0
Çalışanların performansı
Yakın tarihteki gelişmelere bakarak şirketlerin yaklaşımlarını gözden geçirmekte yarar var. Sanayileşme, arkasından teknoloji destekli bilgi toplumu derken herkes her işi yapabilir duruma geldi. Her türlü malı çok sayıda şirket üretmeye başladı. Bu durum ürün ve hizmetlerde arz fazlası oluşturdu. Arz ile talep arasındaki farkların açılması da rekabeti getirdi.
Rekabet ortamı; şirketlerin yaşamlarını sürdürebilmek ve kâr etmek için “değer yaratma” gereğini doğurdu. “Bir ticari kuruluşun tek amacı kâr etmektir. Tersi son derece tehlikelidir.” ( *) Çünkü, kâr etmeyen bir firma; ürününü, pazarını, hizmetini, insanını, araştırma faaliyetlerini geliştiremez. İstihdam yaratamaz. Vergisini veremez. Topluma fayda sağlamak bir yana, yük olmaya başlar.
Şirketler aslında, hissedarları, müşterileri, dağıtıcıları, tedarikçileri, çalışanları ile bir paydaşlar topluluğudur. Yaratılacak değerden her biri kendine düşeni alır.
Dolayısıyla, mesele, değer yaratarak faydalı bir ürün geliştirmek ve değeri paraya çevirmektir.
Önemli olan yaratılan hangi değerin kazanç sağlayarak, onu üreten şirketi bir adım daha öne çıkaracağıdır. Şirketlerin bu konuyu incelemeleri gerekir. Örneğin; telefon 1876 yılından beri vardı. Faks eklendi. Yetmedi cebe girdi. Görüntülendi, web’e uzandı, görüntü tespiti yapar duruma geldi.
Şirketlerin konumlanması
Şirketler kendilerini konumlandırırken şu temel soruları yanıtlamak zorundalar:
• Nasıl bir ürüne, nasıl bir hizmete ihtiyaç duyuluyor? Bu sorunun yanıtı “tasarım” konusunu gündeme getiriyor.
• Ürün ya da hizmet kimin için üretiliyor? Hedef kitlemizi tanımlıyoruz.
• Ürün ya da hizmet kaça satılmalıdır? Fiyatlar belirleniyor.
• Nerelerde pazarlanıp, satılmalı? Satış kanalları düzenleniyor.
• Ürün ya da hizmetler nasıl tanıtılmalıdır? Reklam boyutu ortaya çıkıyor.
• Tüm bunlar kimlerle yapılacak? Eğitimli, sürekli gelişen insan kaynağı olarak yanıtlanıyor.
Kuşkusuz, bütünselliğin odağında “insan faktörü” bulunmaktadır. Zaten 20. yüzyıl, önce demokrasinin yerleşmesi, sonra insan kaynağından daha fazla yararlanmanın yollarını aramayla geçti.
Başarı ve Motivasyon
Şirketler 20. yüzyılın ortalarında insanı yeniden keşfettiler. Çünkü, kuruluşların hedeflerine ulaşmasında en önemli göstergenin çalışanların tutumu olduğu anlaşıldı.
Her insan bir dünyadır ve birbirine benzeyen iki insan yoktur. Farklılık zenginliktir. Bu muhteşem çeşitlilikten faydalanmak yerine, biz aynılaştırmaya çalışmaktayız. Eğitimi bile bir aynılaştırma süreci olarak tanımlamaktayız.
Çok iyi biliyoruz ki, çalışanların şirketleri başarıya taşımaları yüksek motivasyonu mümkün kılan iş ortamı ve yönetimle doğrudan ilgilidir.
Çalışma hayatında motivasyon her şeydir. İnsanları en çok motive eden başarı ve başarının takdiridir. Ama her ikisinin de arkasında “kişinin kendi kendisini beğenmesidir.” Burada bir döngü yaşanmaktadır. Motivasyonu yüksek olan başarılı, başarılı olanın ise motivasyonu yüksek olmaktadır. Yaratıcılık güçlenmekte ve şirketin yaratacağı değere katkıda bulunma olasılığı artmaktadır.
