Beceri Haritalamayla Yeni Performans Seviyelerinin Kilidini Açın

Geleceğin iş gücüne hazır olmak ve bugünün rekabetinde geride kalmamak için birçok şirket gerçek anlamda beceriye dayalı bir organizasyon (SBO – Skill-Based Organization) olma yolunda yoğun bir şekilde çalışıyor. Bu zorlayıcı derecede basit stratejinin çekiciliğini görmek kolaydır; bir şirket rekabetçi kalmak ve büyümek için gelişmeye devam ettikçe maalesef bazı ekipler, iş rolleri ve unvanlar tamamen statik kalmaya devam ediyor. Çevik metodolojilerin uygulanmasına rağmen, geleneksel unvanlar ve roller; ürün ve hizmetlerin sürekli yenilenmesine, mevcut önceliklere uyum sağlanmasına ve ayrıca pazarlara ve müşterilere tepki verilmesine hem içeride hem de dışarıda bir engel haline geliyor.

Beceri temelli bir organizasyona dönüşme stratejisi, çeviklik ve büyüme için zorlayıcı bir vizyon sunarken, çoğu zaman hafife alınan bir dizi karmaşıklığı da beraberinde getiriyor. Bu geçiş sadece yeni fikirleri benimsemekle ilgili değil, aynı zamanda bunların uygulanmasında ortaya çıkan pratik zorlukların üstesinden gelmekle de ilgili.

Beceri Verilerinin Önemi

Bu nedenle, yenilikçi evrimi en üst düzeye çıkarmayı amaçlayan şirketin çevik metodolojilerin ötesine bakması ve bu katı sistemleri ortadan kaldırmaya çalışması gerekir. Ancak, daha proje bazlı bir yaklaşıma uyum sağlamak, ‘odak noktasını ve çabaları güncel öncelikler doğrultusunda hızla değiştirebilmek için’ kaçınılmaz zorluk şu şekilde ortaya çıkıyor: İnsanlar, şirket içindeki doğru yeteneği nasıl tespit edebilir? İhtiyaç anında doğru proje ekibini bir araya getirmek mi istiyorsunuz? Ve bunu tekrar tekrar yapmaya devam mı edeceksiniz?

Bir şirketim beceri haritalaması yoluyla yeni performans seviyelerini ortaya çıkarma potansiyeli çok büyüktür. Ancak bu potansiyelin hayata geçirilmesi kritik bir faktöre bağlıdır: Doğru ve güncel beceri verilerinin toplanması ve bakımı.

İK profesyonelleri, her çalışanın sahip olduğu becerileri haritalandırıp ardından belirli projeler ve gelişmeler için doğru becerileri ve/veya doğru yeteneği belirlemesi durumunda erişebileceği artan potansiyeli hayal edebilir mi? Bu şirket içindeki kişilerin belirli beceri geliştirme ve yeniden beceri kazandırma çabaları için öncelikli adaylar olarak çok daha stratejik bir şekilde belirlenmesine de olanak tanıyacak; aynı zamanda kariyer ilerlemesi ve kişisel gelişim yoluyla çalışan memnuniyetini artıracak ve maliyetli kayıpları azaltacaktır.

Stratejik Olmak

Sonuç olarak, beceri geliştirme ve yeniden beceri kazanmaya çok daha stratejik bir şekilde yaklaşılabilir ve burada şirkete iki şekilde fayda sağlanabilir. Birincisi, bir bütün olarak bu, yeteneği, çevikliği ve potansiyeli artırabilir. İkincisi, bu tür öğrenme ve gelişim çabaları aynı zamanda kendi kariyer hedefleri doğrultusunda beceri setlerini genişletmek ve geliştirmek isteyen bireylere de fayda sağlar.

Ancak İK ve Öğrenme ve Geliştirme fonksiyonları SBO'nun bu güçlü ve pratik modelini uygulamaya başladıkça çözülmemiş bir zorluk varlığını sürdürüyor: Çerçeveyi dolduracak ve bunu sürekli yapacak güvenilir, güncel veriler nereden gelecek? Beceri matrisleri ve çerçeveleri geliştirilmesine rağmen, özellikle bu çerçevelerden bazıları 50.000'e kadar "beceri" içerebildiğinde, bunların doldurulması zorlu ve zaman alıcı bir iştir.

Beceri Verileriyle İlgili Zorluklar

Tedarikçiler, organizasyonun haritasını çıkarma ve beceri verilerini doldurma sözü veren yetenek pazarları olarak adlandırılan bu pazara hızlı bir şekilde girdi. Ancak buradaki zorluk, yetenek pazarlarının yanı sıra İK ve Öğrenme&Geliştirme alanındaki benzer ürünlerin, beceri verilerinin manuel olarak girilmesine ve öz-bildirimli veri girişine dönmesi ve basitçe başarısız olmasıdır.

