Kariyerin en sancılı dönemi: Orta düzey yöneticilik



Orta düzey yöneticinin rolünü temize çıkarmanın zamanı geldi!  
Geçtiğimiz aylarda SHRM’ın bir araştırmasına göre; orta düzey yöneticilerin gereksiz bürokratlar olduğuna dair yaygın ve hoş olmayan imaj, onların organizasyonlarda oynadıkları temel rolü yalanlıyor. Orta düzey yöneticiler, söz sahibi olmadan veya bu idari kararların ardındaki tam mantığı bilmeden, şirket liderleriyle iletişim kurmaya ve şirket liderlerinin direktiflerini uygulamaya çalışırken karşılaştıkları zorluklar hakkında uzun süredir konuşuyorlar.

Örgütsel davranış uzmanı Zahira Jaser, "Genellikle üst katmanın alt seviyelere doğru sesidirler, bu nedenle en alttaki insanları, çoğu zaman tam bilgi olmadan, üstte kararlaştırılan şeyleri yapmaya ikna etmeleri gerekir" diyor. 

Günümüzün kurumsal ve popüler kültüründe yaygın olan orta düzey yönetici imajının meselelere bir faydası olmuyor. Bunun başlıca örneği, popüler sitcom "The Office"teki bir kağıt şirketinin orta düzey yöneticisi olan kurgusal karakter Michael Scott'tır. Scott'ın beceriksiz liderliği, çoğunlukla Pensilvanya merkezli ekibini rahatsız eden komik işlev bozukluklarının kaynağıdır. Scott'ın canlandırdığı ve Steve Carell'in canlandırdığı orta düzey yöneticilerin olumsuz nitelikleri, yakın zamanda gelirleri düşen bazı önemli şirket liderleri tarafından pekiştirildi.

Örneğin, Meta ve Twitter (artık X olarak adlandırılıyor) bu yıl çok sayıda işçiyi işten çıkararak manşetlere çıktıktan sonra, ilgili CEO'lar Mark Zuckerberg ve Elon Musk, sosyal medyayı kullanarak orta düzey yöneticileri şirketlerine engel olan ve saflarını zayıflatan kişiler olarak nitelendirdi ve bu işten çıkarmalarla övündüler.

Jaser, orta düzey yöneticilerin gereksiz derecede çok katmanlı şirket yapılarının talihsiz uygulayıcıları olduğu izleniminin, kendilerine verilen diğer tüm görevler olmasaydı, ekiplerine ilham vermeyi ve onlara rehberlik etmeyi tercih eden yöneticiler için hayal kırıklığı yaratabileceğini söylüyor.

Araştırması için yüzlerce orta düzey yöneticiyle röportaj yapan Jaser, "Kültürümüzde liderleri kahramanlar olarak görüyoruz" diyor. "Genellikle orta düzey yöneticilerle ilgili hayalimizde onların vasat olduğu yönündedir. Bu doğru değil. Eğer üst düzey liderler orta yöneticilerin vasat olduğunu düşünürlerse onlardan hemen kurtulurlar."

Orta düzey yöneticileri inceleyen işyeri uzmanları, üretkenliği ve kârı artırmak için orta düzey pozisyonları ortadan kaldırmanın çözüm olmadığını söylüyor. Daha basit bir çözüm var: Mutlu yöneticiler mutlu çalışanlara yol açar, bu da daha yüksek üretkenliğe yol açar, bu da umarım daha yüksek karlara yol açar. Uzmanlar, birçok şirketin yapılanma şeklinin, uzun süredir devam eden orta düzey yönetici stereotipleri ve baskılarının arkasında olduğunu söylüyor.

Orta Düzey Yöneticiler S.O.S. veriyor! 

Orta düzey yöneticinin içinde bulunduğu kötü durum (çoklu talepler, hiç bitmeyen toplantılar, idari aşırı yük ve bu zorlukları aşmaya yardımcı olacak şirket desteğinin eksikliği) tanıdık bir hikaye. Ancak McKinsey & Company'nin orta düzey yöneticilere yönelik küresel araştırması Mart 2023'te yayınlandı ve iş dünyası liderlerinin şüphelendiğinden çok daha yorucu ve moral bozucu bir tablo çiziyor.

