0
Yetenek Yönetimi: Yıldızları içeriden yetiştirmek mi yoksa dışarıdan almak mı?
Sonuç olarak; günümüzün küresel bilgi ekonomisinde şirketlerin rakiplerini ancak her kademeyi daha iyi yeteneklerle doldurduğunda yeneceklerinden son derece eminsiniz. Yöneticilerin değişimi yorumlamak, bunlara çabuk ayak uydurabilmek ve belirsizlikler arasında karar almak zorunda kaldığı günümüzün iş dünyası ile sadece birinci sınıf başa çıkabilir, değil mi? Üstelik, A sınıfı oyuncular hırslı, zeki, dinamik ve karizmatiktir. Firma içindeki kişileri geliştirmek zaman ve para gerektirdiği için yetenekleri organizasyonun dışında buluyorsanız, neden B sınıfı ile ilgilenesiniz ki? Arabanızı yükselen bir yıldıza bağlayın; şirketin karlarının hızla arttığını göreceksiniz.
Bu güçlü bir fikirdir. Üstelik pek çok kitap ve yönetim guru’su da son on yıldır bu konu üzerinde popüler göndermeler yapıyor. Aslında bu fikir, pek çok şirkette insan yönetimi stratejilerinin temel taşı… Ancak burada tek bir sorun var. Pek çok popüler fikir gibi; bu da işe yaramıyor.
Yıldızların etrafını saran ışıltı nedeniyle, İnsan Kaynakları analistlerı nadiren bu kişilerin zaman içindeki performansını değerlendirir. Biz ise altı yıl önce; “yüksekten uçan” CEO’ları, araştırmacıları ve yazılım geliştirme analistlerını, ayrıca yatırım bankacılığı, reklamcılık, halkla ilişkiler, yönetim danışmanlığı ve hukuk dallarındaki profesyonelleri izlemeye başladık. Bu grupların içinde üstün performans gösteren herkesin aslında birer kuyruklu yıldız olduğunu gözlemledik. Başarılarını bir süre için ışıldatıyorlar, ancak bir şirketten diğerine geçer geçmez hızla sönmeye başlıyorlardı. Yıldızların, başarılarını diğer şirketlerde devam ettirememelerinin nedeni net olmadığı için, konuyu daha derinden araştırmaya karar verdik.
ABD’de 1998 ile 1996 arasında 78 yatırım bankasında çalışmış 1052 yıldız hisse analistı ile ilgili derin araştırmamızı geçtiğimiz günlerde tamamladık. Araştırmanın amacı nedeni ile, bu dokuz yıl içinde Institutional Investor Dergisi’nde sektörün en iyisi olarak adı geçen analistlerı yıldız olarak tanımladık. Metodolojimizle ilgili kutuda da anlatıldığı gibi (“Yıldızları İzleme Metodolojisi”ne bakınız) Wall Street’in “jet sosyetesi”nin bir bölümünü de araştırmayı tercih ettik. Çünkü hem onların performansı hem de şirketler arasındaki hareketleri ile ilgili verilere ulaşma şansımız vardı. Araştırmamız söz konusu bu gruplar ile sınırlı kalmasına karşın bulgularımız yine de en azından şaşırtıcıydı.
Bir şirket bir yıldızı işe aldığında; yıldız çalışanın performansı azalıyor, bu kişinin birlikte çalıştığı ekip ya da grubunkinde ciddi bir düşüş oluyor, şirket pazar değeri yitiriyor. Dahası; onları rakiplerden uzak tutmak için firmaların kendilerine ödediği astronomik maaşlara karşın yıldızlar aynı organizasyonda uzun süre kalmıyor. Tüm bu nedenlerden dolayı, şirketler dışarıdan yıldızları işe alarak rekabet avantajı yakalayamaz. Bunun yerine, organizasyon içindeki yetenekleri geliştirmeleri ve yarattıkları yıldızları ellerinde tutmak için mümkün olan herşeyi yapmaları gerekir. İlerleyen sayfalarda göreceğiniz gibi şirketlerin yıldız savaşlarında çatışmaması gerekiyor. Çünkü bu savaşı kazanmak, başlarına gelebilecek en kötü şey olabilir.
Şirketler yıldızları işe aldığında
Bir şirket, bir yıldızı işe aldığında üç şey olur. Bunların hiçbiri de organizasyon için iyi olmaz.
Yıldızın ışıltısı azalır. Yıldızın performansı keskin bir düşüş gösterir ve geçmiş başarı seviyelerinin altında kalır. Verilerimiz; bir şirketten diğerine geçen araştırma analistlerının yüzde 46’sının bir yıl içinde performansının düşmeye başladığını gösteriyor. Şirket değiştiren analistlerin performansı ortalama yüzde 20 oranında azalıyor ve beş yıl sonrasında bile eski seviyelerine ulaşamıyor. Kısacası yıldızların performansındaki düşüş az ya da çok kalıcı hale geliyor. Bununla ilgili örnek bulmak zor değil: 1983 – 1986 yıllarında Wall Street’in bir numaralı analistı sayılan James Cunnigham, First Boston’a geçmek için F. Eberstadt’tan ayrıldıktan sonra üçüncü sıraya düştü. Aynı şekilde uluslararası petrol hisselerini izlemek konusunda analist olan Paul Mlotok da, 1988 yılında bir numarada olmasına karşın Salomon Brothers’dan Morgan Stanley’e geçtikten sonra bir yıl içinde üç numaraya düştü.
Elbette bir yıldız iş değiştirdiği için, bir gece içinde daha az akıllı hale gelip, on yıllardır kazandığı deneyimi yitirmez. Pek çok şirket bu gerçeği görmezden gelse de; bir tepe yöneticinin performansı hem kendisinin yeterliliklerine hem de organizasyonun sistem ve süreçlerine bağlıdır. Kişi bir şirketten ayrıldığında, başarısına katkıda bulunan firma spesifik kaynakları beraberinde götüremez. Sonuç olarak; yeni sistemle çalışmaya alışana kadar başka bir şirkette performansını tekrarlama şansı yoktur. Bu da genellikle yıllar sürer.
Yeni şirketlere geçen üstün performans gösteren çalışanlar, atlatmaları gereken bu geçiş sürecinin tahmin ettiklerinden çok daha güç olduğunu anlar. Yıldız, organizasyonun süreçlerini, ilişkilerini ve alt kültürlerini öğrenmeye çalışırken yeni iş arkadaşlarının davranışlarından kaynaklanan engellerle karşılaşır. Yeni gelen kişiye (ve aldığı ücrete) gücenen meslektaşları yıldız çalışandan uzak durur, onunla bilgi alışverişini keser ve işbirliği yapmayı reddeder. Bu da yıldızın sadece performans gösterme becerisini değil egosunu da yaralar. Bu arada, yeni uygulamaları öğrenirken eskilerini öğrenmek zorundadır. Ancak yıldızlar genellikle çalışma konusundaki taze yaklaşımlara uyum sağlamakta yavaş davranır. Eski başarıları nedeniyle organizasyonlara kolayca uymaya gönülsüzdürler. Ancak performanslarının düşmeye başladığını fark ettiklerinde değişim karşısında yumuşak başlı davranmaya başlarlar. Ancak bu arada, değiştirilmesi son derece güç olan şöhretler geliştirmişlerdir.