Çalışanların kendi beceri beyanları tamamen kusurlu olabileceği gibi, burada da öğrenilen bir ders de öğrencilerin kendi yeterlilik seviyelerini doğru şekilde değerlendirememeleridir. Ayrıca bunlar son derece zaman alıcı ve verimsiz bir süreçtir. Hepsinden önemlisi, özellikle çalışanların terfi ve tanınmayı hedeflediği rekabetçi bir iş ortamında, kendi kendini raporlama en hafif tabirle etik açıdan sorgulanabilir. Diğer bir zorluk da, bizim ve konuştuğumuz uygulayıcıların ve liderlerin deneyimlerine göre, beceriye dayalı bir proje kapsamında genellikle bu çalışanlardan yalnızca beşte birinin profillerini tamamlamış ve ilk etapta bunları düzenli olarak güncellemiş olmasıdır.

Bu çerçevelerin büyüklüğü ve içindeki becerilerin sayısı göz önüne alındığında, bunu her türlü strateji ve planlama için yararlı bir yaklaşım haline getirmek için çok fazla veri eksiktir. Daha da önemlisi, eksik olan, yüksek derecede spesifik ve pratik becerilere ilişkin veri alt kümesidir; bu, uzun vadedeki teorik uygulamalardan ziyade, bugün beceri verilerini ihtiyaca uygun ve uygulanabilir hale getirmek için İK ve Öğrenme&Geliştirme'nin en çok ihtiyaç duyacağı verilerdir. Deneyimlerimize göre, birçok yetenek pazarı artık yapay zekânın bu sorunu "çözdüğünü" iddia ediyor, ancak yalnızca moda bir kelimenin kullanımından ziyade yapay zekânın bu şekilde konuşlandırılmasının ilgi çekici bir örneğini henüz göremedik.

Yetenek Stratejisini İş Hedefleriyle Hizalamak

Ancak SBO olma yolculuğunda sıklıkla karşılaşılan önemli bir engel, İK ile daha geniş kurumsal strateji arasındaki kopukluktur. Çoğu zaman, beceriye dayalı stratejiler de dahil olmak üzere İK girişimleri, daha geniş iş hedefleriyle uyum sağlamak yerine yalnızca İK'nın iç süreçlerine ve hedeflerine odaklanarak bir boşlukta geliştirilir ve uygulanır. Bu yaklaşım, bu girişimlerin potansiyel etkisini sınırlar çünkü farklı iş birimlerinin farklı içgörülerinden ve ihtiyaçlarından faydalanmada ve bunları entegre etmede başarısız olurlar.

Bu sorunu çözmek için İK ile organizasyonun geri kalanı arasındaki boşluğu doldurmamız gerekiyor. Bir SBO modelinin uygulanması, girdileri ve çeşitli iş fonksiyonlarıyla uyumu içeren işbirlikçi bir çaba olmalıdır. Bu entegrasyon yalnızca beceri çerçevesini farklı bakış açılarıyla zenginleştirmekle kalmaz, aynı zamanda stratejinin kuruluşun gerçek ihtiyaçlarına ve hedeflerine uygun olmasını da sağlar.

Bu sinerji çok önemlidir çünkü beceriye dayalı inisiyatifi uzun süre İK duvarları içinde tutmak "analiz felcine" yol açabilir. Başlangıçtan itibaren kusursuz bir sistem için çabalamak, gerçekçi olmayan beklentiler doğurur. Bunun yerine, becerilere ilişkin 7/10 veya 8/10 düzeyinde bir içgörü elde etmek, kutlamaya değer, önemli bir ilerleme noktası olarak görülmelidir. Beceri yönetiminde kör bir noktadan büyük ölçüde net bir görüşe doğru yapılan yolculuk övgüye değer bir sıçramadır ve ulaşılamaz bir mükemmellik arayışı tarafından engellenmeden bu ilerlemeyi kabul etmek önemlidir.

Önemli olan beceri temelli yaklaşımı, daha önce çözülemeyen sorunları çözülebilir; soruna dönüşebilecek alanlarda uygulamak ve mevcut verileri etkili bir şekilde kullanmaktır. Başlangıçta mükemmel veya eksiksiz bir çözüme sahip olmak gerekli değildir. Bunun yerine, beceri verilerinin somut bir fark yarattığı hedeflenen uygulamalarla başlamak, zaman içinde daha geniş, daha hassas uygulamalara zemin hazırlayabilir. Bu yaklaşım yalnızca sürekli iyileştirme kültürünü teşvik etmekle kalmaz, aynı zamanda İK stratejilerini işin pratik, gelişen ihtiyaçlarıyla daha yakından uyumlu hale getirir.