Ankette orta düzey yöneticilere iş deneyimleri soruldu. Yalnızca yüzde 20'si kuruluşlarının başarılı insan yöneticileri olmalarına yardımcı olduğunu söyledi ve yüzde 42'si kuruluşlarının yardım etmediğini ya da yardım edip etmediğinden emin olmadıklarını söyledi.

McKinsey ortağı ve anket raporunun ortak yazarı Emily Field, "Orta düzey yöneticiler bir kuruluşun başarısı için kesinlikle kritik öneme sahiptir" diyor. "Orta düzey yöneticinin rolünü temize çıkarmanın zamanı geldi. Neye ihtiyaçları var? Organizasyondaki diğerlerine kıyasla onlar ne yapmaya daha uygunlar? Onlara yük olan şeyleri nasıl ortadan kaldırırız?"

Pandemi Sonrası Zorluklar

Cambridge Mass'tan bağımsız danışman Katherine Ullman şöyle diyor: "Son birkaç yıl, makroekonomik ve sosyopolitik belirsizliklerin hâkim olduğu bir dönemdi." " Şirketler… küçüldü, işe aldı ve yeniden küçüldü. Orta düzey yöneticilerin yalnızca kendilerinin değil, ekiplerinin de geçimini düşünmeleri gerekiyor. Bu… baskı, motive edilmesi zor bir iş gücü yaratabilir."

Bu arada Ullman, sıkı bir işgücü piyasasında yetenekleri çekmenin ve elde tutmanın, genç çalışanların artan taleplerinin, çalışanlar ile işverenler arasındaki yeni dinamiklerin ve pandeminin tetiklediği uzaktan çalışmanın yükselişinin orta düzey yöneticiler üzerinde ek baskı oluşturduğunu söylüyor.

"Uzaktan çalışmanın iletişim üzerindeki etkileri bazı durumlarda yöneticiler için daha büyüktü" diyor. "Uzaktan çalışmaya geçiş, gönderilen anlık iletiler, gönderilen e-postalar ve planlanmamış görüntülü/sesli çağrı saatleri açısından yöneticiler için bireysel katkıda bulunanlardan daha fazla iş artışına neden oldu."

Katılım stratejisti, CEO'su ve WatchHerWork platformunun kurucusu Denise Hamilton, Aralık 2022'de MIT Sloan Management Review'da yayınlanan "Orta Yöneticiler Yorgun. En İyi Takımların Dinlemesi Gerekiyor" başlıklı makalesinde pandemi sonrası bu zorlukları çok iyi analiz ediyor.

Hamilton, "Bu zorluklar, yöneticilerin çoğunun sahip olduğu veya eğitim aldığı liderlik becerilerinin ötesine geçmesini gerektirdi" diye yazıyor. "Örneğin, yöneticiler, çalışanlarına kişisel hayatlarıyla ilgili sorular sormaktan kaçınmak için eğitiliyorlardı... Şimdi ise birdenbire yöneticilere, iş hayatındaki benzersiz zorluklara uyum sağlamak için çalışanlarıyla derin konuşmalar yapmaları gerektiği söyleniyor. Beklentilerdeki bu değişiklikler yöneticiler için ek stres yaratabilir."

Performans Değerlendirmedeki Tuzaklar

Ne yazık ki, son birkaç yılda tüm dünyada hayata egemen olan dikkate değer kültürel ve ekonomik değişimler, orta düzey yöneticileri uzun süredir rahatsız eden baskıları daha da büyütecek şekilde geleneksel yönetim sorunlarıyla birleşti.

Örneğin, Belçika'daki Vlerick Business School'da kültürlerarası yönetim ve örgütsel davranış alanında doçent olan Smaranda Boros, birçok şirketin çalışanların performans değerlendirmelerine deneysellik ve işbirliği katmak için para ödediği sahte hizmete rağmen, çoğunun eski, periyodik değerlendirmelere bağlı kaldığını söylüyor. Birçok şirket, yıllık değerlendirmelerden daha sık, hatta iki ayda bir yapılan standart kontrollere geçti.

