0
Bir İK yöneticisi olarak İşe Alım’ı hem düzden hem tersten okuyun !
Eğer işe alım sürecinizi herkesinkiyle aynı şekilde gerçekleştirirseniz diğer liderlerden daha iyi bir ekibe sahip olamazsınız. Sıradan yöntemler, sıradan sonuçlar doğurur. Bu da bizi “doğuştan yetenekli İK yöneticileri” konusundaki şaşırtıcı gerçeklere götürüyor…
Amerika’daki en etkili İK liderlerini araştırdığım onlarca yılın ardından, “yetenekli” İK yöneticileri
sıradan olanlardan ayıran iki yön olduğunu fark ettim: Bu kişiler zaman ve enerjilerinin çok az bir bölümünü geleneksel yönetim fonksiyonlarına ayırıyor. Öte yandan, iş gücü devir oranları da son derece şaşırtıcı.
İşgücü devir oranı konusunu “tersine işe alım” teriminin altında ele almak gerekiyor.
Geleneksel yönetim fonksiyonları konusunda çok az zaman harcayan gerçek İK liderleri, bu aktivitelerin çoğunun; politikaları hataya geçirmek ve olumsuz sonuçları engellemek için tasarlanan “polis” fonksiyonu olduğunu bilir.
Sonuç olarak doğuştan yetenekli patronlar (dar anlamıyla) nasıl yönetmemeleri gerektiğinin farkındadır. Bunu; yönetilmeye ihtiyaç duymayan kişileri işe alarak yaparlar.
Bu kulağa, hep bilinen bir söylem gibi gelebilir: “iyi kişileri işe alın ve onların yolundan çekilin”. Ancak akıllı liderler, organizasyonların doğal durumunun yetkilendirmeye dayandığını da çoktan öğrenmiştir; bizi bürokrasi ve atalete sürükleyen insan doğasıdır. Bu nedenle mükemmel yöneticiler büyük hedefler belirler ve yeni deneyimler için esin kaynağı yaratır.
Örneğin, Sam Walton insafsızca sorduğu sorularla tanınırdı: “Neyin üzerinde çalışıyorsun?” ya da “Ne denedin?” gibi… Onun bu soruların karşılığında duymak istediği; deneyim ve inovasyonlardı. Bu nedenle her iki soru da aslında aynı sorudan besleniyordu: YENİ olan ne var?
Tipik (etkili ama sıradan) yönetici, politikalara ilişkin sorular sorar; “Planımıza bağlı kalıyor muyuz?” gibi… Yetenekli ve güvenilir çalışanlarının plana bağlı kalacağını bilen mükemmel yöneticiler ise, büyük sorular sorar; bunlar yaratıcılığa dayalıdır. “Bu işi, daha önce yaptığımızdan nasıl daha iyi yapabiliriz?” gibi…
İkinci yaklaşım ise organizasyonel oyunu Dahi Seviyesi’nde oynamaktır. Walt Disney, Oprah ya da Steve Jobs’ı hayal edin: Bunlar “Hadi seni kontrol edeyim” türü insanlar değildir. Hatta “Bırak da sana yardım edeyim” diyecek tarzda bile kişiler değildir. Onlar daha çok şunu söyler: “Hadi birlikte nasıl sıradışı bir şeyler yapabileceğimizi araştıralım…”
İşe alımın en büyük tuzağı; adayların filtrelenmesi
Bir işe alım yöneticisi olarak, eğer bir pozisyon için işe alım yaparken baktığınız tek şey bir gazeteye ya da siteye iş ilanı vermekse, bu sadece bir işlemdir. Ve bir işlemin sonucu olarak tek elde ettiğiniz nicelik olacaktır. Bu da işe alımın en büyük tuzaklarından birine; adayların filtrelenmesine liderlik eder.
