0
Ayrımcılığın şirketinizde yarattığı maliyetin farkında mısınız?
Günümüzün iş hayatında sert ayrımcılık uygulamaları genellikle göz ardı ediliyor. Oysa en iyi niyetli çalışanların bile bilincinde olmadıkları önyargılarının şirketlere maliyeti büyük! Her yıl iki milyondan fazla profesyonel ve yönetici; küçük yorumlar, fısıldanan şakalar ve o kadar da komik olmayan e-postalar nedeniyle çalıştıkları şirketle bağlarını gönüllü olarak koparıyor. ABD’de şirketlerde, adaletsiz davranışlar ve farklılıklara tahammülsüzlük nedeniyle ortaya çıkan işgücü devir oranı maliyetinin her yıl 64 milyar dolara ulaştığı biliniyor.
70’li yıllardan beri ayrımcılık ve farklılıkların yönetimi konusunda eğitim veren ve danışmanlık yapan Freada Kapor Klein’in kaleme aldığı “Giving Notice”, son derece yetenekli profesyonel ve yöneticilerden oluşan bir grubun işlerinden ayrılma nedenini, basmakalıp nedenlerle değil araştırma sonuçları ve yapılan mülakatlarla ortaya koyuyor. Kitap, tatmin olmayan çalışanların neden işten ayrıldığını gözler önüne sererek yüksek yetenekli çalışanları elde tutmak için güçlü çözüm önerileri sunuyor.
Klein, HRdergi’ye özel verdiği söyleşide konunun ayrıntılarını ve İK profesyonellerine düşen sorumlulukları paylaştı.
HRDERGİ: Bize öncelikle “Giving Notice”in temel çıkış noktasından söz eder misiniz?
FREADA KAPOR KLEIN: Giving Notice, gizli kalmış önyargıların ve engellerin hem küresel şirketler, hem de çalışanlar üzerinde yarattığı maliyetli ve derin etkiyi, bunların nasıl etkili bir biçimde ortadan kaldırılabileceğini inceliyor.
Şirketler her yıl farklılıklara hoşgörü ile bakılan ortamlar yaratmak için tasarlanan programlara milyarlarca dolar harcıyor olsa da, sonuçlar başarısız oluyor. Örnek mi? Neden ırk ve etnik açıdan azınlık olan bu kadar az CEO var? Neden daha fazla kadın, zenci ya da farklı cinsel tercihe sahip olan çalışanlar kurumsal basamakların daha üst seviyelerine çıkamıyor? Neden değerli yetenekler göz ardı edilerek boş yere harcanıyor?
Kitap, Level Playing Field Institute’un ülke çapında yaptığı araştırmanın bulgularını içeriyor. Araştırmaya göre, her yıl ABD’de 2 milyondan fazla profesyonel ve yönetici sadece işyerindeki adaletsizlik nedeniyle gönüllü olarak işlerinden ayrılıyor ve bunun yıllık maliyeti 64 milyar dolar.
Kitapta buna ek olarak benim bir araştırmacı, eğitimci ve danışman olarak on yılları aşkın süredir farklı sektörlerdeki müşterilerimden edindiğim, çalışanların gerçek yaşam öyküleri de yer alıyor.
Giving Notice, konuyla ilgili olarak okurlara kapsamlı bir tasarı sunuyor. Bunun içerisinde günümüzde pek çok işyerinde yaygın olan hataları anlamak ve düzeltmek için pratik öneriler de bulunuyor. Kitap okurların önyargılar, engeller ve diğer işyeri adaletsizliği formları konusundaki fikirlerini yeniden gözden geçirmesini ya da yetenek kıtlığı ile karşı karşıya kalan şirketleri rekabette geride bırakan “genel kabul gören ticari uygulamalar” üzerinde yeniden düşünmesini sağlıyor.
HRDERGİ: Farklı yeteneklere sahip yönetici ve profesyonellerin işlerinden ayrılmalarının gerçek sebebi konusunda sizin araştırmalarınız ve ayrıntılı mülakatlarınız neler söylüyor?
F. KLEIN: Araştırmalar şunu gösteriyor: Günlük yaşamda hemen göze çarpmayan davranışların neden olduğu bilinçsiz önyargıların yarattığı birikmiş etki (örneğin herkesin içinde yapılan aşağılamalar), yetenekli profesyonellerin ve yöneticilerin kapının dışına itilmesine neden oluyor. Kısacası tek sebep kesinlikle mevcut yasaların engellediği ayrımcılık uygulamaları değil.