Boros, "Çevik organizasyon biçimlerine ve deney kültürlerine doğru ilerlemekten bahsediyoruz ancak [çalışanları] her zaman yaptığımız gibi değerlendiriyoruz." Örneğin, sosyal becerilerin önemine dair artan konuşmalara rağmen birçok şirket, çalışanları değerlendirirken bunlara bakmıyor.

Boros, "Bunlardan çok azı, [performans değerlendirme] süreçlerimizin herhangi bir yerinde [ölçülür]" diyor. Kendisi, eğer süreç çalışanları yalnızca katkılarının büyük bir kısmını göz ardı eden görev ve hedeflere göre "derecelendirmeye" izin veriyorsa, bu durumun değerlendirmeleri sıkıcı, hatta işe yaramaz bulan yöneticileri kısıtlayabileceğini ekliyor.

Boros, Hollanda merkezli çok uluslu bir şirketin diğer kuruluşlara model olarak benimsediği çalışan değerlendirme sürecine dikkat çekiyor. Orta düzey yöneticiler amirlerine, çalışan değerlendirme sürecinin kendileri veya ekipleri için işe yaramadığını söyledi. Böylece şirket, çalışanın performansının daha "kişisel" yönlerini içeren değerlendirmeleri kullanmaya başladı.

Boros, "[Onlar] hayatlarının neresinde olduklarını ve değerlendirmede kutuları işaretlemeyi daha az tartışıyorlardı" diyor. "Yaptıkları konuşmalar, değerlendirmelerde eksik olduğunu söylediğimiz her şeyi kapsıyor: ekibinizin atmosferi, teşvik etmek istediğiniz davranışlar, diğer ekip üyeleriyle ilişkileriniz gibi..."

İK Yardımcı Olmak İçin Ne Yapabilir?

Pek çok çalışan, yönetim becerileri nedeniyle değil, yaptıkları işin kalitesi nedeniyle yönetici pozisyonlarına terfi ettirilir. Ancak çok az kişi başarılı olmak için ihtiyaç duyduğu talimatları veya araçları alıyor. Sonuç olarak, yeni yöneticiler genellikle etkili liderler haline gelmeden önce zorlu bir öğrenme eğrisiyle karşı karşıya kalırlar. İK, hem yeni hem de deneyimli yöneticilere ekiplerini desteklemek için ihtiyaç duydukları kaynakları sağlamada aktif bir rol oynamalıdır:

Sormak. Yöneticilere kendilerinin ve ekiplerinin nasıl olduğunu ve herhangi bir yardıma ihtiyaç duyup duymadıklarını düzenli olarak sorarak proaktif olun. Yöneticilerin size sorunlarla geleceğini varsaymayın: Yöneticiler olarak tüm yanıtları kendilerinin vermesi gerektiğini düşünebilirler.

Dinleme. Yöneticilere yardıma ihtiyaçları olup olmadığını sorduğunuzda cevap vermelerine hazırlıklı olun. Yöneticiler hayal kırıklıklarını dile getirdiklerinde empatiyle kulak verin ve sorunlarının temel nedenlerini belirlemelerine yardımcı olun. Potansiyel çözümler geliştirmek için yöneticilerle birlikte çalışın ve sorunları çözme sürecinde onlara koçluk yapın.

Paylaşmak. Geçmişte işe yaradığını gördüğünüz davranış ve uygulamalar hakkındaki fikirlerini zor durumdaki yöneticilerle proaktif bir şekilde paylaşmak için İK deneyimlerinizden yararlanın. Ekiplerinden sorumlu kişiler olarak yöneticiler, zaten bilmeleri gerektiğini düşündükleri konular hakkında soru sormak konusunda isteksiz olabilirler.