Dünyanın dört bir yanındaki en büyük işverenlere işe alım danışmanlığı veren biri olarak, en iyi işe alım uygulamaları konusunda onlara rehberlik ederken yeterince vurgulayamadığım tek şey adayların kaynaklandırılması ihtiyacıdır. Adayları sadece filtrelediğinizde, temel olarak “işleminiz” nedeniyle elde ettiğiniz adayların niceliğini silkelemiş ve hangilerinin deliklerden içeri girdiğini görmüş olursunuz. Bu delikler tipik olarak, işe alımcıların şimdi aramaları gereken adayların niceliğini filtrelemelerine yardımcı olmak için kullanılan kriterler dizisidir. Aday havuzunun filtrelenmesiyle ilgili olan bu işlem döngüsünde unuttukları, kalitedir. Aday havuzunu kaynaklandırdığınızda, ihtiyaç duyduğunuz kaliteli adayları bulmanız çok zordur. Günün sonunda, işe alım için harcadığınız dolarların en büyük getirisini sağlayacak olan adayların kalitesidir.
Artık, kalite bazlı işgücüne sahip olmak şirketinizin başarısı için hiç olmadığı kadar kritik. Tıkanmış ekonomilerde, görev başındaki doğru insanlar şirketinizi batırabilir de çıkarabilir de… 15 yıldır işe alım sektöründeyim ve daha önce de ekonomik darboğaz dönemlerinde çalıştım. Bir şirketin sahip olduğu yetenek çapının şirketin başarısına gerçekten liderlik edeceğine sonuna kadar inanırım ama özellikle finansal durgunluk dönemlerinde bu daha da önemlidir. Mevcut ekonomik darboğazın üstesinden gelmeye çalışırken, şirketler organizasyonlarında bununla baş etmelerine yardımcı olacak kaliteli yetenekler olmaması lüksüne sahip değildir. Ve kaliteli adaylara ulaşmak, bütünleşik bir işe alım stratejisi gerektirir.
Bu stratejiyi oluşturmanın en kolay yollarından biri işe alım bağlılık döngüsüne bakmaktır. Bu bağlılık döngüsü “yetenekleri çeken, kazanan ve ilerleten etkinliklerin uzun vadeli akışı” şeklinde tanımlanır. İşe alım döngüsünün bu üç aşamasında (çekim, kazanım ve ilerleme) işveren ile aday arasındaki ilişki doğar ve bir işe alım yöneticisi olarak kaliteli adayları bulmanıza yardım eder.
- İlk adım olan çekim sözleri aktarmayı ve bir iş piyasasındaki müşteri odaklı adayları belirlemeyi içerir. Pek çok işveren bunu, bir pozisyon boşaldığında pek çok kişinin görebileceği bir ilan vermek olarak görür. Oysa çekim aşaması bunun çok ötesindedir ve aslında bir pozisyon boşalmadan önce başlar. Bu noktada işveren markası da çok kritiktir. Kendisi bir strateji olmasına karşın genellikle işverenler tarafından görmezlikten gelinir.
- Orta aşama olan kazanım, işe alımla en çok ortak bağlantısı olandır. Bu, bağlılık döngüsünün işlemsel aşamasıdır ve aslında üçü içinde en kısa olandır.
- Üçüncü aşama ilerleme, hem işveren hem iş arayan kişi, ilişkinin değerini maksimize etmeye çalıştığında yaşanır. Gördüğünüz gibi işe alım süreci, aday işe alındıktan sonra sona ermez. Üçüncü aşama, aday işe alındıktan sonra da kendisini tekrarlar.
Tüm bunların sonunda, işe alım bağlılık döngüsü yetenekli çalışanların işe alınması ve elde tutulmasıyla ilgili çok boyutlu, uzun vadeli bir yaklaşımdır.
İşe alımı tersten okumayın deneyin! 
Zor sorular soran yetenekli yöneticiler bir süre sonra çalışanlarının sıradışı hale gelebilmesi için nelere ihtiyaç duyduğunu ve bu yeteneklerden hangilerinin ekibi sırtlayabileceğini öğrenmeye başlar. İşte şaşırtıcı derecede yüksek işgücü devir oranı da burada devreye girer. “İşe alım” ve “tersine işe alım” denen gizemli ikiz sanatı da bu noktada görmeye başlarız.