Bunun için; şirketler başarıyı ve motivasyonu artırmak amacıyla İnsan Kaynakları politikalarını düzenlemekteler. Bütün kurumlarda hemen hemen aynı olan insan kaynaklarının ortak hedeflerini aşağıdaki başlıklarda özetleyebiliriz.
• Çalışanların motivasyonunu artırmak,
• Yaratıcı çalışmalara imkan vermek,
• Sürekli öğrenmeyi gelişmenin temeli kılmak,
• Planlı, disiplinli, özenli çalışmak,
• Kurumun çıkarlarına sahip çıkmak,
• Başladığı işi bitirmek,
• Dünyayı takip etmek, kendini sürekli geliştirmek.
Anılan hedeflerin gerçekleştirilebilmesi çalışanların değerlendirilmelerini gündemde tutmaktadır. Dün sicil, bugün performans söylemleriyle “değerlendirme” konusu sıcaklığını korumaktadır. Şimdiye dek performans sistemi kuramayanlar çabalamakta, kuranlar ise sancılarla kıvranmakta, bazıları da sıkıntıları itiraf etmeyip gizlemektedir!
Çoğu zaman, kurulan sistemler fayda sağlamanın ötesinde demotive edici olmakta, sistemin faydasına olan güven sarsılmaktadır. Oysa, Herzberg, neredeyse yarım yüzyıl önce “Demotivatörleri yok edin” diyordu. Prosedürler, kayıtlar, çok sayıda kriter ve ciddi zaman ayıramama, hedef belirlemede zorluklar, görüşmeler, uzlaşmalar, uzlaşamamalar… Başarının takdiri, ödüllendirme, başarısızlığın sonuçları, ücrete yansıması, kariyer planlamasıyla bağlantısının kurulması giderek karmaşıklaştırılmaktadır. Böylelikle çalışanlar farkına varmadan demotive edilmektedir.
Çalışanları demotive eden durumlar
Yapılan araştırmalara göre çalışanları aşağıda özetlenen durumların biri dahi demotive edebilmektedir. Kaldı ki, elimizi vicdanımıza koyup düşündüğümüzde, bırakın bir durumu, pek çoğunu kendi şirketlerimizde de yaşamaktayız!
• Çalışanların fikirlerine başvurulmaması, önerilerinin dikkate alınmaması, ayrımcılık yapılması, bir başka deyişle “adam yerine konulmaması”
• Yetkilerin sınırlanması, onayların gecikmesi, sistemde hiyerarşinin fazla olması, önerilerin bekletilmesi.vb.
• Kişilerin bekledikleri karşılıkları alamamaları, karşılıksız fazla mesai yaptırılması, başarının takdir edilmemesi, “testiyi kıranla, suyu taşıyanın ayırt edilmemesi”,
• Ulaşım zorluğuna rağmen servis ve yemek imkanı olmayışı,
• Koruyucu malzeme verilmemesi,
• Ücret dengesizliği, kayırmacılık, hak etmeyenlere verilen unvanlar,
• Çalışma koşullarının uygunsuzluğu,
• Ödeme günlerinin aksatılması,
Tüm bu durumların ışığında; değerlendirme konuları bir sistem bütünlüğü ile ele alınmadığı takdirde sorunlara yol açmaktadır. Sistem mümkün olduğunca basit ve yalın olmalıdır. Bu nedenle, şirketler öncelikle performans değerlendirmedeki amaçlarını belirlemeliler.