19 bin profesyonel ve yönetici arasında ülke çapında yaptığımız ulusal araştırmaya göre, tamamen adaletsizlik nedeniyle işten ayrılan çoğu çalışanın deneyimlediği davranışlar arasında şunlar yer alıyor:
• Meslektaşlarına kıyasla toplumla ilgili etkinliklere daha az katılma
• Terfi konusunda göz ardı edilme
• Herkesin içinde aşağılanma
• Kabadayılığa maruz kalma
• Ten, saç rengi ya da etnik özellikler nedeniyle hoş olmayan sorulara maruz kalma
Bu davranışlara küresel, çok uluslu işyerlerinde daha sık rastlandığını belirtmek gerekiyor. Çünkü bu tür ortamlarda kişinin ırkı, etnik özellikleri, dini ya da kültürü daha “uygunsuz” olarak görülebiliyor.
HRDERGİ: Size göre, farklı özelliklere sahip olan bu üstün yetenekleri elde tutabilmenin çözümü nedir? Bu tür profesyonel havuzlarını elde tutabilmek için hangi araçları kullanmayı öneriyorsunuz?
F. KLEIN: İşverenler, kendilerini yasalar karşısında korumaya çalışmak yerine saygılı ve hoşgörülü bir ortam yaratmaya odaklanmalı. Doğru şeyi yapmak yetenekleri elde tutmayı sağlayacak, diğer yetenekli adaylar için çalışan referansı oluşturacak, şirketin ürün ve hizmetlerinin marka değerini artıracaktır. Adaletsizlik ve gizli önyargılar konusundaki algı ve deneyimler hakkında doğrudan çalışanlardan bilgi almak (elbette güvenli ve anonim bir biçimde) her bir işveren için kendisine özel bir yol haritası yaratacaktır.
Elbette bunun gerçekten hayata geçebilmesi için CEO ve diğer liderlerin, değişiklikleri hayata geçirmek konusunda gerçek adımlar atmak adına tamamen kararlı olması ve bunu organizasyondaki tüm kademelerle iletişime açması gerekiyor. Ayrıca işverenlerin çalışanlarla periyodik olarak gelişim göstermesi gereken noktaları takip etmesi ve geliştirilmesi gereken noktaları takip etmek için çaba harcaması da önerilir. Bunlar önemli elde tutma araçlarıdır. Çünkü giderek daha çok çalışan sesinin duyulması, kendisine saygı gösterilmesi ve işiyle ilgili takdir görme arzusunu dile getiriyor. Üstelik fikirlerinin liderler için önemli olduğuna yönelik kanıt da bekliyor.
HRDERGİ: Giving Notice, işyerlerindeki gizli engelleri ve önyargıları ortadan kaldırmak için innovatif yaklaşımlarla dolu. Bu yaklaşımlardan bazı örnekler verir misiniz?
F. KLEIN: Her şirketin kendine özgü bir kültürü vardır ve kendi terzi dikimi farklılık yaklaşımını gerektirir. Giving Notice işverenlerin gizli önyargılardan ve engellerden kurtulabilmesi için aşağıdaki yönergeleri ve uygulamaları öneriyor:
• Bir organizasyonun karakteri ve kültürü tepeden şekillenir. CEO ve yönetimin, farklılıkları kucaklayan bir kültür yaratılması ve korunması konusunda kararlı olduğundan, tüm çalışanlar için eşit olan bir işyeri yaratmak istediğinden emin olun.
• Şirket uygulamalarının kapsamlı bir denetimini yapın (örneğin sistemler, politikalar, performans değerlendirme gibi…) ve gizli önyargılar ile gizli engellere bir göz atın.
Anonim bir anket yapın ve odak gruplarının tüm çalışanlardaki algılama ve deneyimlere odaklanmasını sağlayın. Bunların açıklık ve gizlilik konusunda net yönergeler olduğundan emin olun.
Verileri demografik gruplar ve iş birimlerine göre analiz edin.
Problemli alanları işaret eden tüm sonuçlar için sistematik bir plan geliştirin.
• Düzenli iletişim, briefing, mentörlük ve çalışan değerlendirmelerden ortaya çıkan verileri baz alarak yeni bir yaklaşım geliştirin.
• Organizasyondaki tüm kademeler için işyerindeki gizli engeller ve önyargılar konusunda interaktif eğitim programları düzenleyin.