“Tersine işe alım” terimini; yetenekli yöneticilerin tüm çalışanlarındaki gerçek yetenekleri ortaya çıkarmak için kullandıkları zarif yönlerini gözler önüne sermek amacıyla ortaya attım. Çünkü bu, kimi zaman çalışanların başka bir yerde çalışmaya başlamasının bile yolunu açabiliyor. Bu yetenekli yöneticiler bir yandan da yeni yetenekleri seçmek için yetenek havuzları yaratıyor. En iyi çalışanların ender olarak geleneksel işgücü piyasasında bulunabildiğini bilen bu yöneticiler, yetenekleri keşfedip değerlendirmek konusunda tam bir ustadır.
İşlerini hakkıyla yerine getiremeyen ya da “zor” çalışanlar işten kovulduğunda, onlara gitmeleri söylenir. Oysa tersine işe alımda, bu kişilerden kalması istenir; ama eğer koşullar bu kişi ve ekip için doğruysa…
Tersine işe alım, en basit şekliyle şu örneğe benzer: Tersine işe alım stratejilerini sunduğum bir sigorta acenteliği grup toplantısında, temsilcilerden biri olan Christy Chatham, performansı vasatın da altına düşen genç bir çalışanını hatırladı. Bir gün çalışanına, “Mutlu musun?” diye sormuştu. Cathy’yi hayal kırıklığına uğratan kısa bir konuşma yapmışlar; yönetici sonuç olarak hiçbir yere varamadığını düşünmüştü. Oysa ertesi gün çalışan kendisine şunu söylemişti: “Sorunuz, yaşamımın nereye doğru gittiğini yeniden düşünmemi sağladı. Ailemle de konuştum. Tam zamanlı olarak üniversiteye dönmeme yardımcı olacaklar.” İşveren ve çalışan, mutlu bir biçimde birbirini kucaklamıştı. Genç öğrenci hala o sigorta şirketinin bir müşterisi; gelişmelerini sürekli olarak rapor ediyor.
Farklı seçenekler sunun!
“İşten çıkarmak” çalışana organizasyon için doğru kişi olmadığını söylemektir; “tersine işe alım” ise çalışanların kendileri ve organizasyon için doğru olanları bulmasına yardım etmek… Kişilerin sık sık “işten çıkarmak için cesaret gerektiğini” söylediğini duyarsınız. İşten çıkarmak cesaret gerektirir; tersine işe alım ise yürek…
PetSmart zincirinde, işe alım konusunda ünlenmiş bir mağaza müdürü olup olmadığını sorduğumuzda Las Vegas’taki mağaza müdürü David Rains ile görüşmemi istediler. Doğuştan yetenekli patronlarda gördüğümüz “en iyisini farz et” bakış açısına sahip olan Rains, şunları söylüyordu: “Transferleri severim. İkinci bir şansa ihtiyacı olan kişileri işe alırım. Çok yoğun ya da çok yavaş bir mağazada çalışıyor olabilirler ya da belki de orası onlar için doğru ortam değildir. Herkesle çalışmaya açığım.”
Burada Darwinci yöneticiler ile doğuştan yetenekli yöneticiler arasındaki dikkat çekici farkı görüyoruz. Darwinci’nin “hatalar” için ayıracak vakti yoktur, oysa yetenekli yöneticiler açık fikirli ve açık yüreklidir. Başka bir yerlerde mutsuz olan ya da sıkıntı çeken kişilerin içindeki dahiyi keşfetmeye de can atar.
Bir başka yetenekli yönetici olan John Opland, Northwest’teki bir mobilya zincir mağazasında çalışırken, diğer yöneticilerin istemediği çalışanları işe almayı önermişti. Sistemi basitti ve özünde tersine işe alım fikrini taşıyordu:
Opland yeni çalışanı için hedefleri listeledikten sonra, şöyle özetlenebilecek bir konuşma yapıyordu: “İşlerin senin için daha önceleri iyi bitmediğini biliyorum ama hadi bunu değiştirelim. Bak yıldız olmak için neler gerekiyor… Bence sen bu hedefleri başarabilirsin ve bunu üç ayda yapabilirsin. Kabul ediyor musun? Ya bir yıldız olursun ya da kendin için daha iyi olacak başka bir yer bulursun. Bu hedefleri gerçekleştirmek için benden ne istiyorsun?”