Yıldızların, şirketlerde uzun süre kalmaması şaşırtıcı değildir. Hisse analistlerının yaklaşık yüzde 36’sı 36 ay içinde çalıştıkları yatırım bankalarından ayrılırken, yüzde 29’luk kesimin de 24 ay içinde ayrıldığını görüyoruz. Bu, Wall Street standartları için bile yüksek bir yıpranma oranı… Yıldızlar bir kere iş değiştirmeye başladığında, organizasyonların onların etrafında bir çalışma ortamı kurmasına izin vermek yerine hareket etmeye devam ediyor. Aslında, araştırma bir analistın değiştirdiği her işin bireyin işten ayrılma olasılığını artırdığını gösteriyor.
Grubun performansı düşer. Pek çok yönetici, bir yıldızın işe alınmasının çalıştığı kişilerin maneviyatına zarar vereceğinin farkındadır. Ancak bunun ardından gelebilecek şok dalgalarını görmezden gelir. “Yüksekten uçan” bir kişinin gelişi, genellikle kişiler arası çatışmalar ve grup iletişiminin kesilmesi ile sonuçlanır. Sonuç olarak grubun performansı yıllarca zarar görür. Bazen de, ekip (ya da ekipten geriye kalan), yıldız şirketten ayrıldıktan hemen sonra normale döner.
Tek sorun, yıldızların kazandığı maaş değildir. Çalışanlar genellikle, gelişmek ve liderlik pozisyonlarına ulaşmak için organizasyonun dışına bakmaları gerektiğini hissederek demoralize olur. Kuşkuları, tepe yöneticilerinin (aynı performansı gösterseler bile) kendileri yerine yeni işe alınan bir yıldıza daha çok kaynak sağladığını düşünmelerinden kaynaklanır. Yıldızları mutlu etmeye çok önem veren şirketler genellikle işe alım paketinin bir parçası olarak onlara daha çok kaynak sunar. Sadık çalışanlar buna gücenir. Çünkü ellerinde yeterli kaynak olmadan yeni işe alınanlar kadar iyi performans gösteremezler. Yıldızın göreve getirilişini; organizasyonun kendilerinin potansiyelini ortaya çıkarmakla ilgilenmediği anlamına gelen bir sinyal olarak algılarlar. Bu da genellikle grubun demoralize olmasıyla sonuçlanır.
Bir yatırım bankasının araştırma departmanının başı bize şunları söylemişti: “Ne yazık ki, işe yeni bir yıldız almanın organ nakline benzediğini anladım. Önce, içine çok iyi bir operasyonla yerleştirilse bile yeni beden, bu organı reddedebilir. Bazı durumlarda da, yeni organ çok fazla kan talep ederek bedenin sağlıklı bölümlerine zarar verebilir. Bedenin diğer bölümleri de karşı koymaya, ağrımaya başlar, ve… Ya dikkat çekmek ister ya da çalışmayı bırakma tehdidinde bulunur. Bu nedenle sağlıklı bir bedene nakil yapmadan önce çok dikkatli düşünmeniz gerekir. Şanslı olabilirsiniz, ama başarılı çok enderdir…”
Şirketin değeri zarar görür. Şirketler bir yıldızı işe aldığında oluşan olumlu kamuoyuna karşın, yatırımcılar bunları değere zarar veren olaylar olarak algılar. Örneğin 1994 yılında; Bear Stearns, Merrill Lynch ve Salomon Brothers’ın gerçekleştirdiği her yeni atama hisse senetlerinin düşmesine neden olmuştu. Firmalar bir yıldızı işe aldığını her duyurduğunda, araştırdığımız yatırım bankalarının hisse değerinin yüzde 0,74 oranında düştüğünü ve her seferinde yatırımcıların ortalama 24 milyon $ yitirdiğini tespit ettik. Bu ironik bir durumdur: Çünkü şirketler, ne zaman hisse değerleri göreceli olarak sektörün altına düşse yıldızları işe almaya karar verir.
Pek çok yatırımcı yıldızları ekibe katmanın bir şekilde performansla bağlantılı olduğuna inansa da, yıldızların statüsü ile gözleri kamaşan rakipler onu kapmak için aşırı ücretler teklif etmeye başlar. İkinci olarak; hissedarlar pek çok yıldızın zirveye yakınken şirketten ayrıldığına ve yeni bir firmaya katıldığında performansının düşmeye başlayacağına inanır. Üçüncüsü; açıkgöz yatırımcılar yıldızların işe alınmasını şirketin bir işe alım çılgınlığına dönüştüğü şeklinde yorumlar. Örneğin bir yatırım bankası altı ay içinde 20 tepe yönetici işe almış ve çoğuna aşırı maaş ödemişti. Bu işe alımların şirketin gelecekteki bütçesinde yaratacağı zararı yorumlayan borsada, bankanın hisse senedi anında düşüşe geçti.
Şu çok açık: Şirketler, yıldızları işe alarak büyümeye çalıştığında bu işe yaramıyor. Son yirmi yıldır, pek çok finans kurumu rakiplerinin en iyi borsa analistlerını bünyelerine katarak ABD yatırım bankacılığı sektöründe patlama yaratmaya çalıştı. Hiçbiri zirveye ulaşamadığı gibi, pek çoğu da süreç sırasında milyonlarca dolar yitirdi.
Örneğin 1987 yılında Prudential Securities ABD’nin bir numaralı yatırım bankası olma hayaliyle Proje ‘89’u gündeme getirdi. Şirket ilk beş ay içinde 30 üst düzey yatırım bankacısı ve 12 yıldız analist işe aldı. Wall Street’teki tüm diğer şirketlerden daha çok maaş ve ikramiye öneren Prudential, yeni diğer firmalardan farklı olarak bunları performans ile bağlantılandırmadı. Ancak şirket bir süre sonra kayıpları nedeniyle oyun planını terk etmek durumunda kaldı. 1988 yılına gelindiğinde sadece daha fazla analist işe almayı bırakmadı, işe almış olduğu yıldızların yüzde 25’ini de işten çıkardı.
Aynı şekilde yatırım bankası Drexel Burnham Lambert, Şubat 1990’da iflas ettiğinde o dönem sermaye biriminin başında olan Arthur Kirsch, 70 profesyonel seçti. Bu kişiler Lambert ile birlikte, büyümeye çalışan bir İngiliz bankası olan National Westminster Bankası’nın ABD kolu olan County NatWest Securities’e geçti. Ancak iki yıldan kısa bir süre sonra yıldızların çoğu geri çekilmek durumunda kaldı. Aralık 1992’de Kirsch de istifa edince County NatWest, Wall Street’te güçlü bir oyuncu olma hayalini bir yana bıraktı.
Bir başka örnek de; 1990 yılında Drexel’den 40 yıldız analist ve satış personeli kapan Barclays de Zoete Wedd’dir (BZW). Barclays Bank’in yatırım bankacılığı kolu olan BZW, bir yıldan kısa bir süre sonra operasyonun kayıpları nedeniyle firmanın hisse biriminin başındaki Howard Coates’in istifasını istedi. Halefi Jonathan Davie, BZW’nin yıldız toplayarak büyüme hayaline son vererek işe alınmış pek çok pahalı çalışanın ayrılmasını istedi.