Performans değerlendirmede amaçlar
Yöneticilerin en önemli görevlerinden biri; elemanlarının, işlerine şevkle sarılmalarını sağlamak, yeteneklerini ve performanslarını izlemek, değerlendirmek ve gelişmeleri için gerekenleri yapmaktır. Temel amacımız;
* Motivasyonu artırmaktır. Hiç kuşkusuz bunun için demotivatörler ortadan kaldırılmalıdır.
* Bireylerin potansiyelinin farkına varmaktır. Yetenekler keşfedilecek, böylelikle şirketin performansına katkıda bulunulacaktır.
* Eksiklikleri belirleyip gidermektir. Çalışanların bilgi, beceri, kişilik, yetenekle ilgili sorunlarını görmek, ana sorunu yakalamak ve kaynağına inmek mümkün olur.
* Hakça ve adil olarak yapmaktır. Çünkü, değerlendirme, yükselme, ücret zammı, prim, ödül, kariyer planı, yedekleme ve eğitim programları için veri olacaktır.
Daha da yalınlaştırırsak, yönetici olarak:
• Çalışanın performansından memnun muyuz?
• Ücreti nasıl etkilenecek ve başarı nasıl takdir edilecek?
• Eğitim ve kariyeri için veri elde edebiliyor muyuz?
Nasıl bir model?
Yönetim geliştirme ve şirket başarısını yükseltmek için çeşitli yaklaşımlar uygulanıyor. Örneğin:
• ‘Hedeflerle Yönetim’ (Management By Objectives)
• ‘İş Mükemmelliği Modeli’
• Balanced Scorecard
Bu yöntemlere başkaları da eklenebilir. Amaç, hedefler oluşturmak ve hedeflere yönelmektir.
İkinci bir husus, çalışanların kendilerini de geliştirmeleridir. Bireyler kendilerini nasıl geliştirmelidirler?
• Hangi becerilerini?
• Hangi yetkinliklerini?
• Hangi yönlerini ?
daha ileri düzeylere taşımaları gerekiyorsa, bunları planlamak çok daha önemli olmaktadır.
‘Her İnsan bir Dünya’ felsefemizden hareketle, bireyleri belli kalıplara sokmak yerine, yetkinlik ve beceri çeşitlemesi ve yaygınlaştırması ana gaye olmalıdır.
Üçüncü ve çok önemli bir diğer husus izleme ve geri bildirim olmaktadır. Kişiler bazı şeyleri çok iyi yapmışlarsa takdir edilmeli, eksik ya da yanlış yapmışlarsa, düzeltme imkanı verilmelidir. Yılda bir kez geri bildirim kesinlikle çok seyrek ve çok yetersiz kalır.
Değerlendirme konusu da başlı başına önemli bir diğer husus oluyor. Objektifliği sağlamak en güç konu olduğu için, burada izlediğimiz yaklaşım olabildiğince yalın ve şeffaf bir yöntem uygulanmasıdır.
Kullanılan ölçüm ve değerlendirme sistemi ne kadar karmaşık ve detaylı olursa, sonuçları konsolide etmek ve objektifliğini sağlamak o denli zorluk yaratır.
Değerlendirme sonuçları da haliyle kişinin gelişme planlarına, kariyerine ve alması gereken eğitimlere ışık tutmaktadır.
Değerlendirmeler ayrıca şirketin yeni projeler üretimine ve hedeflerini yeniden belirlemesine de katkıda bulunur. Bu hususlara ilave olarak kuşkusuz ücret yönetimi sistemi ile performans yönetimini ilişkilendirmek gereklidir.
Yukarıda tanımlamaya çalıştığımız özellikler genel bir yapının unsurları olmaktadır. Her şirketin kendine özgü bir kültürü ve yapısı olduğundan “her şirket bir başka!” () uygulamada hazır şablonlarla değil, kuruma özgü yaklaşımlarla sistem geliştirilmesi gereği açıktır.
Dr. Oya Torum
Kavrakoğlu Consulting – Eğitim Danışmanı
* Prof. Dr. İbrahim Kavrakoğlu
