Yetenekler hazır ama yetenek planları hazır mı?

Eğer bir şirket yetenek planlamasını etkili bir biçimde yapabilirse hem işten çıkarma hem de panik işe alım süreçlerinin önüne geçebilir. İK ön planlama yaparak yöneticilere doğru sayıda, doğru yeteneklere sahip çalışanları, doğru zaman ve yerde sağlayabilir. Aslında işgücü planlamasına “yetenek değerlendirme ve gelişim planlama” demek daha doğru olabilir; çünkü yetenekle ilgili olan her bir İK fonksiyonunun (işe alım, elde tutma, liderlik ve çalışan geliştirme) tüm unsurlarını tahmin etmekle yani işgücü planlama ile ilgilidir.

Yeteneklerin de iş dünyasında başarılı olmak için ne kadar önemli olduğunu biliyoruz. Bu da yetenek hattını (şirketin, spesifik ihtiyaçlarını karşılayacak kalifiye yetenekleri bulabileceği işe alım kanalını) oluşturmanın ne kadar önemli olduğunu bir kez daha gözler önüne seriyor. Yetersizlik ve fazlalıkların olmaması için yetenek envanterini (şirketin mevcut çalışan tabanını) yönetmenin zamanının geldiğini de unutmamak gerekiyor.

Yetenek gelişim ve değerlendirme planları, yetenek yönetimi açısından tüm yöneticilerin hangi aksiyonları alması gerektiğini ayrıntılandırır. Gelişim ve değerlendirme planları, şirketin gelecekteki elemanlarının tahmini nicelik ve niteliklerini karşılayabilmek için ihtiyaç duyduğu yeteneklerin çekilmesi, elde tutulması ve geliştirilmesi için tasarlanır. Bu  planlar, yetenek hattını doldurmak için atılması gereken spesifik adımları ve yöneticilerin sorumluluklarını haritalandırır. 

Yetenek gelişim & değerlendirme planları ve işgücü planlama, yetenek fazlalığı ve yetersizliğini önlemek için proaktif planlamayı içeren sistematik ve entegre bir süreçtir. Temel çıkış noktası şudur: Bir şirket, yetenek ihtiyaçları kadar mevcut yetenek kaynaklarını da tahmin edebilirse işgücünü çok daha iyi konumlandırabilir. Eğer bir şirket yetenek planlamasını etkili bir biçimde yapabilirse, hem işten çıkarma hem de panik işe alım süreçlerinin önüne geçebilir. İK ön planlama yaparak yöneticilere doğru sayıda, doğru yeteneklere sahip çalışanları doğru zaman ve yerde sağlayabilir. Aslında işgücü planlamasına “yetenek değerlendirme ve gelişim planlama” demek daha doğru olabilir; çünkü yetenekle ilgili olan her bir İK fonksiyonunun (işe alım, elde tutma, liderlik ve çalışan geliştirme) tüm unsurlarını tahmin etmekle ilgilidir. 

Her planda; hedeflerden oluşan bir sıralama, hedeflerin karşılanmasını sağlamaktan sorumlu bir birey, bütçe, zaman çizelgesi ve ölçülebilir bir sonuç yer alır. Gelişim ve değerlendirme planları, üç genel etkinliğe ayrılabilir: 

• Şirketin büyümesi ve karlılığının, doğru çalışanların işe alınamaması nedeniyle kısıtlanmasını önlemek için gelecekteki liderlerin (ve kilit pozisyonlardaki tepe yeteneklerin) tespit edilmesi. 

• İç yetenekleri tespit etmek ve gelecekteki liderlerin kaynağını artırmak için eğitim fırsatları yaratmak, şirketin büyüme ve karlılığının lider yeteneklerin eksikliği nedeniyle kısıtlanmayacağını garanti eder. 

• Yetenekleri bulmak, farklılık sağlamak, liderlik ihtiyaç tahminleri yapmak; yönetimin farkındalığını artırır, şirketin bütünsel yetenek ihtiyaçları ile tespit edilebilir yetenek kaynakları arasındaki boşluğa çözüm bulmasını sağlar. 

Yetenek gelişim ve değerlendirme planı için standart bir format ya da formül yoktur. Bazı yetenek gelişim ve değerlendirme planları pek çok bileşenden oluşurken, diğerleri sadece tepe yöneticiler için bir yedekleme planı içerir. Her koşula uyan tek bir model bulmak yoktur. Tüm planlarda bulunması gereken bazı temel bileşenler elbette vardır, ancak bazı şirketlerde bazı tamamlayıcı bileşenlerin daha fazla işe yarayacağını da unutmamak gerekir. Aşağıda, yetenek gelişim ve değerlendirme planının en çok kullanılan bileşenlerinin listesini bulabilirsiniz: İç/dış kaynak ve taleplerin tahmini, yetenek maliyetleri, şirket büyüme oranları, şirketin geliri. 