Yıldız performansının belirleyicileri
Pek çoğumuzun yetenek ve deha konusunda içgüdüsel bir güveni vardır, ancak organizasyonların iyi performans göstermelerini sağlayan tek şey bu insanlar değildir. Organizasyonlar da kişilerin daha iyi performans göstermesini sağlar. Aslında, performanslarının çalıştıkları şirkete ne kadar bağlı olduğunu bilseydi pek az yıldız işvereninden ayrılırdı. İşte bir gösterge: Araştırmacılar, 1992 ile 1998 yılları arasında 2 bin 86 fon yöneticisinin performansını incelediğinde, fonun performansının sadece yüzde 30’unun bireye, yüzde 70’inin ise yöneticinin bağlı olduğu kuruma atfedilebileceğini belirlediler.
Bizim araştırmamız da yıldızların performansını belirleyen şirket spesifik yeterlilikleri doğruladı. Araştırmamıza katılan 6 yatırım bankası (Credit Suisse First Boston, Goldman Sachs, Lehman Brothers, Merrill Lynch, Morgan Stanley ve Salomon Brothers) ile diğer 72’sini birbirinden ayırdık. Çünkü birinci grup, çalışanlarına diğerlerinden daha fazla kaynak sağlıyordu. Araştırdığımız analistlerın yüzde 57’si aynı yeterliliklere sahip şirketler arasında, dörtte biri, altı yatırım bankasından sadece biri ile daha küçüğü arasında ve yüzde 18’i küçükten büyüğe doğru yer değiştirdi. Tahmin ettiğimiz gibi, performans düşüşü en çok, yıldız analistler büyük şirketlerden küçük firmalara geçtiğinde; yani süreç sırasında şirket spesifik kaynakları kaybederek gerçekleşti. Yıldızlar, benzer yeterliliklere sahip şirketlere sıçradığında ise, performansları sadece iki yıl için düştü. Üçüncü yılın sonunda, firma değiştirmeyen analistlerla aynı performansı gösterdi. Büyük olasılıkla bunun nedeni bazı şirket spesifik becerileri ellerinde tutabilmeleriydi. Küçük firmalardan büyüklerine geçen analistlerın performansı; büyük olasılıkla yeni kaynakları edinemedikleri için düşüşe geçmedi, ancak yine de eskisinden daha iyi performans gösteremediler. Dahası; beraberlerinde araştırma analistlerı ve satış ekipleri getiren yıldızlar tek başına iş değiştirenlere oranla daha iyi performans gösterdi. Bu nedenle şirket, yıldızların neden yıldız haline gelip öyle kaldıkları konusunda çok önemli bir nedeni oluşturmaktadır.
Herkes, performansa katkıda bulunan bireysel faktörleri bilir: doğuştan sahip olunan yetenekler, eğitim (profesyonel eğitim de bunun içindedir) ve kişinin dış sosyal network’leri (endüstrideki bağlantıları ve bazı müşterileri.) Ancak yine de pek çok şirket, yıldızın başarılı olmasını sağlayan aşağıdaki şirket spesifik faktörleri göz ardı eder:
Kaynaklar ve yeterlilikler. Yıldız, bir şirketten ayrılır ayrılmaz, şirketin şöhretinin yanısıra kendisine sunulan finansal olanaklar ve insan kaynaklarının yapabildiklerine ne kadar katkıda bulunduğunu anlayabilir. Küçük bir yatırım bankasına geçmek için Merrill Lynch’den ayrılan bir yıldız analist bize şunları söylemişti: “Merrill’deki asistanımın bulmasının bir saatten az süreceği bazı bilgilere ulaşmak için, burada gerekli kişilerle ilişkileri kurmam üç gün sürmüştü. Ardından, Merrill’de parmaklarımın ucunda olan ancak yeni şirkette bulunmayan sektör verilerini içeren bir belgeyi popüler hale getirmeye çalıştım.”
Sistemler ve süreçler. Yıldızlar her ne kadar sık sık onlardan şikayetçi olsa da, kurumsal süreç ve rutinler de pek çok yönden bireyin başarısına katkıda bulunur. Lehman Brothers’ın araştırma departmanı 1990 yılında bir numara olduğunda, yıldız analistlerı en çok takım bazlı araştırma sürecine minnettardı. Çünkü bu süreç, onların sektörler arasında ve araştırmalarını daha iyi değerlendirmelerine yardımcı olan bir yatırım komitesiyle çalışmasına olanak sağlıyordu. Bu arada Lehman Brothers’ın bilgi teknoloji sistemine de değiniyor; bu sistem sayesinde raporları rakiplerinden önce gönderebildiklerini, nasıl performans gösterdikleri konusunda güncel bilgiler veren değerlendirme sisteminin de önemli olduğunu söylüyorlardı.
Liderlik. Pek çok şirkette patronlar, yetenekli çalışanlarının yıldız haline gelebilmesi için gerekli olan kaynak ve desteği sağlar. Araştırdığımız firmalarda; analistlerın zamanlarını nasıl kullanacağı, hangi şirketlerle ilgileneceği, kaç rapor yazacakları ve ne kadar müşteri ziyareti yapıp ne kadar telefon görüşmesi gerçekleştireceği araştırma direktörlerine bağlıydı. Direktörler aynı zamanda, departman bütçesinin ne kadarlık oranının hangi analista gideceğini ve ne kadar ücret alacağını da belirliyordu. Analistlerın, kendilerine destek veren yöneticiler olmadan ayakta kalması olanaksızdı. Lehman Brothers’ın sermaye departmanı 1990 ve 1992 yıllarında Wall Street’te bir numara olduğunda, yıldız analistler başarılarının büyük bölümünün patronları Jack Rivkin ve Fred Fraenkel tarafından verilen yön ve rehberlikten kaynaklandığını söylüyordu. Ayrıca; uzun süre aynı patronla çalışan müdürlerin, sürekli yeni üstlerle çalışanlara oranla şirkette daha uzun süre kaldığını da belirledik.
Dış network’ler. Kişileri, fonksiyonlar ve disiplinler arasında ilişki kurmaya yönlendiren şirketler çalışanların daha iyi sonuçlar elde etmesini sağlar. Örneğin Sanford C. Bernstein’daki analistler, güçlü bir satış ekibi kendilerine destek verdiği için bu kadar rekabetçi olmayı başarıyordu. Satış temsilcileri; analistlerın müşterilere verdiği önerileri ve kararları iletişime açıyordu. Analistlerın, müşterinin para yöneticileri ile bağlantı halinde kalmasını da sağlıyorlardı. Yetenekli analistlerının, satış ekiplerinin zayıf olması durumunda asla müşteriler tarafından bilinemeyeceğini fark eden şirket analistlerı satışçılar ile bir ekip haline getirdi ve bu tür ilişkileri destekleyen bir kültür yarattı.
Eğitim. Kurum içi eğitim programlarına katılmak yıldızlara pazar değeri kazandırmasa da, organizasyon içinde daha iyi performans göstermelerini sağlar. Akıllı şirketler bu tür programları, yöneticilerin hangi kaynakları kullanabilir olduğunu ve bunları en iyi şekilde nasıl kullanabileceğini anlaması için kullanır. Aslında, yöneticilerin bir şirketin yeterliliklerini artırma yolları genellikle kimin yıldız olup kimin olmayacağını belirler. Örneğin Lehman Brothers’daki yıldızlar, şirketin kendileri için tasarladığı 13 haftalık eğitim programı sayesinde (diğer pek çok şeyin yanında) raporları nasıl tasarlayacaklarını öğrendiklerini belirtiyordu. Analistlerdan biri, programı “kendilerini yıldızlığa ulaştıran bir roket” olarak tanımlamıştı.