Çalışanlar tarafından deneyimlenen adaletsizlik türlerini ve sıklığını gösteren anket verilerini kullanın.
Yöneticilerin ve profesyonellerin farkındalığını artırarak iyi niyetli olan ama yine de kişiler tarafından yanlış anlaşılabilecek tavırları önleyin.
Yöneticilerin ve profesyonellerin, uygunsuz davranışlarının kümülatif etkisini anlayabilmeleri için empati kurun.
• Çalışanların geri bildirim vermeye devam etmesi ve bütünsel gelişim emeklerini sürdürebilmesi için şirket denetimleri ve anketler yapmaya, odak gruplarından yararlanmaya devam edin.
Engelleri ve önyargıları azaltmak için çalışanlardan öneri talep edin.
Yöneticilerin ücret paketlerini engel ve önyargıların azaltılması ile ilişkilendirin.
HRDERGİ: Küresel iş stratejileriyle gerçekte entegre olan İnsan Kaynakları stratejilerini geliştirebilmek adına hangi çözümleri öneriyorsunuz?
F. KLEIN: Günümüzün küresel ticari ortamı, özellikle uluslararası şirketler için büyük bir mücadele alanı yaratıyor: Bu şirketler hoşgörülü bir iş ortamı yaratmaya çalışırken, bir yandan da farklı uluslararası kültür ve alışkanlıkları dengelemeye çalışıyor. Bu nedenle tepe yönetim şirket içinde barınan farklı kurumsal kültürlere saygı duymak için büyük emek harcamalı, kültürel farklılıklara izin veren alt prensipler dizisini kurgulayabilmeli.
Yönetimin farklılıkları kucaklayan bir kurumsal kültür yaratmak konusundaki kararlılığı çalışanlara, şirketin öncelikleri ve hoşgörülü bir işyeri yaratmayı arzu ettiği konusunda güçlü bir mesaj gönderecektir.
İşverenlerin çalışan arasında oluşabilecek potansiyel uluslararası yanlış anlamaları ve düşmanlıkları azaltmasının yolları vardır: Öncelikle, farklı ülkelerdeki tüm çalışanların hem yasal hem de sosyal farklılıklar konusunda eğitilmesi, önyargılar ve etkili şikayet kanalları hakkında bilgilendirilmesi sağlanabilir.
Yönetimin çalışanlar arasında açık iletişimi teşvik etmesi de kritik öneme sahiptir. Bu sayede çatışmalar etkin biçimde çözümlenebilir ve en iyi çözüm yolları belirlenebilir.
Bireysel olarak yöneticilerin ücretlendirilmesi, farklı özelliklere sahip çalışan gruplarının yaratılması ve elde tutulması ile ilişkilendirilmelidir. İş yaşamının kalitesi konusunda pozitif olan ve şirkete bağlı çalışanın yöneticisi (yöneticileri) takdir edilip ödüllendirilmelidir. Belli bir özel teknik ya da uygulama, şirket içinde özendirilmelidir.
Farklılıklardan oluşan bir işgücünün etkili yönetimi ve elde tutulması şirketin hisse bedeline yansıdıkça küresel iş stratejisi de kaçınılmaz olarak değişecektir. Hepimiz bir şirketin “yeşil stratejisi”ni ya da şirketin enerji kullanımı ve çevre ile ilgili planlarının yarattığı katma değeri değerlendirirken bazı dersler çıkarabiliriz. Finansal hizmetler firmaları, adaletsiz davranışların ve önyargıların neden olduğu yüksek maliyetleri değerlendirirken de şirketlerden gizli önyargıları ve gizli engelleri azaltmalarını talep edebilir. CEO’ların ölçülebilen ve hisse değerine yansıyan noktalara özellikle dikkat ettiğini unutmayalım.
HRDERGİ: Okurlarımızın büyük bölümünü İK yöneticileri oluşturuyor. Elde tutma süreci ile ilgili olarak onlara neler öneriyorsunuz?
F. KLEIN: İK yöneticilerine sadece İK uygulamalarını değil, faaliyet gösterdikleri ticari alanın ve sektörün temel yapısını da öğrenmelerini öneriyorum. Sadece eşitsizlikten kaynaklanan işgücü devir oranının maliyetine yönelik bir araştırma yaparken bizi motive eden noktalardan biri de adil ve hoşgörülü işyerleri konusunda sadece basmakalıp sözler sunmak değil anlamlı bir ticari vaka ortaya koymaktı.