• Kilit pozisyonlar için gelişim planı tasarlanması. 

• Yüksek potansiyel sahibi çalışanların görevlendirilmesi, koçluk, mentorluk, kişilerin farklı projelere yönlendirilmesi. 

• Pozisyonlar, lokasyon, zamanlama ve fazlasının tahmini. 

• İşgücü devir oranının tahmini; kimin riskte olduğunun belirlenmesi ve onların nasıl korunacağı. 

• Yeniden yerleştirme için kimin nitelikli olduğuna, nereden nereye aktarılacağına karar verilmesi. 

Şirket, tahmini yetenek ihtiyaçlarını karşılamak istiyorsa gelişim ve değerlendirme planlarını eksiksiz olarak hayata geçirmelidir. Ne yazık ki, pek çok gelişim ve değerlendirme planı uygulama aşamasına gelindiğinde ya başarısız olur ya da iptal edilir. Yazılı planlar raflarda tozlanırken; gelişim ve değerlendirme planları normal, günlük operasyonlardan bağımsız olabilir. Gelişim ve değerlendirme planlarının etkili olabilmesi için yetenek gelişim ve değerlendirme planı  ve “gelecek odaklı” olma sürecinin, yetenek yönetimine tüm entegrasyonunu sağlamak gerekir. 

Yetenek planlama, İK’nın tüm alanlarına entegre olmanın yanı sıra yöneticiler için bir düşünme tarzı haline de gelmelidir. 

Entegrasyon planının pek çok yönü olmalı; iletişimi, ticari vakaları, potansiyel destekçilerin tespitini ve karşı koyanları da içermelidir. Karşı koymaların üstesinden gelmek ve bu plana teşvik etmek için ölçüt ve ödüller kullanılmalıdır.

Yetenek gelişim ve değerlendirme planları yapmanın temel nedeni ekonomiktir. Eğer iyi yapılırsa, yetenek gelişim ve değerlendirme planı  verimliliği artırır, yetenek maliyetlerini azaltır, piyasalara tepki verme süresini yarıya indirir. Çünkü doğru becerilere sahip doğru çalışanlara, doğru zaman ve yerde sahip olabiliriz. 

Yetenek gelişim ve değerlendirme planlaması işe yarar, çünkü herkesin geleceğe bakmasına neden olur. 

Bu da sürprizlerin önüne geçer. Yöneticilerin ön planlama yapmasını ve tüm olasılıkları düşünmesini gerekli kılar. Geleceği gören yöneticiler, gerçekten başarılı olmak için bir organizasyonun temelinde çalışanlarına değer inancı olması gerektiğini ve yüksek performansa ulaşmada onların oynadığı kritik rolü anlamaları gerektiğini biliyor. Bu inanç, tüm yöneticiler (sadece İnsan Kaynakları ve eğitim değil) derin bir bağlılık sergilediğinde kendini daha net gösteriyor. 

Tarihsel açıdan bakıldığında, İnsan Kaynakları yönetimi ve işgücü yetkinlikleri yatırımları büyük oranda tüm görev ve rol türleri için aynı şekilde uygulanıyordu. Bunun nedenlerinden biri, tüm görev türlerinin eşit derecede değerli olduğuna yönelik algılayıştı. Ancak bir neden de farklı görev ve rollerin, iş sonuçlarına nasıl katkıda bulunduğunu ve insana yapılan yatırımların nasıl değer yarattığını anlamaya yönelik eksiklikti. Günümüzün lider organizasyonlarında ise yöneticiler işgücü hizmetleri ve çalışan gelişimine yönelik yatırımlar konusunda daha ince düşünür ve ayrım yapar hale geldi. Günümüzün lider organizasyonlarında yüksek performans peşinde koşan yöneticiler, işgücü hizmetleri ve çalışan geliştirme konusundaki yatırımları yapmak konusunda daha incelikli düşünür hale geliyor. Bu da stratejik hedefler için en kritik olan kilit işgücünü hedeflemek anlamına geliyor.

Farklılaştırılmış yatırımlar eğitim ve temel İnsan Kaynakları hizmetlerinin ötesine geçer; kaynaklandırmadan geliştirmeye ve elde tutmaya kadar bütünsel çalışan yaşam döngüsüne kadar ulaşır. Araştırmamıza katılan yöneticilerin dikkat çekici bir bölümü, şirketlerinin bordrolama, idari işler, performans değerlendirme ve çalışan ilişkileri gibi konularda outsourcing’e yönelmediğini belirtiyor. Bununla birlikte, İnsan Kaynakları ve eğitim hizmetlerinin büyük bölümünü outsource eden şirketlerden katılımcılar bu fonksiyonlardan tatmin olma oranlarının daha yüksek olduğunu belirtiyor. Bu da, pek çok şirketin bu fonksiyonları arka ofis sorumlulukları gibi, hizmet sunanların ise müşteriyi tatmin etme şansı olarak gördüğü düşünüldüğünde çok anlamlı. 