Ekipler. Egolarına rağmen, yıldızlar kendilerini rakiplerinden ayıran noktalardan birinin ekip arkadaşlarının kalitesi olduğunu bilirler. Örneğin, yıldız analistler genellikle raporlarına portföy stratejistlerinin araştırmalarını da entegre eder; bunun kalitesinin performansları için kritik olduğunu hissederler. Pek çok yıldız, akıllı iş arkadaşlarıyla çalışmanın verimliliği canlandıran fikirleri uyandıracağını da bilir. Ekip arkadaşları, yıldızlara danışmanlık yaparak, koçluk yaparak ve rol modeli olarak yardımcı olur. Biraz dürtüklemek kimi zaman gereklidir: Örneğin Lehman Brothers, 1992 yılında her analistın sunumunun en az iki meslektaşı referans almasını gerekli kılmıştı. Goldman Sachs’ın 1976’dan 1985’e kadarki efsanevi lideri John Whitehead ise bir analistı bir keresinde şöyle uyarmıştı: “Goldman Sachs’da, asla ‘Ben’ demeyiz.”
Pek çok şirketin bol kaynağı, iyi sistemleri ve akıllı çalışanları olmasına karşın yöneticiler ve profesyoneller genellikle her organizasyonun biraz farklı çalıştığını unuturlar. Yöneticilerin hangi bilgi sistemleri aracılığıyla bilgiye ulaştığı ve işleri yaptırdığı her şirkette farklıdır. Yıldızlar yeni organizasyonlara katıldığında, resmi olmayan network’leri öğrenmeli ve sistemler onlar için çalışmaya başlamadan önce onlar insanlarla aralarında güven kurmalıdır. Ancak yıldızlar, egoları nedeniyle yerleşmek için kendilerine yeterli zaman tanımazlar. Farklı şirketlerde kullanabilecekleri yeteneklere yatırım yapar ve firma spesifik becerileri geliştirmekle ilgilenmezler.
Bazı şirketler, yıldızları entegre etmek konusunda diğerlerinden daha iyidir. Ancak her şirketin kendi yıldızını geliştirmesi çok daha önemlidir; süreç zaman alıcı, pahalı ve riskli olsa da… İçeriden yetiştirilen yıldızlar sadece dışarıdan gelen yıldızlardan daha iyi performans göstermekle kalmaz, daha da sadık olur. Diğer firmalardaki rakiplerinden iyi performans gösterme nedenlerinin şirketin yeterlilikleri olduğunu bildikleri için, şirketlerin bu kişileri ellerinde tutmak için sadece yeterliliklerini geliştirmesi gerekir. Birazdan göstereceğimiz gibi, Sanford Bernstein ve Lehman Brothers gibi şirketler pek çok yıldız yetiştirmek konusunda başarılıydı. Bu arada A sınıfı oyuncularını da şımartmıyorlardı. Çünkü hem yıldız, hem de organizasyon birbirlerine bağlı olduklarını biliyordu. İlginç bir şekilde, yarattıkları yetenekleri korumak konusunda başarılı olan Goldman Sachs gibi şirketler dışarıdan işe aldıkları yıldızların da şirkete uyum sağlamasına yardımcı oluyordu.
Şirketler yıldızları nasıl büyütüyor?
Şirketler her ne kadar farkında olmasa da, genellikle üç tür kişi geliştirme felsefesine bağlı kalır. Pek çok firma çalışkan kişileri işe alır, onları geliştirmek ya da elde tutmak için fazla bir şey yapmaz; ancak dışarıdan getirdikleri yüksek seviyedeki yıldızları ellerinde tutmaya odaklanırlar. Bazıları akıllı kişileri işe alır, rakiplerine kaptıracaklarını bilmelerine karşın onları yıldız haline getirir. Pek az kuruluş parlak kişileri işe alır, onları yıldız haline getirir ve ellerinde tutmak için herşeyi yapar. Amerikan beyzbol takımları da aynıdır: Bazı kulüpler en iyi oyuncuları işe alır, ancak ekibin geri kalanına yeterli dikkat göstermez. Kimilerinin mükemmel ekipleri vardır ama “yüksekten uçanlar”a sahip değillerdir. Pek azının ise temel lig takımını besleyen iyi bir küçük lig donanımı vardır. Bu yaklaşımlardan herhangi biri takımın Dünya Serisi’ni bir kez kazanmasını sağlayabilir ama iş dünyasında geçerli olan tek strateji iyi kişileri işe almak, onları geliştirmek ve olabildiğince çok yıldızı elinde tutmaktır.
Bu kulağa zor gelse de; (Sanford Bernstein ve Lehman Brothers’ın 1990’larda gösterdiği gibi) imkansız değildir. Onlar, yıldız geliştirmek için hile ya da kısa yolları kullanmadı; sadece insanları seçmek ve eğitmek konusunda sabırlı davrandı. Örneğin Sanford Bernstein bir görev için doğru kişiyi belirlemek amacıyla ciddi zaman harcıyordu. Şirket yeni bir sektörü izlemeye karar verdiğinde, bu alanda bir analist bulması iki yıl alıyordu. Firma yeterince iyi bir aday bulamazsa, pozisyonu boş bırakırdı. Sanford Bernstein pek çok araştırma firması kullanmasına karşın bunların hiçbiri Wall Street’in beyin avcıları değildi. Çünkü şirket, iş dünyası ve danışmanlık alanından adayları tercih ediyordu. Kural olarak; rakiplerden hiçbir kimse transfer edilmiyordu. Bunun nedeni; en akıllı gençlerin bile alışkanlıklarını değiştiremeyeceğine ve işlerini Bernstein şekliyle yapamayacağına inanılmasıydı.
Sanford Bernstein, her analiz pozisyonu için 100 özgeçmişi gözden geçiriyor ve 40 – 50 kişiyi titizlikle mülakata alıyordu. Her aday dört ile altı kez ziyaret ediyor ve 20 – 30 kişiyle tanışıyordu. Mülakat yapanlar parlak, yaratıcı ve insancıl kişiler arıyor; nicel ve zihinsel becerileri değerlendiriyor; adayların uyum becerisini test ediyordu. CEO Lisa Shalett bize şunları anlatmıştı: “Genellikle adaylara şu vakayı verirdim: ‘Rolling Stones grubu parkta bir konser verecek. Kaç kişinin geleceğini nasıl tahmin edebilirsiniz? Bunun ücretsiz bir konser olması önemli midir?’ Adayın yanıta varış süreci, yanıttan daha önemlidir. Kişinin ne kadar inatçı olduğunu algılamaya çalışırım. Kolayca pes ediyor mu? Tek bir yanıtla mı geliyor?” Mülakatların ardından bir İnsan Kaynakları analistı ve bir psikolog adaylarla biraraya geliyor; motivasyonlarını ve şirket kültürü ile uyum becerilerini değerlendiriyordu. Adayların yüzde 20’si analistlerın onayını almadığı için eleniyordu. Firmaya alınan her analiz analistı ortalama 500 bin ile 1 milyon dolara mal oluyordu.