İK gerçek bir ticari ortak olarak masaya oturduğunda, farklı yetenek yönetimi yatırımlarının geri dönüşünü artıracak, maliyetleri azaltacak öneriler sunarsa işyerleri değişecektir.
Daha önce sözünü ettiğim yaklaşım ve uygulamalara ek olarak, İK yöneticileri için pratiğe dökülebilecek önerilerden biri de şirketin çıkış mülakatı sürecinin etkinliğini artırmaktır. Çıkış mülakatları genellikle ciddiye alınmaz ama eğer etkili yönetilirlerse organizasyonu geliştirmek ve mevcut / gelecekteki çalışanların nasıl elde tutulabileceğini anlamak için inanılmaz değerli bir araç görevi üstlenebilir.
Bu konuyla ilgili olarak şu önerilerde bulunabilirim:
• Her şeyden önce, çalışanlarınıza çıkış mülakatını kiminle yapmak istediklerine yönelik bir şans verin ve seçeneklerinin demografik özellikler ve pozisyon açısından farklılıkları yansıttığından emin olun.
• Sadece kontrol listelerini takip etmeyin. Yaratıcı, açık uçlu sorular sorun. (örneğin; “Kalmanıza yardımcı olabilecek üç şeyi sayar mısınız?”)
• Şirketinizin repütasyonunu ortaya çıkarmak için, ayrılmak üzere olan çalışana bu şirketi başka birilerine önerip önermeyeceğini sorun. Yanıtları iş birimine ya da çalışanın cinsiyetine, yaşına, ırkına, etnik kökenine ya da kültürüne mi bağlı? Ayrıca, şirketin ürün ya da hizmetlerini arkadaşlarına ya da ailelerine önerip önermeyeceklerini sorun.
• Ayrılmak üzere olan çalışanlarınızın anonim bir biçimde geri bildirim sunmasını sağlayın.
• Şirketinizin kültürünü bilen birinin, çalışan ayrıldıktan 6 – 24 ay sonra onunla bir mülakat yapmasını sağlayın. Bu sayede şirketin neleri doğru yaptığını, neleri gözden kaçırdığını ve onların kalmasını sağlamak için neler yapabileceğini öğrenebilirsiniz.
Bu mülakatlardan edinilen girdiler, elde tutma stratejilerinin gelişimi ve güçlendirilmesi için bir araya getirilmelidir.
70’LERDEN BERİ
FARKLILIKLARIN YÖNETİMİ ÜZERİNDE ÇALIŞIYOR
• Freada Kapor Klein, 1970’lerin başından beri dünyanın dört bir yanındaki işyerlerine danışmanlık yaparak, eğitim vererek ve araştırmalar gerçekleştirerek ayrımcılık ve farklılıkların yönetimi konusunda çalışıyor.
• 1976 yılında ABD’de ilk kez cinsel taciz konusunda hem kamu hem de özel sektöre kapsamlı hizmetler, eğitim ve danışmanlık sunan bir organizasyonun kurucuları arasında yer aldı.
• Brandeis University’de sosyal politika konusunda doktorasını ve tezini tamamladıktan sonra, Lotus Development Corporation’ın Çalışan İlişkilerinden Sorumlu ilk Direktörü oldu. Burada sorumluluk alanları arasında çalışan ilişkileri, yönetim geliştirme ve eğitim, performans değerlendirme ve çalışan şikayet kanalları yer aldı.
• Lotus’dan ayrıldıktan sonra eylemcilik ve araştırmaları harmanlayarak, işyeri üzerindeki etkileri konusunda çalışmasını sağlayan kendi işini kurdu. Çalışan ihtiyaçları ile ticari stratejiyi, özellikle farklılıkların yönetimini harmanlamaya adanmış bir İK danışmanlık ve organizasyonel gelişim firması olan Klein Associates’in Başkanı oldu.
• Son 20 yıldır aralarında çok ünlü uluslararası hukuk firmalarının, Wall Street yatırım bankalarının ve Silikon Vadisi girişimlerinin de bulunduğu sayısız müşteriye danışmanlık hizmeti veriyor.
• 2001 yılında San Francisco merkezli kar amacı gütmeyen bir kuruluş olan Level Playing Institute’u kurdu. Bu organizasyon, yüksek öğretim kurumlarında ve işyerlerinde tam katılım için engellerin ortadan kaldırılması için inovatif yaklaşımları destekliyor.