Bununla birlikte çok daha çarpıcı olan, aynı şirketlerin outsourcing ile en tepede yer alan iş gücünün yüksek performansı arasında bir korelasyon kurması… Bu da outsourcing’in hem etkinliği hem de verimliliği artırdığı anlamına geliyor. Örneğin telekomünikasyon devi BT’de, kapsamlı bir İnsan Kaynakları outsourcing ilişkisi, şirketin sayısız ticari yarara ulaşmasına yardımcı oldu. Bu yararların arasında çalışanlarda artan verimlilik seviyeleri, azalan devamsızlık oranları ve artan çalışan elde tutma oranı yer alıyor. 

İnsan Kaynakları yatırımlarını, misyon için kritik olan işgücünün yetkinliklerine odaklayın. 

Şirketlerin bir yapı oluşturarak, belli bir işgücünün optimal performans göstermesi için hangi yetkinliklerin daha önemli olduğunu belirlemesi gerekir. SHRM araştırması için mülakat yaptığımız eğitim yöneticilerinin yüzde 90’ı, şirketlerinin işgücünün ihtiyaçları konusunda en azından belli seviyede yetkinlik bazlı bir yaklaşım izlediğini söylüyor. 

Bazı organizasyonlar, uygun yetkinlikleri tespit etmek ve güncellemek konusunda son derece yapılandırılmış durumdadır. Kimileri daha resmidir ya da sadece belli fonksiyonlar için yetkinlik bazlı yaklaşım kullanır. Bununla birlikte, yüksek performans gösteren şirketlerin neredeyse hepsi yetkinlikleri, en önemli işgücünün performans ihtiyaçlarını anlayabilmek için yararlı bir yapı aracı olarak görür. 

Tüm işgücünün eşit yaratılmadığı vazgeçilmez bir gerçektir!  

Elbette tüm görevler önemlidir. Ancak, piyasa ve ekonominin mevcut ihtiyaçları baz alındığında ister kamu ister özel sektör olsun tüm organizasyonlarda misyon ve strateji için daha kritik olan roller vardır. Bunu akılda tutan lider konumdaki organizasyonlar işgücü performans yatırımlarına artık daha odaklanmış bir biçimde yöneliyor. Söz konusu olan İnsan Kaynakları hizmetlerinin, bilgi yönetiminin ve eğitim geliştirme kaynaklarının bölüştürülmesi olduğunda, bu şirketler stratejik hedefler ve performans için en kritik olan spesifik işgücünü ve süreçleri hedefliyor. 

Bunun nedenini anlamak kolaydır. Rastgele yapılmış bölüştürmeler zaman ve kaynak kaybına neden olabilir. Organizasyonlar sonuç olarak kendilerini, ticaret alanının ihtiyaç duyduğu İnsan Kaynakları hizmetleri ve işgücü gelişim etkinliklerini sağlamakta başarısız durumda bulabilir ya da şirketin misyon ve stratejisi ile uyumsuzluğa düşülebilir. 

Tersi şekilde, spesifik olarak misyon açısından kritik olan görev ve rolleri hedefleyen, daha odaklı işgücü yatırımları hem işgücünün hem de organizasyonun performansını artırabilir. Müşteriyi elde tutma oranları artar çünkü hizmet sunan çalışanların müşteri beklentilerini karşılamak ve fazlasını sunmak için ihtiyaç duyduğu beceri ve bilgileri yeterlidir. Satış gelirleri ve marjlar artar çünkü müşteri yöneticileri satış ve pazarlık konusunda daha etkin hale gelir. 

İşgücü mükemmel bir inovasyon kaynağı haline gelir çünkü kişiler doğru zamanda doğru araçlara sahip olur; bunların arasında uzmanlara ve ilgili bilgiye ulaşmak ve iş birliği için daha zengin fırsatlara sahip olmak da yer alır. 

Bu, basit bir biçimde iyi bir yatırım stratejisidir. En iyi profesyonel yatırımcıların bildiği gibi, piyasada yüksek performans göstermenize yardımcı olan ne kadar yatırım yaptığınız değil, nereye ve nasıl yatırım yaptığınızdır. Aynı ilke işgücü performansı için de geçerlidir. İşgücü yatırımlarını çeşitlendirerek ve bu yatırımları kritik görev ve roller için terzi dikimi haline getirerek hem kamu hem de özel sektörde faaliyet gösteren yüksek performanslı organizasyonlar mükemmel iş sonuçları, daha fazla verimlilik ve diğer arzu edilen sonuçlarla büyük bir sıçrama yaratabilir. 