Lehman Brothers’ın araştırma departmanı da ekip bazlı bir işe alım yaklaşımı izliyordu. Departmandaki pek çok kişi her olası analist ile mülakat yapıyordu. 1990’dan 1995’e kadar şirketin küresel araştırma biriminin başında olan Fred Fraenkel bize şunları anlatmıştı: “Adayın, bir endüstri analistı olmak için gerekli entelektüel yeterliliğe ve çalışma etiğine sahip olup olmadığını anlamaya çalışırdım. Üçüncü konu; adayın bu iki beceriyi müşterilere sözlü ya da yazılı olarak sunabilme kapasitesiydi; böylece takdir kazanabilirdi. Üçüncüsü bizim sihirli değneğimizdi. Adayın, diğer insanların sevip sevmeyeceği biri olduğunu kendi kendime sorardım. Eğer öyle değilse, gitmelerine izin verirdim.” Lehman Brothers’ın o dönemdeki araştırma direktörü Jack Rivkin işe almayacağı kişi konusunda empati kuruyordu: “’Ahmaklara hayır’ politikamız vardır. Bana göre ahmak; yönetilmesi güç, kendi davulunu çalan ve firmada ya da departmanda neler olduğu ile ilgilenmeyen kişidir. Burada böyle insanlar olmayacak.” Mülakat yapan kişiler adayın geleceğine karar verirken oylar sayılmıyordu. Eğer mülakat yapan kişilerden herhangi birinin aday hakkında çözümlenemeyecek kuşkuları varsa, firma adaydan vazgeçiyordu.
Eğitim ve mentörlük de en az seçim süreci kadar önemliydi. Örneğin, Lehman Brothers’ın 13 haftalık eğitim programına katılanlar arasında MBA öğrencilerinden 25 yıldır şirkette çalışan 50 yaşındaki çalışanlara kadar herkes vardı. Firmanın tepedeki analiz analistlerı; bilanço analizi, araştırma konusunda özellikle bazı noktalar ve yatırım bankacılığı konusunda pek çok oturum öneriyordu. Bu arada bireysel ve grup toplantılarının yönetilmesi, grup toplantılarında farklı müşteri türlerine nasıl davranılacağı ve basınla ilişkiler gibi konularda da toplantılar yapılırdı. Şirketin analistlerı bir yandan takdir edildiklerini hissediyor, bir yandan da Lehman Brothers’ın çalışmak için iyi bir yer olduğu fikrine sahip oluyordu.
Stanford Bernstein ve Lehman Brothers sadece çalışanları yıldızlara dönüştürmeyi başarmadı, onların çoğunu şirkette tutmayı da becerdi. Önerdikleri ücret paketi rekabetçiydi, ama yıldızları koruyabilmek maaştan daha fazlasını gerektirir. Yıldızların beceri temellerini genişletmek istediğini bilen firmalar, onların bunu yapmasını teşvik etti. Örneğin, yıldız analiz analistlerını konferanslarda şirket adına konuşturmak için davet etti, müşterilerle olan ilişkileri geliştirmelerine izin verdi. Yıldızların, bir tür başarı hissine ihtiyaç duyduğunu bildikleri için yıldız analiz analistlerının katkılarını açıkça ödüllendirdi. İki şirket de, yıldızlara esneklik tanıyarak iş / özel yaşam sorununu hafifletmeye çalıştı. Lehman Brothers’ın Livkin’i, ailelerine daha çok zaman ayırabilmeleri için yıldız analiz analistlerının ev ofis kurmasını teşvik etti. Yıldızlar Rivkin ile çalışmayı öylesine sevdi ki, Lehman Brothers rakiplerine göre yüzde 25 – 30 oranında daha az ödeme yapmasına karşın onları korumayı başardı. Rivkin 1992’de şirketten ayrıldıktan sonra firmanın çalışma ortamı değiştiğinde şirkette ciddi bir yetenek kıtlığı baş gösterdi. Haziran 1995’te sona eren 15 aylık süre içinde 15’i yıldız olmak üzere 72 araştırma analistının 30’u şirketten ayrıldı. Kısa bir süre önce, Lehman Brothers’ın yeni araştırma direktörü Steve Hash firmanın daha önceki uygulamalarını yeniden hayata geçirdiği için departmanı 2003 yılında yeniden Institutional Investor tarafından bir numara seçildi.
Eğer yıldızları işe almanız gerekiyorsa…
Peki şirketler yıldızları işe almalı mı? Araştırdığımız 24 yatırım bankasından sadece üç 1998 ile 1996 arasında yıldız analiz analistlerını organizasyona entegre edebilmeyi başardı. Sanırım bu durumda, vereceğimiz yanıtı tahmin edebilirsiniz.
Yine de verilere bir göz atalım. Yatırım bankaları tarafından işe alınan yıldızların yüzde 37’si yeni iş alanlarına girmek için göreve getirildi, yüzde 26’sı görevden ayrılan yıldız analistlerın yerine getirildi, yüzde 20’si yıldız olmayan analiz analistlerından boşalan pozisyonları doldurmak için görevlendirildi ve yüzde 17’si var olan araştırma ekiplerini güçlendirmek amacıyla işe alındı. Bunların arasında, performansı en çok düşen yıldızlar yeni iş alanlarına açılmak ve ekipleri güçlendirmek için görevlendirilenler oldu. Bize göre; bir önceki çalışan kullanabileceği pek çok tamamlayıcı yeterlilik olduğu için ayrılmış, yeni gelen ise sistemle – varolan ekiple – çatışmak durumunda kalmıştı. Başkalarının yerine gelenlerin performansı düşmemişti; çünkü onlar şirketlerin kaynaklarını kullanmayı öğrenmişti. Sonuç olarak, şirketler dışarıdan işe aldıkları yıldızları ancak ayrılan yıldızların yerine koyar ya da standartları yükseltmenin bir yolu olarak görürse başarılı olabilir.
Yıldızları organizasyonlara entegre etmek kolay değildir. Akıllı şirketlerin, yarattıkları yıldızların özelliklerini tespit ettiğini ve işe aldıkları yıldızların aynı özellikleri taşıdığından emin olduğunu tespit ettik. Bir yıldızın etkinliğinin büyük bölümü organizasyon konusundaki bilgisine ve ilişkilerine bağlı olduğu için şirketler, benzer firmalardaki yıldızları hedefliyor ya da performansı genel becerilerinden kaynaklanan yıldızları belirliyordu. İşe alım konusundaki en başarılı firmalar, yolda giderken alışveriş yapmazlar. Onlar ileriye, geniş bir biçimde bakarak bölgesel firmalardan göreceli olarak daha az tanınan yıldızları hedefler.
Sadece, ayrıntılı planlar yapabilen şirketler yıldızları özümsemeyi başarabilir. İşe aldığı yıldızların büyük bölümünü başarıyla entegre edebilen Goldman Sachs vakasını ele alalım. Şirket işe aldığı her yıldızın; yazılı araştırmalarının kalitesinden önerilen hisselerin performansına kadar hemen her konuda sürekli bilgi topluyordu. İşe alım kararlarını; kurumsal satış ya da hisse ticareti gibi şirketin diğer fonksiyonlarına danışarak veriyordu. Araştırma departmanının göreve yeni bir yıldız getireceğini öğrenen diğer departmanlar, birey işe başlamadan önce yıldızın analistlık alanıyla ilgili bir dal açmaya başlıyordu. Son olarak, Goldman Sachs’ın satış gücü yıldızların araştırma raporlarını paketlemesine yardımcı oluyor, müşterilerin önerileri hemen kabul etmesi için bağlantıları kuruyordu.
