0
Adım adım topyekün mükemmelleşme
1985 yılında Soyak Holding bünyesinde kurulan Soyak Toplu Konut A.Ş.’nin, grup şirketlerinden farklı bir yönü var. Grup bünyesindeki diğer şirketlerin, Soyak Toplu Konut A.Ş’den farklı olarak kurumlara hizmet verdiğine işaret eden Genel Müdür M. Emre Çamlıbel bunun kendilerine özel bir sorumluluk verdiğini belirterek şunları söylüyor: “Soyak Holding bünyesindeki şirketlerin tümü Türkiye’nin önde gelen, bilinen şirketleri… Bu şirketler arasında nihai tüketiciye hizmet sunan tek şirket biziz, diğerleri yine kurumlarla çalışıyor. Nihai tüketicinin marka ve kuruma bakış açısı, bir kurumun bakışı ile çok farklı. Bu nedenle bizler sürekli olarak markamızı nasıl kuvvetlendirebileceğimiz konusu üzerinde çalışıyoruz. Çünkü hepimizin bildiği gibi markanızın üzerine düşmezseniz sönüp gidebilirsiniz.” Çamlıbel, bu noktadan hareketle prosedürleri, yönetmelikleri ve şartnameleri ile iyi bir inşaat şirketi olduklarını; ancak bunun üzerine CRM (Müşteri İlişkileri Yönetimi), İnsan Kaynakları Yönetimi ve Topyekün Mükemmelleşme Modeli ile bir “kalkan” yarattıklarını söylüyor.
Hedef farkındalık yaratmak
Şimdi biraz geriye, 90’lı yılların sonuna giderek Soyak Toplu Konut A.Ş.’deki topyekün mükemmelleşme sürecinin ayrıntılarını dinleyelim: “Şirketimizde, 1999 yılında bile ISO 9000 belgesi almaya yönelik tüm dokümantasyon ve sistemler tamamdı. Özellikle İnsan Kaynakları ile ilgili kadro ve sistemlerimiz tamamdı. 2002 senesinde İnsan Kaynakları ayağı üzerinde duran ve daha yalın olan ISO 9001: 2000 versiyonu çıkınca bu belgeye inandık ve kullandığımız sistemleri güncelleyerek belgeye uyarladık. 2003 yılında da Bureau Veritas’tan belgeyi sıfır hata ile aldık.”
Çamlıbel, tüm bunları yaparken ilk adımın “farkındalık yaratmak” olduğunu sıkça vurguluyor: “Ne kadar iyi sistemler kurarsanız kurun, çalışanların mentalitesini o bakış açısına getiremezseniz sistemler bir yerde işe yaramamaya başlar. Dolayısıyla öncelikle iç müşteriyi; çalışanları inandırmak gerek. Biz de bu amaçla çalışanlarımızdan ne beklediğimizi, resmin bütünü içinde nerede olduklarını çok iyi anlattık. Şirket olarak hedeflerimizi ve çalışanlarımızın bunun neresinde olduğunu, kendilerinin payına neler düştüğünü paylaştık. Bunu yapınca çalışanlarımızda müthiş bir mentalite değişimi oldu. Kendilerinden ne beklendiğinin farkına vardılar. Yaptığımız anketlerde farkındalık oranı yüzde 70’lere ulaştığında artık çalışanlar bazı konularda kendileri girişimde bulunmaya başladı. Beklentileri yükseldi. Bizim de istediğimiz buydu. Çünkü eğer sistemler yöneticilere bağlı olursa, bir gün o yönetim değiştiğinde sistem de yerinde kalamaz.”
Süreç içerisinde performans değerlendirme sistemini de efektif hale getirdiklerini söyleyen Çamlıbel, daha önce tamamen yetkinlik bazlı yapılan değerlendirmelerin kademeli olarak hedef ve yetkinlik bazlı hale getirildiğini de dile getiriyor: “Eskiden çalışanın kişisel gelişimini değerlendiren bir sistem kullanıyorduk. Ancak bunu geliştirmeye karar verdik. Önce yüzde 20 hedeflere, yüzde 80 yetkinliklere dayalı bir sistem uyguladık. Bu yılın ocak ve temmuz aylarında ise yüzde 70 hedef, yüzde 30 yetkinlik bazlı performans değerlendirme sistemi uygulamaya başladık. Bu, bizler için son derece yararlı oldu. Ben kişisel olarak tüm performans değerlendirme formlarını bizzat okuyorum. Bu sayede şirketin bir muayenesini yaptığımıza, adeta röntgen çektiğimize inanıyorum. Sonuçlar eğitim ve ücret için çıktı sağladığı gibi, İK hedeflerimizi de formlardan belirleme şansı elde ediyoruz.”