Geleceklerinin sorumluluğunu kendilerine bırakın!
Bu sayede geleceklerinin sorumluluğu çalışanlarına verilir ve ne zaman başarılı olup olmayacakları konusunda hiçbir soru işaretine yer bırakılmaz. Opland, diğer yöneticiler tarafından kovulmak üzereyken kendisine gelenlerin arasından bile yarısını kurtardığını söylüyor. Ve geri kalanının, başarısız olan çalışanlardan çoğunun deadline nedeniyle işten ayrıldığını vurguluyor. Son günü kadar kalanların ise ortak cümleleri şöyle: “Benim için yaptığın her şeye teşekkür ediyorum – Her şeyi denediğini biliyorum.”
Şimdi durup John Opland’ın tavırlarına ve başardıklarına bir bakalım: Başkaları tarafından kovulmak üzere olan çalışanların büyük bölümünü kurtarmıştı. O, kendisi için çalışan herkesin elinden gelenin en iyisini yapacağını varsayan bir liderdi. Onlara yardım ediyordu ve çalışanlar da bunu biliyordu.
Çalışanları kendilerinin de, John’un da nerede durduğunu biliyordu. Ortada ne gizem, ne de entrika vardı: “İşte hedefiniz, işte şu anda bulunduğunuz nokta… Buradan oraya nasıl ulaşacaksınız? Size nasıl yardım edebilirim?”
Peki, tersine işe alım ile işten çıkarma arasındaki fark nedir? Tersine işe alımda, çalışanlardan gitmesi istenmez, kalmaları söylenir. Çalışanlara, seçim yapma şansı verilir. Pek çoğu zorlukların üstesinden gelerek kalırken, diğerleri ya transfer olur ya da yeni işler bulur. Belirlenen hedef dönemin sonunda beklentilerin altında kalanlar ise anlaşmaya sadık kalarak şirketten ayrılır.
Yine de en sona kalan (ve en az olan) grup işten çıkartılmış sayılmaz. Durumu net biçimde anlamak için zamanları olur ve zihinsel olarak zaten çoktan harekete geçerler (ya iş aramaya başlarlar ya da kariyerlerini değiştirirler). Sürpriz yoktur. Yetenekli patron ile çalışan asla düşman olmaz; bir anlaşma doğrultusunda birlikte çalışırlar.
Buraya kadar anlattıklarımdan; “çabasız liderlik” ile en iyi çalışanlar için cazip olan bir kültürün aslında aynı şey olduğunu görebilirsiniz. En iyi çalışanlar da en iyi işverenler de işyerinden aynı şeyi ister: yönetim ve vasatlıktan bağımsızlık… Birlikte mükemmel bir iş çıkarabilmek için bürokrasiden kurtulmayı arzu ederler.
Online işe alım gerçekten sağlıklı bir araç mı? Online işe alımın incelikleri
Online işe alım, etkili bir işe alım stratejisi kurma ve sürdürme sürecini daha da kolay hale getirir. Bu, sürecin bütününü iyileştirmeye yardımcı olan bir araçtır. Online işe alımın işverenlere tam olarak nasıl yardım edeceğini görmek için işe alım döngüsünün ilk aşamasına hızlıca bakalım:
• İşveren Markası: Online işe alım araçları, insanların aktif olarak iş aradığı bir ortamda işveren markasının tutarlı ve uygun şekilde sergilenmesini sağlar.
• İşgücü Planlama: Online iş ilanı aracılığıyla İş A’ya verilen ortalama yanıt oranı nedir? İş B için kaç nitelikli aday keşfedildi? Bunlar, işgücü planlama süreci için kritik olan veri noktalarıdır.