Akıllı şirketler, yıldızların yeni uygulamalara alışmasının zaman alacağını bildiği için bunun yanısıra uzun vadeli performans hedefleri de tasarlar. Anlaşmanın; yıldızın performansını ödüllendirecek bir şekilde tasarlanması ve iş arkadaşlarının adayın girişiyle başa çıkmasına yardımcı olması önemlidir. Şirketler, garanti maaşlar ile diğer özendiriciler arasında bir denge kurmalıdır. Son olarak, firmalar hali hazırda sahip oldukları yıldızları asla unutmamalıdır. Örneğin Goldman Sachs, içeriden yetiştirdiği ve daha önce işe aldığı yıldızları, yeni gelenlerle aynı ücret aralığını önererek demotive etmekten kaçınırdı.
Ne yazık ki pek çok şirket, İnsan Kaynakları felsefelerinin yıldızları geliştirmek konusunda ne kadar başarılı – ya da başarısız – olduklarını belirlediğini bilmez. 1988 ile 1996 arasında Sanford Bernstein her beş analiz analistından birini yıldız haline getirirken, Merrill Lynch’in oranı 30’da birdi. Dahası, Merrill Lynch’de bir analiz analistının tepe tırmanması ortalama 12 yıl sürerken, Sanford Bernstein’da bunu dört yılda gerçekleştirebiliyorlardı. Sanford Bernstein yıldızları geliştirmeye odaklanırken, Merrill Lynch’in diğer şirketlerden olabildiği kadar yıldızı işe alması sadece basit bir tesadüf müydü? Sanmıyoruz; eğer şirketler isterse yıldızları geliştirebilirler. Aslında yetenek savaşını kazanmanın ilk adımı yıldızları işe almaktan değil, onları yetiştirmekten geçiyor.
Yıldızları İzleme Metodolojisi
İlk önce 1998 yılında; Fortune 100 listesindeki şirketlerin CEO’ları, yazılım geliştiricileri, yatırım bankacılarını ve reklam / danışmanlık / hukuk alanındaki yıldızları; kısacası kurumsal Amerika’nın yıldızlarını izlemeye başladık. Yıldızların iki karakteristik özelliği vardı: Onlar üstün performans gösteriyor ve sıradan çalışanlar gibi muamele görüyordu. Yıllar geçtikçe; pek çok yıldızın şöhretini kazandıkları şirketlerden ayrıldıktan sonra eskisi kadar iyi performans gösteremediğini fark ettik. İşte o zaman; tepe yöneticilerin performansının bizim inandığımız kadar “taşınabilir” olmadığını anlamaya başladık.
Yıldızların uzun bir zaman dilimi içindeki performansını analiz etmek için, yıldız hisse analistlerine odaklanmaya karar verdik. Rekabetçi, yüksek profile sahip ve yüksek ücret alan (yıldız analistler o dönemde yılda 2 ile 5 milyon Dolar arasında kazanıyordu) bu grubu seçmemizin pek çok nedeni vardı.
Birinci neden, yıldız hisse analistlerinin performansı ve şirketler arasındaki hareketleri konusunda güvenilir veriler bulunmasıydı. Institutional Investor 1972’den beri en iyi hisse analistlerinin yıllık derecelendirilmesini hazırlıyordu. Dergi; para yöneticilerinin “son 12 aydır size ve kurumunuza en çok yararı sağlayan” analistleri değerlendirmesini istiyordu. Para yöneticileri analistleri altı kritere göre değerlendiriyordu: kazanç tahminleri, ulaşılabilirlik ve karşılık verebilme, hizmet kalitesi, hisse seçimi, endüstri bilgisi ve yazılı raporlar. Analistlere rakamsal bir derece verildikten sonra Institutional Investor oy veren firmaların büyüklüğüne göre oyları derecelendiriyordu. Dergi, her sektör için en iyi dört analisti belirliyordu. Derecelendirmeler, hem Wall Street hem de akademisyenlerce onaylanıyordu. Pek çok araştırma; derecelendirilen analistlerin tahminlerinin, diğerlerininkine oranla daha üstün olduğunu gösteriyordu. Derecelendirilen analistler daha doğru tahminler yapıyor, raporları hisse senetleri üzerinde daha büyük etki yaratıyordu. 1996 yılında, ABD’deki tüm analistlerin yüzde 5’i derecelendirilmiş analist; ya da bizim deyişimizle yıldızdı.
Hisse analistlerine odaklanmamızın ikinci nedeni, bu kişiler şirket değiştirdiğinde daha az karışıklık yaşamalarıydı. Pek çok analist New York bölgesinde yaşadığı için iş değiştirdiklerinde genellikle taşınmalarına da gerek kalmıyordu. Şirketler onları özel bilgileri nedeniyle işe aldıkları için, yeni organizasyonlara katıldıklarında, daha önceden izledikleri sektörleri değiştirmiyorlardı. Bu nedenle yıldız bir analistin performansındaki değişimini temel olarak organizasyonel değişikliklere bağlamak bizim için daha mantıklıydı.
Üçüncü olarak; pek çok şirket ve yöneticinin araştırma analistlerinin (özellikle yıldızların) performansının yeteneklerine bağlı olduğuna inandığından şüphe ediyorduk. Örneğin, Wall Street’te mülakat yaptığımız kişilerin yüzde 85’i analistlerin performansının, çalıştıkları şirketten bağımsız olduğuna inanıyordu. Hisse analistlerinin performansının taşınabilir olmadığını kanıtlamamız durumunda, bunun diğer profesyoneller ve yöneticiler için de geçerli olduğunu belirleyebilirdik.
Bu güçlü bir fikirdir. Üstelik pek çok kitap ve yönetim guru’su da son on yıldır bu konu üzerinde popüler göndermeler yapıyor. Aslında bu fikir, pek çok şirkette insan yönetimi stratejilerinin temel taşı… Ancak burada tek bir sorun var. Pek çok popüler fikir gibi; bu da işe yaramıyor.
Yıldızların etrafını saran ışıltı nedeniyle, İnsan Kaynakları analistlerı nadiren bu kişilerin zaman içindeki performansını değerlendirir. Biz ise altı yıl önce; “yüksekten uçan” CEO’ları, araştırmacıları ve yazılım geliştirme analistlerını, ayrıca yatırım bankacılığı, reklamcılık, halkla ilişkiler, yönetim danışmanlığı ve hukuk dallarındaki profesyonelleri izlemeye başladık. Bu grupların içinde üstün performans gösteren herkesin aslında birer kuyruklu yıldız olduğunu gözlemledik. Başarılarını bir süre için ışıldatıyorlar, ancak bir şirketten diğerine geçer geçmez hızla sönmeye başlıyorlardı. Yıldızların, başarılarını diğer şirketlerde devam ettirememelerinin nedeni net olmadığı için, konuyu daha derinden araştırmaya karar verdik.