Destekleyici. Mücadele eden yöneticilere liderlik konusunda kitap, içerik ve eğitim gibi kaynaklar sunmak önemlidir. Ancak onları daha önce orada bulunmuş insanlarla temasa geçirmenin yerini pek bir şey tutamaz. Geçmişte kendileri için işe yarayan ve yaramayan şeyleri paylaşabilecek yöneticiler için potansiyel akıl hocaları arayın.

Yapıcı geri bildirim vermek. Yöneticiler geri bildirim istediğinde, genel bir kural olarak, her zaman ne söylediğinizin değil, nasıl söylediğinizin önemli olduğunu unutmayın. İyileştirilecek alanlar konusunda dürüst davranırsanız ve pratik çözümler sunarsanız, yöneticilerin önerilerinizi dikkate alma olasılıkları daha yüksek olacaktır.

Sadece orada olmak. Bir yöneticinin zorlandığını, mutsuz olduğunu veya belki de işi bırakmak üzere olduğunu hissediyorsanız, onlara ulaşın ve onlara yardım etmek için orada olduğunuzu bildirin. Bir sondaj tahtası görevi görerek yöneticilerin potansiyel çözümleri ortaya çıkarmasına ve belirlemesine yardımcı olabilirsiniz. 

Tüm hantal görevleri orta düzeyin üzerine yığmak

Çalışan değerlendirmeleri gibi gereksiz derecede hantal idari görevler, yöneticilerin zaten kısıtlı olan takvimlerinde önemli miktarda yer kaplıyor. McKinsey'in anketine katılan orta düzey yöneticiler, zamanlarının yüzde 49'unu yönetim dışı işlere harcadıklarını söylüyor. Bu arada, zamanlarının üçte birinden azı (yüzde 28), asıl işlevleri olduğu iddia edilen yetenek ve insan yönetimine harcanıyor. Orta düzey yöneticileri ekiplerini fiilen yönetmekten alıkoyan pek çok görev arasında en çok örgütsel bürokrasiden bahsediliyor.

"Power to the Middle: Why Managers Hold the Keys to the Future of Work (Harvard Business Review Press, 2023)" kitabının ortak yazarı Field, “Yöneticilerin zamanını tüketen, genellikle gereksiz olan bir diğer bürokratik görevin de; bazı şirketlerin yöneticilerin çalışan harcama raporlarını onaylaması gibi süreçler olduğunu” söylüyor.

"[Orta düzey yöneticilerin] giderleri kontrol eden kişiler olması gerekiyor mu?" diye soruyor Field. "Yoksa orta düzey yöneticinin yalnızca birkaç gider raporunu yönetmesine olanak tanıyan sistemler var mı?"

Field bir zamanlar, bir astın kartını kaybetmesi durumunda orta düzey yöneticilerin yeni bir şirket kredi kartını onaylamak zorunda kaldığı bir organizasyonda çalışıyordu. Onayın birkaç üst seviyeden geçmesi gerekiyordu ve bu da çok zaman alıyordu. Süreci ve bu kadar zaman alan bir çalışmanın gerekli olup olmadığını sorgulamayı düşünmediklerini söylüyor.

Field, McKinsey çalışmasının bulgularına atıfta bulunarak şunu soruyor: "Orta düzey yöneticilerin zamanlarının yüzde 18'ini (neredeyse haftada bir gün) idari işlere harcadığını gördüğümüzde yöneticinin rolünü nasıl algılıyoruz?"

Field, aşırı, gereksiz veya hantal idari görevlerin, orta düzey yöneticilerin, temel yönetim görevlerinin ötesine geçeceğini ve gerçek değişim için bir güç olacak kadar kendilerine güvenilmediğini hissetmelerine neden olabileceğini söylüyor. İşyerinde iyi yapılan bir iş için en çok nasıl ödüllendirilmeyi tercih ettikleri sorulduğunda, McKinsey'in anketine katılanlar, ikramiyeler, zamlar veya terfilerden daha çok özerkliğin artmasını istediklerini söylediler.