• CV aramak: Online işe alım, işe alımcıların aday cv’lerini arama ve kaliteli adayları kaynaklandırma şeklinde devrim yaptı. Eskiden aradığınızı bulmak için elinizde yığınla özgeçmiş olduğunu ya da daha stratejik bir şekilde aday aramıza yardımcı olan online araçları düşünün… Böylece kaynaklandırma ve filtreleme sanatı çok daha kolay hale geliyor.
• Networking: Pek çok işe alım aracında gömülü networking yetkinlikleri vardır. Hepimiz işe alımda network’ün ve bu yetkinliğe bağlı olabilmenin ne kadar önemli olduğunu biliyoruz.
• İş ilanı: İşinizin reklamını yapmanın Internet’ten daha iyi bir yolu olabilir mi? Son birkaç yıldır dünyadaki Internet kullanımının artış hızına bakın. Kendinize hiç kuşkusuz ki daha az dağınık, daha doğrudan olan ve insanların her gün daha fazla kullandığı bir araç sunuyorsunuz.
İşveren markanızı oluştururken öncelikle bir pazarlamacının ürün markanızı oluştururken yapacağı şekilde düşünün. Pazarlamada, marka imajının bağlı olduğu üç boyut vardır: fonksiyonel yararlar, duygusal yararlar ve inanmak için nedenler. Sağlam bir işveren markası da aynı boyutlara sahiptir:
Fonksiyonel Yararlar: Bunlar bir işveren için çalışmanın somut ödülleridir: maaş, sağlık bakımı, temiz ve güvenli bir iş ortamı ve uygun bir lokasyon.
Duygusal Yararlar: Bunları, bir işveren için çalışmanın somut olmayan ödülleri olarak belirliyoruz: gurur, statü, iş tatmini, arkadaşlık / mesleki birlik, kazanan bir ekibe dahil olmak, gibi…
İnanmak için Nedenler: Bunlar işverenin iddialarının ya da fonksiyonel ve duygusal yararların onaylanmasıdır ve genellikle mevcut / eski işverenlerden gelir.
Bir işveren markası oluşturmanın taktikleri konusunda daha pek çok şey vardır ancak bunlar bütünsel olarak nasıl görülmesi gerektiğine ilişkin hızlı bir resim sunar. Bunların hepsi önemlidir ve işveren markanızı oluştururken, beslerken ve yönetirken göz ardı edilmemelidir.
Burada eklemek istediğim bir başka nokta daha var… Bir organizasyon olarak, söylediklerinizi yaptığınızdan emin olmanız gerekir. Bir işveren olarak ne kadar şahane olduğunuzu yaymak yeterli değildir. İnsanların buna; dolayısıyla marka oluşturmanın “inanmak için nedenler” boyutuna inanması gerekir. Bunun olmasının tek yolu da mevcut çalışanlarınızın, söylediğiniz gibi olduğunuza gerçekten inanmasıdır. Peki, bunun olmasını nasıl garanti edersiniz? Organizasyonunuzun tüm kademelerindeki herkesin, dünyanın geri kalanının inanmasını istediğiniz unsurlarla hemfikir olduğundan ve bunları kucakladığından emin olun. Google’ın bir işveren olarak bu kadar büyük şöhreti olmasının nedeni var: İnsanlar orada çalışmayı gerçekten seviyor ve şirketin misyonuna inanıyor. Bu, tepeden başlar ve organizasyonun en alt seviyelerine kadar ulaşır. Bu, işe yaramasının tek yoludur ve devam eden bir süreç gerektirir. Bir marka oluşturup, uygun yönetim ve besleme yapmadan ayakta kalmasını bekleyemezsiniz. Bunu yapan tüm tüketici markalarına bakın. Aynı şey işveren markası için de geçerlidir.
Değerlendirme sürecinde aradığınız şey ne?
Yapılan araştırmaların çok büyük bir bölümü, objektif aday değerlendirme yöntemlerinin kullanıldığı işe alım süreçlerinin gelecekte çalışan-iş uyumunun sağlanmasında oldukça önemli bir etken olduğunu gösteriyor. Bununla beraber adayın iş ile olan uyumu en iyi, iş üzerindeki performansı ile ölçülebiliyor.