ABD’de 1998 ile 1996 arasında 78 yatırım bankasında çalışmış 1052 yıldız hisse analistı ile ilgili derin araştırmamızı geçtiğimiz günlerde tamamladık. Araştırmanın amacı nedeni ile, bu dokuz yıl içinde Institutional Investor Dergisi’nde sektörün en iyisi olarak adı geçen analistlerı yıldız olarak tanımladık. Metodolojimizle ilgili kutuda da anlatıldığı gibi (“Yıldızları İzleme Metodolojisi”ne bakınız) Wall Street’in “jet sosyetesi”nin bir bölümünü de araştırmayı tercih ettik. Çünkü hem onların performansı hem de şirketler arasındaki hareketleri ile ilgili verilere ulaşma şansımız vardı. Araştırmamız söz konusu bu gruplar ile sınırlı kalmasına karşın bulgularımız yine de en azından şaşırtıcıydı.
Bir şirket bir yıldızı işe aldığında; yıldız çalışanın performansı azalıyor, bu kişinin birlikte çalıştığı ekip ya da grubunkinde ciddi bir düşüş oluyor, şirket pazar değeri yitiriyor. Dahası; onları rakiplerden uzak tutmak için firmaların kendilerine ödediği astronomik maaşlara karşın yıldızlar aynı organizasyonda uzun süre kalmıyor. Tüm bu nedenlerden dolayı, şirketler dışarıdan yıldızları işe alarak rekabet avantajı yakalayamaz. Bunun yerine, organizasyon içindeki yetenekleri geliştirmeleri ve yarattıkları yıldızları ellerinde tutmak için mümkün olan herşeyi yapmaları gerekir. İlerleyen sayfalarda göreceğiniz gibi şirketlerin yıldız savaşlarında çatışmaması gerekiyor. Çünkü bu savaşı kazanmak, başlarına gelebilecek en kötü şey olabilir.
Şirketler yıldızları işe aldığında
Bir şirket, bir yıldızı işe aldığında üç şey olur. Bunların hiçbiri de organizasyon için iyi olmaz.
Yıldızın ışıltısı azalır. Yıldızın performansı keskin bir düşüş gösterir ve geçmiş başarı seviyelerinin altında kalır. Verilerimiz; bir şirketten diğerine geçen araştırma analistlerının yüzde 46’sının bir yıl içinde performansının düşmeye başladığını gösteriyor. Şirket değiştiren analistlerin performansı ortalama yüzde 20 oranında azalıyor ve beş yıl sonrasında bile eski seviyelerine ulaşamıyor. Kısacası yıldızların performansındaki düşüş az ya da çok kalıcı hale geliyor. Bununla ilgili örnek bulmak zor değil: 1983 – 1986 yıllarında Wall Street’in bir numaralı analistı sayılan James Cunnigham, First Boston’a geçmek için F. Eberstadt’tan ayrıldıktan sonra üçüncü sıraya düştü. Aynı şekilde uluslararası petrol hisselerini izlemek konusunda analist olan Paul Mlotok da, 1988 yılında bir numarada olmasına karşın Salomon Brothers’dan Morgan Stanley’e geçtikten sonra bir yıl içinde üç numaraya düştü.
Elbette bir yıldız iş değiştirdiği için, bir gece içinde daha az akıllı hale gelip, on yıllardır kazandığı deneyimi yitirmez. Pek çok şirket bu gerçeği görmezden gelse de; bir tepe yöneticinin performansı hem kendisinin yeterliliklerine hem de organizasyonun sistem ve süreçlerine bağlıdır. Kişi bir şirketten ayrıldığında, başarısına katkıda bulunan firma spesifik kaynakları beraberinde götüremez. Sonuç olarak; yeni sistemle çalışmaya alışana kadar başka bir şirkette performansını tekrarlama şansı yoktur. Bu da genellikle yıllar sürer.
Yeni şirketlere geçen üstün performans gösteren çalışanlar, atlatmaları gereken bu geçiş sürecinin tahmin ettiklerinden çok daha güç olduğunu anlar. Yıldız, organizasyonun süreçlerini, ilişkilerini ve alt kültürlerini öğrenmeye çalışırken yeni iş arkadaşlarının davranışlarından kaynaklanan engellerle karşılaşır. Yeni gelen kişiye (ve aldığı ücrete) gücenen meslektaşları yıldız çalışandan uzak durur, onunla bilgi alışverişini keser ve işbirliği yapmayı reddeder. Bu da yıldızın sadece performans gösterme becerisini değil egosunu da yaralar. Bu arada, yeni uygulamaları öğrenirken eskilerini öğrenmek zorundadır. Ancak yıldızlar genellikle çalışma konusundaki taze yaklaşımlara uyum sağlamakta yavaş davranır. Eski başarıları nedeniyle organizasyonlara kolayca uymaya gönülsüzdürler. Ancak performanslarının düşmeye başladığını fark ettiklerinde değişim karşısında yumuşak başlı davranmaya başlarlar. Ancak bu arada, değiştirilmesi son derece güç olan şöhretler geliştirmişlerdir.
Yıldızların, şirketlerde uzun süre kalmaması şaşırtıcı değildir. Hisse analistlerının yaklaşık yüzde 36’sı 36 ay içinde çalıştıkları yatırım bankalarından ayrılırken, yüzde 29’luk kesimin de 24 ay içinde ayrıldığını görüyoruz. Bu, Wall Street standartları için bile yüksek bir yıpranma oranı… Yıldızlar bir kere iş değiştirmeye başladığında, organizasyonların onların etrafında bir çalışma ortamı kurmasına izin vermek yerine hareket etmeye devam ediyor. Aslında, araştırma bir analistın değiştirdiği her işin bireyin işten ayrılma olasılığını artırdığını gösteriyor.
Grubun performansı düşer. Pek çok yönetici, bir yıldızın işe alınmasının çalıştığı kişilerin maneviyatına zarar vereceğinin farkındadır. Ancak bunun ardından gelebilecek şok dalgalarını görmezden gelir. “Yüksekten uçan” bir kişinin gelişi, genellikle kişiler arası çatışmalar ve grup iletişiminin kesilmesi ile sonuçlanır. Sonuç olarak grubun performansı yıllarca zarar görür. Bazen de, ekip (ya da ekipten geriye kalan), yıldız şirketten ayrıldıktan hemen sonra normale döner.
Tek sorun, yıldızların kazandığı maaş değildir. Çalışanlar genellikle, gelişmek ve liderlik pozisyonlarına ulaşmak için organizasyonun dışına bakmaları gerektiğini hissederek demoralize olur. Kuşkuları, tepe yöneticilerinin (aynı performansı gösterseler bile) kendileri yerine yeni işe alınan bir yıldıza daha çok kaynak sağladığını düşünmelerinden kaynaklanır. Yıldızları mutlu etmeye çok önem veren şirketler genellikle işe alım paketinin bir parçası olarak onlara daha çok kaynak sunar. Sadık çalışanlar buna gücenir. Çünkü ellerinde yeterli kaynak olmadan yeni işe alınanlar kadar iyi performans gösteremezler. Yıldızın göreve getirilişini; organizasyonun kendilerinin potansiyelini ortaya çıkarmakla ilgilenmediği anlamına gelen bir sinyal olarak algılarlar. Bu da genellikle grubun demoralize olmasıyla sonuçlanır.