• Lise öğrencileri için Summer Math and Science Honors (SMASH) ve UC Berkeley’deki Initiative for Diversity in Education and Leadership (IDEA) burs programları sayesinde eğitimde zenci öğrenciler için engellerin ortadan kaldırılmasına yardım ediyor.
• Level Playing Institute hakkında daha fazla bilgiye www.lpfi.org adresinden ulaşılabilir.
70’li yıllardan beri ayrımcılık ve farklılıkların yönetimi konusunda eğitim veren ve danışmanlık yapan Freada Kapor Klein’in kaleme aldığı “Giving Notice”, son derece yetenekli profesyonel ve yöneticilerden oluşan bir grubun işlerinden ayrılma nedenini, basmakalıp nedenlerle değil araştırma sonuçları ve yapılan mülakatlarla ortaya koyuyor. Kitap, tatmin olmayan çalışanların neden işten ayrıldığını gözler önüne sererek yüksek yetenekli çalışanları elde tutmak için güçlü çözüm önerileri sunuyor.
Klein, HRdergi’ye özel verdiği söyleşide konunun ayrıntılarını ve İK profesyonellerine düşen sorumlulukları paylaştı.
HRDERGİ: Bize öncelikle “Giving Notice”in temel çıkış noktasından söz eder misiniz?
FREADA KAPOR KLEIN: Giving Notice, gizli kalmış önyargıların ve engellerin hem küresel şirketler, hem de çalışanlar üzerinde yarattığı maliyetli ve derin etkiyi, bunların nasıl etkili bir biçimde ortadan kaldırılabileceğini inceliyor.
Şirketler her yıl farklılıklara hoşgörü ile bakılan ortamlar yaratmak için tasarlanan programlara milyarlarca dolar harcıyor olsa da, sonuçlar başarısız oluyor. Örnek mi? Neden ırk ve etnik açıdan azınlık olan bu kadar az CEO var? Neden daha fazla kadın, zenci ya da farklı cinsel tercihe sahip olan çalışanlar kurumsal basamakların daha üst seviyelerine çıkamıyor? Neden değerli yetenekler göz ardı edilerek boş yere harcanıyor?
Kitap, Level Playing Field Institute’un ülke çapında yaptığı araştırmanın bulgularını içeriyor. Araştırmaya göre, her yıl ABD’de 2 milyondan fazla profesyonel ve yönetici sadece işyerindeki adaletsizlik nedeniyle gönüllü olarak işlerinden ayrılıyor ve bunun yıllık maliyeti 64 milyar dolar.
Kitapta buna ek olarak benim bir araştırmacı, eğitimci ve danışman olarak on yılları aşkın süredir farklı sektörlerdeki müşterilerimden edindiğim, çalışanların gerçek yaşam öyküleri de yer alıyor.
Giving Notice, konuyla ilgili olarak okurlara kapsamlı bir tasarı sunuyor. Bunun içerisinde günümüzde pek çok işyerinde yaygın olan hataları anlamak ve düzeltmek için pratik öneriler de bulunuyor. Kitap okurların önyargılar, engeller ve diğer işyeri adaletsizliği formları konusundaki fikirlerini yeniden gözden geçirmesini ya da yetenek kıtlığı ile karşı karşıya kalan şirketleri rekabette geride bırakan “genel kabul gören ticari uygulamalar” üzerinde yeniden düşünmesini sağlıyor.
HRDERGİ: Farklı yeteneklere sahip yönetici ve profesyonellerin işlerinden ayrılmalarının gerçek sebebi konusunda sizin araştırmalarınız ve ayrıntılı mülakatlarınız neler söylüyor?
F. KLEIN: Araştırmalar şunu gösteriyor: Günlük yaşamda hemen göze çarpmayan davranışların neden olduğu bilinçsiz önyargıların yarattığı birikmiş etki (örneğin herkesin içinde yapılan aşağılamalar), yetenekli profesyonellerin ve yöneticilerin kapının dışına itilmesine neden oluyor. Kısacası tek sebep kesinlikle mevcut yasaların engellediği ayrımcılık uygulamaları değil.