Toplantılar orta düzey yöneticiler için uzun süredir devam eden bir başka hayal kırıklığıdır. Şirketler, orta düzey yöneticilerin toplantı sayısını ve uzunluğunu azaltarak ekip verimliliğini artırabileceğini yıllardır bilmesine rağmen, düzenli ve uzun toplantılar devam ediyor ve bu da yöneticilerin zamanını ve enerjisini daha da tüketiyor.

Ullman, birden fazla düzenli toplantı yapma eğiliminin kısmen sorgulanmayan şirket organizasyonu ve geleneğinden kaynaklandığını söylüyor. "Toplantılar organizasyonel katmanlar ve işlevsel bölümlerle ilgilidir" diyor ve toplantıların, ayrı bölümlerdeki insanların birbirleriyle iletişim kurması için geri dönüş yolu haline geldiğini açıklıyor.

Modası geçmiş yapılar

Journal of Change Management dergisinde 2018 yılında yayınlanan bir çalışmada araştırmacılar, şirketlerin son 70 yıldaki teknolojik değişim hızını, şirketlerin aynı dönemde gerçekleştirdiği organizasyonel değişim hızıyla karşılaştırdı. İlki katlanarak artarken ikincisi neredeyse sabit kaldı; bu da orta düzey yönetim yapısının işyerindeki önemli değişikliklere ayak uyduramadığını gösteriyor.

Uzmanlar, yöneticiler için bir fark yaratmak için şirket yapılarında yapılacak değişikliklerin "radikal" olması gerektiğini söylüyor; ancak bu süreç, çok fazla düşünme, gözlem, araştırma, veri toplama, uzmanlık ve sabır ve çoğu zaman da çok fazla para gerektiriyor. Field, buradaki en büyük sorunun; meşgul yöneticilerin kendi konfor alanlarına çekilmeleri ve şirketlerin uzun süredir olduğu gibi, kıdem düzeylerine göre düzenlenmiş, yukarıdan aşağıya direktifler, silolanmış departmanlar ve yöneticilerin her zaman sahip oldukları aynı görevlerle aynı rollere yerleştirildiği şekilde organize olmaları olduğunu söylüyor. Yöneticiler için, orta düzey yöneticileri rahatlatacağından emin olmadıkları bir yeniden yapılanmaya para harcamanın, onları kalıcı olarak geleneksel modellerine takılıp bırakabileceğini ekliyor.

Ancak Field, eğer şirket yapısını güncellemek orta düzey yöneticilerin sefaletinin çözümü ise, yöneticilerin öncelikle pazar eksikliklerinin sorumlusunun şirket yapılarının olabileceğini fark edebilmeleri gerektiğini söylüyor; bu yapıyı sürdürmekle görevli orta düzey yöneticilerin değil.

Ullman, eğer üst düzey yöneticiler yapılarını gözden geçirmeye ikna edilebilirse, o zaman böyle bir revizyonun orta düzey yöneticiler ile onlara liderlik eden insanlar arasında daha fazla ve daha iyi iletişimle başlaması gerektiğini söylüyor. Orta düzey yöneticiler, bir şirketin hem en üst hem de en alt kademesindekilerin kulağına sahip olduğundan, yöneticilerin onlardan görüş istememeleri aptallık olur.

Ullman, "Orta düzey yöneticiler, çözümlere ilişkin içgörüler ve tavsiyeler sunma konusunda mükemmel bir konumdadır" diyor. "Yöneticilerin başarılı olmasının ne anlama geldiği konusunda orta düzey yöneticiler ve liderler arasında net bir uyumun olması gerekiyor. [Liderler] yöneticilere başarılarına engel olan şeyin ne olduğunu sormalı ve bir çözüm bulmaya çalışmalıdır."

Ullman, örneğin, eğer yöneticiler çalışanların çok fazla duygusal kriziyle uğraşıyorsa, o zaman İK'nın daha iyi zihinsel sağlık hizmetleri sunması gerektiğini söylüyor. Ve kendilerini çok sayıda düşük değerli toplantıda bulurlarsa kuruluş, hangilerinin tutulmaya değer olduğuna karar vermek için tüm toplantıları denetlemelidir.