Yetenek yönetimi yatırımlarının, organizasyonun en önemli işgücüne ve süreçlerine göre özelleştirilmesi gerektiği kulağa çok olağan gelse de araştırmalar bize bu tür bir yatırım stratejisinin hiç de yaygın olmadığını gösteriyor. 

SHRM’ın yaptığı araştırmaya yanıt verenlerin sadece yüzde 36’sı, şirketlerinin her bir işgücünün ihtiyaçlarını ve organizasyona yönelik katkılarını destekleyecek şekilde İnsan Kaynakları’nı ve eğitimini terzi dikimi hale getirdiğini belirtiyor. Tersi şekilde, araştırmada “performans liderleri” olarak belirlenen organizasyonlar (en tepedeki üç işgücü en yüksek seviyelerde performans gösterenler) verimlilik ve iş sonuçlarını artırmak için programlar tasarlarken işgücü tiplerine göre çeşitlilik yaratma eğilimi gösteriyor. 

İkinci bir çalışmada ise ABD’deki en yüksek performans gösteren 20 şirketin İnsan Kaynakları ve eğitim yöneticileri ile kapsamlı mülakatlar yapıldı. Bu araştırma, pek çok farklı şeyin yanı sıra başarılı şirketler arasında farklılaştırılmış işgücü yatırımlarına yönelik bir trend olduğunu gösterdi. Aslında araştırmaya katılan tüm yöneticiler, misyon için kritik görülen işgüçleri ve görevlere artık tepe yöneticilerin daha fazla odaklandığını belirtiyor. 

Peki, en iyi şirketler neden bu odak noktasına ulaşmaya çalışıyor? 

Organizasyonun stratejisine en fazla katkıda bulunan birim ve kişileri belirlemek için iş birimi stratejilerini analiz eden bir sigorta şirketinin eğitim yöneticisi ile konuştuğumuzda şunları söylüyor: “Şirketleri daha odaklanmış yatırımlara yönlendiren; bütçelerin tüm eğitim ihtiyaçlarını karşılayamamasıdır. Bu nedenle ‘strateji üzerindeki etki’ bir bölüştürme mekanizması olarak kullanılıyor.” 

Bu durumda bir organizasyonun sınırlı kaynakları nereye yönlendirilmeli? Yönetici sözlerini şöyle sürdürüyor: “Geçmişte çok fazla kişi için çok fazla para harcardık, bugün ise bütçelerimiz daha küçük. Sonuç olarak bazı işgüçleri için daha fazla, bazıları için ise daha az harcamamız gerekiyor. Onlara farklı maaşlar ödüyoruz, o halde onları farklı eğitmek de anlamlıdır.” 

Farklılaştırılmış işgücü yatırımlarına yönelik trendin önemi daha açık hale geliyor. 

Yüksek performansın önündeki üç engelden biri olan “Ayırıcı yetkinlikler” ile ilgili araştırmamızın bir bölümü olarak, bir şirketin ayırıcı yetkinliğinin nasıl bütünsel ticari değer yaratmaya yardımcı olduğuna odaklandık. Sonunda, yüksek performans gösteren her bir kişinin değer yaratmak konusunda ister girişim ister iş birimi seviyesinde kendine özel müşteri odaklı formülünü geliştirdiğini bulduk. Bu ayırt edici formül benzersiz bir ticari süreç ve kaynak seti yaratıyor ve bunları müşteri için değere, şirket için kara dönüştürüyor. 

Bunun üzerine, en iyi şirketler seçim yapar: Bu süreç ve kaynaklara öyle sermaye ayırırlar ki, bu yatırımlar farklılaştırılmış bir tarzda yapılır (başarılı profesyonel yatırımcıların seçimlerini yapmalarına benzer biçimde), finansal sonuçlar rekabetçi öncelikler baz alınarak maksimize edilir. 

Farklılaştırılmış yatırımların, organizasyonların yüksek performansa ulaşmasına yardım etmesi fikri hem bütçe ve kişilere hem de finansal sermaye ile insan sermayesine uyarlanabiliyor. 

Öncelikle, piyasalardaki değişiklikler ve yeni ticari stratejiler, yüksek performans gösteren şirketleri organizasyonel öğrenme gibi programlara daha odaklı yaklaşmaya yönlendiriyor. Örneğin, bir sigorta şirketindeki eğitim yöneticisinin yorumladığı gibi, şirketin geleneksel işlerinin çoğu artık ya otomatik olarak yapılıyor ya da dış kaynak kullanımına gidiliyor. Yöneticiye göre, bu değişikliğe yanıt olarak şirketin artık kritik düşünme ve empati gibi alanlarda yüksek becerileri olan daha fazla kişiye ihtiyacı oluyor.