Roche’un Yetenek Yönetimi organizasyonu ve operasyonlarını hakkında da bilgi alabilir miyiz? Roche olarak nasıl bir “yetenek yönetimi” vizyonuna sahipsiniz?
Amacımız potansiyeli yüksek çalışanların şirketimizde kalmasını ve gelişimlerini sağlamak. Roche’un temel stratejisi olan inovasyonu destekleyen faktörlerden bir tanesi de geleceğin liderlerini yetiştirmek. Bu bağlamda yetenek yönetimi ile ilgili tanımlanmış süreçlerimiz var. Yüksek potansiyele sahip çalışanlar özellikle uluslararası deneyim edinmeleri konusunda teşvik ediliyor.
Çalışanlarınız kariyer haritalarını çizerken İK nasıl bir rol üstleniyor, nasıl bir karar ve yönetim süreci gerçekleştiriyorsunuz?
Biraz önce bahsettiğim süreçler İK’nın sorumluluğunda yürütülüyor. Belirlenen kilit pozisyonlara aday olabilecek çalışanları, Genel Müdür ve ilgili departmanın üst yöneticisiyle birlikte İK belirliyor. Bu kişiler için gelişim planları hazırlanmasını sağlıyor ve takip ediyoruz. Bu konuda yöneticilere eğitim vererek onlara destek oluyoruz. Her yıl belli dönemlerde bu çalışanların gelişimi gözden geçiriliyor varsa yeni adaylarla birlikte aynı süreci tekrarlıyoruz. İK olarak gelişim planlarında yeralan aksiyonların bazılarından biz sorumluyuz. Örneğin; gereksinim duyulan eğitimleri her pozisyon için oluşturduğumuz eğitim matrisleri çerçevesinde organize etmek, koçluk desteği sağlamak veya 360 derece değerlendirme yapmak gibi.
Ayrıca daha önce bahsettiğim iç alım sistemi, yedekleme planına ek olarak, çalışanlarımıza istediği pozisyona başvurma, kariyerinde ilerleme olanağı sağlıyor.
İK alanında kullandığınız ölçme ve değerlendirme teknikleri var mı? Varsa, bunların kurumunuza yarattığı katma değer nedir? Sizce çalışan performansının düzenli olarak ölçülmesinin İK açısından önemi nedir?
Evet var. Performans seviyesi biraz önce bahsettiğim süreçlerin hepsinde en öncelikli kriter. Bunun yanında pozisyonun gerekleri doğrultusunda mülakat, iş sunumu veya simülasyon uygulamalarını kullanıyoruz. Bu uygulamalardan elde ettiğimiz bilgiler; çalışanlarımız için gelişim planları hazırlamak ve onları yeteneklerine uygun, başarılı olacakları pozisyonlara yerleştirmek için önemli kaynaklardan biri.
Performansın düzenli olarak ölçülmesi çok önemli. Performans değerlendirmesi yoluyla tüm çalışanların iş sonuçları aynı dönemlerde, aynı standartta değerlendiriliyor. Dolayısıyla performans verilerini, çalışanlarımızın gelişimi, terfi-atamalar ve ücretlendirmede temel kriter olarak değerlendiriyoruz.
Son dönemlerde yaşadığımız küresel ekonomik kriz şirketleri tasarrufa yönlendirdi. Bir profesyonel olarak baktığınızda şirketlerin tasarruf paketlerinde İK bütçeleri nerede duruyor?
Pek çok şirkette olduğu gibi biz de tasarruf tedbirleri aldık ve uygulamaya koyduk. Kaliteden ödün vermeden tasarruf yapabileceğimiz alanları belirledik. Örneğin; çalışanlara verilen eğitim sayısında veya kalitesinde herhangi bir değişiklik olmadı ancak bu tür toplantıları otel yerine şirket binamız veya bölge ofislerimizde gerçekleştiriyoruz.
Sektörün deneyimli isimlerinden biri olarak İK sektörüne yeni adım atan genç İK profesyonellerine önerileriniz nedir?
Sabırlı ve öğrenmeye açık olmalarını, dünyadaki gelişmeleri takip etmelerini ve okumak için fırsat yaratmalarını öneririm. Gelişime açık olan, yaratıcı öneriler getiren, iletişimi güçlü olan ve en önemlisi yaptığı işi severek çalışan kişilerin İK ve diğer birçok alanda başarılı olacağını düşünüyorum.