Ön Hatlarda İlerleme

WorkJam CEO'su Steven Kramer, ön saflarda çalışanlar arasında orta düzey yöneticilerin iş yükünün hafiflediğini gördüğünü söylüyor. Bunlar, McKinsey çalışmasının odak noktası olan masa başında oturan çalışanlar değil; restoranlarda, dağıtım merkezlerinde, perakende mağazalarda, üretim tesislerinde, depolarda ve hastanelerde insanlarla etkileşim halinde olan çalışanlardır.

Kramer, bu sektörlerdeki liderlerin iş sıkıntısı, orta düzey yöneticilerin istifaları ve hız, bilgi ve kaliteye yönelik yeni tüketici taleplerinden o kadar etkilendiklerini söylüyor ki, "hepsi yönetici yükünü ortadan kaldırmaya çalışıyor çünkü bu yöneticilerin daha verimli çalışmasına ihtiyaç duyuyorlar."

Örneğin, şirketi ön saflardaki işverenlerin idari iş yükünü hafifletmeye yönelik programlar tasarlayan Kramer, giderek daha fazla yöneticinin, çalışanları desteklemek için ihtiyaç duydukları teknolojiyi, eğitimi ve desteği yöneticilerine verme konusunda ciddileştiğini görüyor. Bu, yöneticilerin "sahada bulunmak, çalışanlara koçluk yapmak, müşterilerle birlikte olmak ve iş tanımlarını fiilen yerine getirmek için daha fazla zamana sahip olmalarını" sağlıyor.

Yöneticilerin gerçekten yönetebilmeleri için zaman ayırmaya yönelik bu taahhüt; yalnızca bir ekibin tek bir alanda toplu olarak iletişim kurmasına izin vermekle kalmayıp (Slack'i düşünün), aynı zamanda çalışanlara deneyimlerine, dijital becerilerine, eğitimlerine, uzmanlıklarına ve hatta sosyal becerilerine göre uygun görevler atayan teknolojileri de içerebilir.

Bu tür teknoloji, çalışanların ortak bir dijital alanda oturum açmasına ve bir yöneticinin gönderdiği görevler arasından seçim yapmasına olanak tanıyabilir. Bazı programlar, yöneticilerin gerekli becerilere sahip belirli çalışanlar için ilan edilen işleri işaretlemesine olanak tanırken, diğerleri yeni görevleri yerine getirmek ve kariyerlerini ilerletmek için gereken sertifikasyon ve eğitim süreçlerinde çalışanlara rehberlik edebilir.

Kramer, büyük ölçüde ön saflarda çalışanların bulunduğu şirketlerde kullanıldığını gördüğü bu "görevlerin demokratikleştirilmesinin", özerkliği ve gücü çalışanların eline verdiğini ve yöneticileri gün boyunca yeni görevler atama veya kimin kim olduğu hakkında çok fazla düşünme zorunluluğundan kurtardığını söylüyor. belirli bir görev için en iyisi olacaktır.

Jaser, bu tür değişikliklerin orta düzey yöneticilere başka bir fayda sağladığını söylüyor: Şirketler yeniden örgütlenme ihtiyacının farkına vardığında orta düzey yöneticinin rolü gelişir.

Çok iyi orta kademe yöneticilerin, bağlantı kurma, etkileme, karmaşıklığı açıklama ve insan dinamiklerini anlama gibi çok insana özgü yetenekler geliştirmeleri gerekiyor. Eğer motive etmek istiyorsanız, çalışanlara neden rakip bir şirkete gitmemeleri gerektiğini anlatan birisine ihtiyacınız var. Eğer insanlar tükenmişse... orta düzey yöneticiler, kesinlikle hiçbir algoritma aracılığıyla elde edemeyeceğiniz duygusal bağlantı ve empati sağlayacak tek kişilerdir. 
 

DERGİ

HRdergi Nisan sayısı çıktı! İyi okumalar

SATIN AL Nisan 2024