19 bin profesyonel ve yönetici arasında ülke çapında yaptığımız ulusal araştırmaya göre, tamamen adaletsizlik nedeniyle işten ayrılan çoğu çalışanın deneyimlediği davranışlar arasında şunlar yer alıyor:
• Meslektaşlarına kıyasla toplumla ilgili etkinliklere daha az katılma
• Terfi konusunda göz ardı edilme
• Herkesin içinde aşağılanma
• Kabadayılığa maruz kalma
• Ten, saç rengi ya da etnik özellikler nedeniyle hoş olmayan sorulara maruz kalma
Bu davranışlara küresel, çok uluslu işyerlerinde daha sık rastlandığını belirtmek gerekiyor. Çünkü bu tür ortamlarda kişinin ırkı, etnik özellikleri, dini ya da kültürü daha “uygunsuz” olarak görülebiliyor.
HRDERGİ: Size göre, farklı özelliklere sahip olan bu üstün yetenekleri elde tutabilmenin çözümü nedir? Bu tür profesyonel havuzlarını elde tutabilmek için hangi araçları kullanmayı öneriyorsunuz?
F. KLEIN: İşverenler, kendilerini yasalar karşısında korumaya çalışmak yerine saygılı ve hoşgörülü bir ortam yaratmaya odaklanmalı. Doğru şeyi yapmak yetenekleri elde tutmayı sağlayacak, diğer yetenekli adaylar için çalışan referansı oluşturacak, şirketin ürün ve hizmetlerinin marka değerini artıracaktır. Adaletsizlik ve gizli önyargılar konusundaki algı ve deneyimler hakkında doğrudan çalışanlardan bilgi almak (elbette güvenli ve anonim bir biçimde) her bir işveren için kendisine özel bir yol haritası yaratacaktır.
Elbette bunun gerçekten hayata geçebilmesi için CEO ve diğer liderlerin, değişiklikleri hayata geçirmek konusunda gerçek adımlar atmak adına tamamen kararlı olması ve bunu organizasyondaki tüm kademelerle iletişime açması gerekiyor. Ayrıca işverenlerin çalışanlarla periyodik olarak gelişim göstermesi gereken noktaları takip etmesi ve geliştirilmesi gereken noktaları takip etmek için çaba harcaması da önerilir. Bunlar önemli elde tutma araçlarıdır. Çünkü giderek daha çok çalışan sesinin duyulması, kendisine saygı gösterilmesi ve işiyle ilgili takdir görme arzusunu dile getiriyor. Üstelik fikirlerinin liderler için önemli olduğuna yönelik kanıt da bekliyor.
HRDERGİ: Giving Notice, işyerlerindeki gizli engelleri ve önyargıları ortadan kaldırmak için innovatif yaklaşımlarla dolu. Bu yaklaşımlardan bazı örnekler verir misiniz?
F. KLEIN: Her şirketin kendine özgü bir kültürü vardır ve kendi terzi dikimi farklılık yaklaşımını gerektirir. Giving Notice işverenlerin gizli önyargılardan ve engellerden kurtulabilmesi için aşağıdaki yönergeleri ve uygulamaları öneriyor:
• Bir organizasyonun karakteri ve kültürü tepeden şekillenir. CEO ve yönetimin, farklılıkları kucaklayan bir kültür yaratılması ve korunması konusunda kararlı olduğundan, tüm çalışanlar için eşit olan bir işyeri yaratmak istediğinden emin olun.
• Şirket uygulamalarının kapsamlı bir denetimini yapın (örneğin sistemler, politikalar, performans değerlendirme gibi…) ve gizli önyargılar ile gizli engellere bir göz atın.
Anonim bir anket yapın ve odak gruplarının tüm çalışanlardaki algılama ve deneyimlere odaklanmasını sağlayın. Bunların açıklık ve gizlilik konusunda net yönergeler olduğundan emin olun.
Verileri demografik gruplar ve iş birimlerine göre analiz edin.
Problemli alanları işaret eden tüm sonuçlar için sistematik bir plan geliştirin.
• Düzenli iletişim, briefing, mentörlük ve çalışan değerlendirmelerden ortaya çıkan verileri baz alarak yeni bir yaklaşım geliştirin.
• Organizasyondaki tüm kademeler için işyerindeki gizli engeller ve önyargılar konusunda interaktif eğitim programları düzenleyin.
Çalışanlar tarafından deneyimlenen adaletsizlik türlerini ve sıklığını gösteren anket verilerini kullanın.
Yöneticilerin ve profesyonellerin farkındalığını artırarak iyi niyetli olan ama yine de kişiler tarafından yanlış anlaşılabilecek tavırları önleyin.
Yöneticilerin ve profesyonellerin, uygunsuz davranışlarının kümülatif etkisini anlayabilmeleri için empati kurun.