Yetenekleri ve yaptığı iş arasındaki uyum seviyesi yüksek olan çalışanlar, doğal olarak daha verimli oluyorlar. Verimlilik seviyeleri arasındaki farklılıklar ise ekonomik anlamda büyük önem taşıyor. Bu da aday değerlendirme süreçlerinde objektif değerlendirme yöntemlerinin az ya da çok kullanılmasının, yatırım getirisi açısından ne derece kritik anlam taşıdığının bir göstergesi…
Objektif bir aday değerlendirme yöntemi, “aday ile ilgili tanımlayıcı bilgileri nümerik formda, kesin, güvenilir ve değerlendiriciden bağımsız bir şekilde sağlayan bir bilgi keşfetme yöntemi” olarak tanımlanabilir. Günümüzde yetenek, zeka ve hedef testleri, simülasyonlar ve vaka çalışmalarını içeren çok çeşitli objektif aday değerlendirme yöntemleri mevcut.
Objektif aday değerlendirme yönteminin kullanılma amacı, sübjektif bir ortamda gerçekleşen iş görüşmelerinden farklı olarak iş uyumu ölçümlerinin daha güvenilir ve tarafsız bir ortamda gerçekleşmesini sağlamaktır. Bunun yanı sıra, objektif yöntemler kimi zaman mülakatta elde edilen bilgilerden çok daha farklı bilgiye ulaşılmasına olanak sağlıyor. Gelecek performansın tahmin edilmesine ilişkin objektif yöntemlerin bir parçası olarak kullanılması gereken mülakat, halen bir çok kurumda tek değerlendirme yöntemi olarak yerini koruyor.
Objektif aday değerlendirme yöntemlerinin amaca uygun olarak hazırlanması ve bir araya getirilmesi, işe alım kararlarının kalitesini bir bütün olarak artırma şansı verdiği gibi çalışan verimliliği ve performansının da geliştirilmesine yardımcı olur. Objektif aday değerlendirme yöntemlerinin şirketlerde ne kadar ve nasıl kullanıldığını tespit etmeye yönelik olarak yapılan bir araştırmanın katılımcıları, çalıştıkları şirketlerdeki mevcut ve planlanan objektif değerlendirme süreçleri hakkında kendilerine yöneltilen soruları yanıtladılar.
Araştırma için farklı sektörlerde faaliyet gösteren şirketlerden toplam 2 bin 229 çalışana davet gönderildi. Gönderilen bu davetlerden elde edilen geri dönüş oranı ise 282 kişi ile yüzde 13’tü. Çeşitli ölçeklerden ve farklı sektörlerden sorulara yanıt veren bu 282 kişinin yaptığı değerlendirmeler, objektif aday değerlendirme alanında şirketlerde neler yapıldığına da geniş bir perspektiften bakmaya olanak sağlıyor.
Sorulara katılımcıların verdiği cevaplardan yapılan analizler ve gözlemler sonucunda elde edilen bazı sonuçları sıralamak gerekirse:
• Şirketler işe alım süreçlerine katma değer sağlayacak, etkisi kanıtlanmış yöntemleri ve kaynakları halen görmezden geliyorlar.
• Şirketlerin bugün sahip oldukları aday değerlendirme yöntemleri onları yeterince tatmin ediyor.
• Gelecek döneme ait planlanan en büyük öncelik, aday değerlendirme sürecine yetenek ve beceri testlerinin de eklenmesi olacak.
• Aday değerlendirme süreçlerinde biodata gibi skorlanabilir anketlerin önemi genellikle gözden kaçırılıyor.
• Büyük ölçekli şirketler (500 veya daha fazla çalışan istihdam eden) objektif aday değerlendirme yöntemlerini hayata geçirebilme konusunda daha hassas davranıyorlar.
• Büyüklüğü ile bağlantılı olmaksızın, şirketlerin her birinde objektif yöntemleri aday değerlendirme sürecine eklemek yönünde bir istek mevcut.
Gerald E. Ledford, Jr.
Ledford Consulting Network, LLC