Yalın organizasyona geçildi
Emre Çamlıbel’in süreç içinde dikkat çektiği bir başka nokta da yalın organizasyona geçilmesi: “Yönetimi yalınlaştırdık, organizasyondaki katmanları azalttık. En başta; Genel Müdür ve yardımcılarının yer aldığı ve yetkileri paylaştığı yönetim takımı bulunuyor. Onun altında da takımlar var. Müdürler, takım liderleri. Takımdaki herkes bu kişiye bağlı. Takım liderleri de yönetim takımının ilgili kişisine rapor etmekten sorumlu. Organizasyon şemasında bunların dışında katman bulunmuyor. Bize göre doğrusu bu. Çünkü aksi taktirde hem aşağıdan gelen geri bildirim kırılıyor, hem de yukarıdan gelen mesajlar aşağı iletilemiyor.”
“Üst düzey yönetimin desteği şart”
Süreci büyük bir heyecanla anlatan Çamlıbel, bu durumu “Ben daha az İnşaat Mühendisi, daha az teknik ve mali konulara bakan bir Genel Müdür’üm. Ben daha çok İnsan Kaynakları Yöneticisi’yim, kendimi böyle görüyorum” şeklinde açıklayarak şunları söylüyor: “En yakın çalışma arkadaşlarımdan biri İK Takım liderimizdir. Yönetim Kurulu Başkanımız ile İnsan Kaynakları’nı teknik konulardan daha çok konuşuruz. Bana sorarsanız olması gereken de budur.”
Çamlıbel, bu bakış açısının Yönetim Kurulu Başkanı’ndan başladığını da sözlerine ekliyor: “Ben ABD Soyak’taki görevimin ardından altı yıl süresince Soyak İnşaat’ın o dönemki Genel Müdürü Erkut Soyak ile birebir çalıştım. Ardından kendisi Yönetim Kurulu Başkanı oldu, bense Genel Müdür. Kendisi de İnşaat Mühendisi olan Erkut Bey’in İnsan Kaynakları’na bakış açısı benim için çok önemli bir yol gösterici oldu. Ben de insanın önemine yüzde yüz inandım. İnsan Kaynakları süreçlerinin iyileştirilmesi konusunda tepe yönetimin desteği çok önemli. Bir kurumda Genel Müdür insan kaynağının önemine inanmıyorsa, İnsan Kaynakları Departmanı’nın görevini hala bordro ve özlük işler olarak görüyorsa şirket kabuk değiştiremez. ABD’de master yaptığım dönemde dünyanın en büyük inşaat şirketlerinden birinin Yönetim Kurulu Üyesi tarafından ders almıştım. Bize tüm dönem boyunca İnsan Kaynakları’nın önemini anlattı ve her dersin sonunda şunu hatırlattı: ‘Sizler bir gün üst düzey yönetici olacaksınız. Her akşam iş çıkış saatinde camdan bakın ve çalışanların ertesi gün şirkete geri dönmesi için dua edin. Çünkü eğer dönmezlerse şirketiniz yok demektir.’ Ben de bunu uygulamaya çalışıyorum.”
Çamlıbel, tüm bunların dışında topyekün mükemmelleşme yoluna gitmek isteyen şirketlere şu önerilerde bulunuyor: “Bence en önemlisi konulara yüzeysel değil derinlemesine bakmak… Konuları irdeler, yüzeysel geçmezseniz başarılı olabilirsiniz. Bizde de olan buydu zaten. Biz tüm bunları belge almak ya da moda olduğu için yapmadık. Biz bunları bir kurumun, bunları yapması gerektiğini düşündüğümüz için yaptık. Arkasından da bunu yapanlara belge verildiğini görerek belge almaya karar verdik. Aslında belge alırken tek amacımız periyodik olarak dışarıdan denetlenmekti. Böylece yönetim de değişse sistem işleyebiliyor.”
2004 hedefi farklılık
Gelelim Çamlıbel kaptanlığındaki Soyak Toplu Konut A.Ş.’nin 2004 hedeflerine… Sabancı Üniversitesi’nde yapılan bir Arama Konferansı ile hedeflerini belirlediklerini söyleyen Çamlıbel, bir numaralı hedef olarak farklılık yaratmayı belirlediklerini ve uzun süredir bunun üzerinde çalıştıklarını dile getiriyor. 2005 yılı için cirolarının yaklaşık yüzde 35 oranında artacağını belirledikleri için 150 kişilik norm kadronun yerine 180 kişilik bir ekiple çalıştıklarını dile getiren Çamlıbel, bu sayede bu kişilerin bir yıl süresince oryantasyondan geçme şansı yakalayacağını da belirtiyor.