• Çalışanların geri bildirim vermeye devam etmesi ve bütünsel gelişim emeklerini sürdürebilmesi için şirket denetimleri ve anketler yapmaya, odak gruplarından yararlanmaya devam edin.
Engelleri ve önyargıları azaltmak için çalışanlardan öneri talep edin.
Yöneticilerin ücret paketlerini engel ve önyargıların azaltılması ile ilişkilendirin.
HRDERGİ: Küresel iş stratejileriyle gerçekte entegre olan İnsan Kaynakları stratejilerini geliştirebilmek adına hangi çözümleri öneriyorsunuz?
F. KLEIN: Günümüzün küresel ticari ortamı, özellikle uluslararası şirketler için büyük bir mücadele alanı yaratıyor: Bu şirketler hoşgörülü bir iş ortamı yaratmaya çalışırken, bir yandan da farklı uluslararası kültür ve alışkanlıkları dengelemeye çalışıyor. Bu nedenle tepe yönetim şirket içinde barınan farklı kurumsal kültürlere saygı duymak için büyük emek harcamalı, kültürel farklılıklara izin veren alt prensipler dizisini kurgulayabilmeli.
Yönetimin farklılıkları kucaklayan bir kurumsal kültür yaratmak konusundaki kararlılığı çalışanlara, şirketin öncelikleri ve hoşgörülü bir işyeri yaratmayı arzu ettiği konusunda güçlü bir mesaj gönderecektir.
İşverenlerin çalışan arasında oluşabilecek potansiyel uluslararası yanlış anlamaları ve düşmanlıkları azaltmasının yolları vardır: Öncelikle, farklı ülkelerdeki tüm çalışanların hem yasal hem de sosyal farklılıklar konusunda eğitilmesi, önyargılar ve etkili şikayet kanalları hakkında bilgilendirilmesi sağlanabilir.
Yönetimin çalışanlar arasında açık iletişimi teşvik etmesi de kritik öneme sahiptir. Bu sayede çatışmalar etkin biçimde çözümlenebilir ve en iyi çözüm yolları belirlenebilir.
Bireysel olarak yöneticilerin ücretlendirilmesi, farklı özelliklere sahip çalışan gruplarının yaratılması ve elde tutulması ile ilişkilendirilmelidir. İş yaşamının kalitesi konusunda pozitif olan ve şirkete bağlı çalışanın yöneticisi (yöneticileri) takdir edilip ödüllendirilmelidir. Belli bir özel teknik ya da uygulama, şirket içinde özendirilmelidir.
Farklılıklardan oluşan bir işgücünün etkili yönetimi ve elde tutulması şirketin hisse bedeline yansıdıkça küresel iş stratejisi de kaçınılmaz olarak değişecektir. Hepimiz bir şirketin “yeşil stratejisi”ni ya da şirketin enerji kullanımı ve çevre ile ilgili planlarının yarattığı katma değeri değerlendirirken bazı dersler çıkarabiliriz. Finansal hizmetler firmaları, adaletsiz davranışların ve önyargıların neden olduğu yüksek maliyetleri değerlendirirken de şirketlerden gizli önyargıları ve gizli engelleri azaltmalarını talep edebilir. CEO’ların ölçülebilen ve hisse değerine yansıyan noktalara özellikle dikkat ettiğini unutmayalım.
HRDERGİ: Okurlarımızın büyük bölümünü İK yöneticileri oluşturuyor. Elde tutma süreci ile ilgili olarak onlara neler öneriyorsunuz?
F. KLEIN: İK yöneticilerine sadece İK uygulamalarını değil, faaliyet gösterdikleri ticari alanın ve sektörün temel yapısını da öğrenmelerini öneriyorum. Sadece eşitsizlikten kaynaklanan işgücü devir oranının maliyetine yönelik bir araştırma yaparken bizi motive eden noktalardan biri de adil ve hoşgörülü işyerleri konusunda sadece basmakalıp sözler sunmak değil anlamlı bir ticari vaka ortaya koymaktı.
İK gerçek bir ticari ortak olarak masaya oturduğunda, farklı yetenek yönetimi yatırımlarının geri dönüşünü artıracak, maliyetleri azaltacak öneriler sunarsa işyerleri değişecektir.
Daha önce sözünü ettiğim yaklaşım ve uygulamalara ek olarak, İK yöneticileri için pratiğe dökülebilecek önerilerden biri de şirketin çıkış mülakatı sürecinin etkinliğini artırmaktır. Çıkış mülakatları genellikle ciddiye alınmaz ama eğer etkili yönetilirlerse organizasyonu geliştirmek ve mevcut / gelecekteki çalışanların nasıl elde tutulabileceğini anlamak için inanılmaz değerli bir araç görevi üstlenebilir.
Bu konuyla ilgili olarak şu önerilerde bulunabilirim:
• Her şeyden önce, çalışanlarınıza çıkış mülakatını kiminle yapmak istediklerine yönelik bir şans verin ve seçeneklerinin demografik özellikler ve pozisyon açısından farklılıkları yansıttığından emin olun.
• Sadece kontrol listelerini takip etmeyin. Yaratıcı, açık uçlu sorular sorun. (örneğin; “Kalmanıza yardımcı olabilecek üç şeyi sayar mısınız?”)
• Şirketinizin repütasyonunu ortaya çıkarmak için, ayrılmak üzere olan çalışana bu şirketi başka birilerine önerip önermeyeceğini sorun. Yanıtları iş birimine ya da çalışanın cinsiyetine, yaşına, ırkına, etnik kökenine ya da kültürüne mi bağlı? Ayrıca, şirketin ürün ya da hizmetlerini arkadaşlarına ya da ailelerine önerip önermeyeceklerini sorun.
• Ayrılmak üzere olan çalışanlarınızın anonim bir biçimde geri bildirim sunmasını sağlayın.
• Şirketinizin kültürünü bilen birinin, çalışan ayrıldıktan 6 – 24 ay sonra onunla bir mülakat yapmasını sağlayın. Bu sayede şirketin neleri doğru yaptığını, neleri gözden kaçırdığını ve onların kalmasını sağlamak için neler yapabileceğini öğrenebilirsiniz.
Bu mülakatlardan edinilen girdiler, elde tutma stratejilerinin gelişimi ve güçlendirilmesi için bir araya getirilmelidir.
70’LERDEN BERİ
FARKLILIKLARIN YÖNETİMİ ÜZERİNDE ÇALIŞIYOR
• Freada Kapor Klein, 1970’lerin başından beri dünyanın dört bir yanındaki işyerlerine danışmanlık yaparak, eğitim vererek ve araştırmalar gerçekleştirerek ayrımcılık ve farklılıkların yönetimi konusunda çalışıyor.
• 1976 yılında ABD’de ilk kez cinsel taciz konusunda hem kamu hem de özel sektöre kapsamlı hizmetler, eğitim ve danışmanlık sunan bir organizasyonun kurucuları arasında yer aldı.
• Brandeis University’de sosyal politika konusunda doktorasını ve tezini tamamladıktan sonra, Lotus Development Corporation’ın Çalışan İlişkilerinden Sorumlu ilk Direktörü oldu. Burada sorumluluk alanları arasında çalışan ilişkileri, yönetim geliştirme ve eğitim, performans değerlendirme ve çalışan şikayet kanalları yer aldı.
• Lotus’dan ayrıldıktan sonra eylemcilik ve araştırmaları harmanlayarak, işyeri üzerindeki etkileri konusunda çalışmasını sağlayan kendi işini kurdu. Çalışan ihtiyaçları ile ticari stratejiyi, özellikle farklılıkların yönetimini harmanlamaya adanmış bir İK danışmanlık ve organizasyonel gelişim firması olan Klein Associates’in Başkanı oldu.
• Son 20 yıldır aralarında çok ünlü uluslararası hukuk firmalarının, Wall Street yatırım bankalarının ve Silikon Vadisi girişimlerinin de bulunduğu sayısız müşteriye danışmanlık hizmeti veriyor.
• 2001 yılında San Francisco merkezli kar amacı gütmeyen bir kuruluş olan Level Playing Institute’u kurdu. Bu organizasyon, yüksek öğretim kurumlarında ve işyerlerinde tam katılım için engellerin ortadan kaldırılması için inovatif yaklaşımları destekliyor.
• Lise öğrencileri için Summer Math and Science Honors (SMASH) ve UC Berkeley’deki Initiative for Diversity in Education and Leadership (IDEA) burs programları sayesinde eğitimde zenci öğrenciler için engellerin ortadan kaldırılmasına yardım ediyor.
• Level Playing Institute hakkında daha fazla bilgiye www.lpfi.org adresinden ulaşılabilir.