Bir yatırım bankasının araştırma departmanının başı bize şunları söylemişti: “Ne yazık ki, işe yeni bir yıldız almanın organ nakline benzediğini anladım. Önce, içine çok iyi bir operasyonla yerleştirilse bile yeni beden, bu organı reddedebilir. Bazı durumlarda da, yeni organ çok fazla kan talep ederek bedenin sağlıklı bölümlerine zarar verebilir. Bedenin diğer bölümleri de karşı koymaya, ağrımaya başlar, ve… Ya dikkat çekmek ister ya da çalışmayı bırakma tehdidinde bulunur. Bu nedenle sağlıklı bir bedene nakil yapmadan önce çok dikkatli düşünmeniz gerekir. Şanslı olabilirsiniz, ama başarılı çok enderdir…”
Şirketin değeri zarar görür. Şirketler bir yıldızı işe aldığında oluşan olumlu kamuoyuna karşın, yatırımcılar bunları değere zarar veren olaylar olarak algılar. Örneğin 1994 yılında; Bear Stearns, Merrill Lynch ve Salomon Brothers’ın gerçekleştirdiği her yeni atama hisse senetlerinin düşmesine neden olmuştu. Firmalar bir yıldızı işe aldığını her duyurduğunda, araştırdığımız yatırım bankalarının hisse değerinin yüzde 0,74 oranında düştüğünü ve her seferinde yatırımcıların ortalama 24 milyon $ yitirdiğini tespit ettik. Bu ironik bir durumdur: Çünkü şirketler, ne zaman hisse değerleri göreceli olarak sektörün altına düşse yıldızları işe almaya karar verir.
Pek çok yatırımcı yıldızları ekibe katmanın bir şekilde performansla bağlantılı olduğuna inansa da, yıldızların statüsü ile gözleri kamaşan rakipler onu kapmak için aşırı ücretler teklif etmeye başlar. İkinci olarak; hissedarlar pek çok yıldızın zirveye yakınken şirketten ayrıldığına ve yeni bir firmaya katıldığında performansının düşmeye başlayacağına inanır. Üçüncüsü; açıkgöz yatırımcılar yıldızların işe alınmasını şirketin bir işe alım çılgınlığına dönüştüğü şeklinde yorumlar. Örneğin bir yatırım bankası altı ay içinde 20 tepe yönetici işe almış ve çoğuna aşırı maaş ödemişti. Bu işe alımların şirketin gelecekteki bütçesinde yaratacağı zararı yorumlayan borsada, bankanın hisse senedi anında düşüşe geçti.
Şu çok açık: Şirketler, yıldızları işe alarak büyümeye çalıştığında bu işe yaramıyor. Son yirmi yıldır, pek çok finans kurumu rakiplerinin en iyi borsa analistlerını bünyelerine katarak ABD yatırım bankacılığı sektöründe patlama yaratmaya çalıştı. Hiçbiri zirveye ulaşamadığı gibi, pek çoğu da süreç sırasında milyonlarca dolar yitirdi.
Örneğin 1987 yılında Prudential Securities ABD’nin bir numaralı yatırım bankası olma hayaliyle Proje ‘89’u gündeme getirdi. Şirket ilk beş ay içinde 30 üst düzey yatırım bankacısı ve 12 yıldız analist işe aldı. Wall Street’teki tüm diğer şirketlerden daha çok maaş ve ikramiye öneren Prudential, yeni diğer firmalardan farklı olarak bunları performans ile bağlantılandırmadı. Ancak şirket bir süre sonra kayıpları nedeniyle oyun planını terk etmek durumunda kaldı. 1988 yılına gelindiğinde sadece daha fazla analist işe almayı bırakmadı, işe almış olduğu yıldızların yüzde 25’ini de işten çıkardı.
Aynı şekilde yatırım bankası Drexel Burnham Lambert, Şubat 1990’da iflas ettiğinde o dönem sermaye biriminin başında olan Arthur Kirsch, 70 profesyonel seçti. Bu kişiler Lambert ile birlikte, büyümeye çalışan bir İngiliz bankası olan National Westminster Bankası’nın ABD kolu olan County NatWest Securities’e geçti. Ancak iki yıldan kısa bir süre sonra yıldızların çoğu geri çekilmek durumunda kaldı. Aralık 1992’de Kirsch de istifa edince County NatWest, Wall Street’te güçlü bir oyuncu olma hayalini bir yana bıraktı.
Bir başka örnek de; 1990 yılında Drexel’den 40 yıldız analist ve satış personeli kapan Barclays de Zoete Wedd’dir (BZW). Barclays Bank’in yatırım bankacılığı kolu olan BZW, bir yıldan kısa bir süre sonra operasyonun kayıpları nedeniyle firmanın hisse biriminin başındaki Howard Coates’in istifasını istedi. Halefi Jonathan Davie, BZW’nin yıldız toplayarak büyüme hayaline son vererek işe alınmış pek çok pahalı çalışanın ayrılmasını istedi.
Yıldız performansının belirleyicileri
Pek çoğumuzun yetenek ve deha konusunda içgüdüsel bir güveni vardır, ancak organizasyonların iyi performans göstermelerini sağlayan tek şey bu insanlar değildir. Organizasyonlar da kişilerin daha iyi performans göstermesini sağlar. Aslında, performanslarının çalıştıkları şirkete ne kadar bağlı olduğunu bilseydi pek az yıldız işvereninden ayrılırdı. İşte bir gösterge: Araştırmacılar, 1992 ile 1998 yılları arasında 2 bin 86 fon yöneticisinin performansını incelediğinde, fonun performansının sadece yüzde 30’unun bireye, yüzde 70’inin ise yöneticinin bağlı olduğu kuruma atfedilebileceğini belirlediler.
Bizim araştırmamız da yıldızların performansını belirleyen şirket spesifik yeterlilikleri doğruladı. Araştırmamıza katılan 6 yatırım bankası (Credit Suisse First Boston, Goldman Sachs, Lehman Brothers, Merrill Lynch, Morgan Stanley ve Salomon Brothers) ile diğer 72’sini birbirinden ayırdık. Çünkü birinci grup, çalışanlarına diğerlerinden daha fazla kaynak sağlıyordu. Araştırdığımız analistlerın yüzde 57’si aynı yeterliliklere sahip şirketler arasında, dörtte biri, altı yatırım bankasından sadece biri ile daha küçüğü arasında ve yüzde 18’i küçükten büyüğe doğru yer değiştirdi. Tahmin ettiğimiz gibi, performans düşüşü en çok, yıldız analistler büyük şirketlerden küçük firmalara geçtiğinde; yani süreç sırasında şirket spesifik kaynakları kaybederek gerçekleşti. Yıldızlar, benzer yeterliliklere sahip şirketlere sıçradığında ise, performansları sadece iki yıl için düştü. Üçüncü yılın sonunda, firma değiştirmeyen analistlerla aynı performansı gösterdi. Büyük olasılıkla bunun nedeni bazı şirket spesifik becerileri ellerinde tutabilmeleriydi. Küçük firmalardan büyüklerine geçen analistlerın performansı; büyük olasılıkla yeni kaynakları edinemedikleri için düşüşe geçmedi, ancak yine de eskisinden daha iyi performans gösteremediler. Dahası; beraberlerinde araştırma analistlerı ve satış ekipleri getiren yıldızlar tek başına iş değiştirenlere oranla daha iyi performans gösterdi. Bu nedenle şirket, yıldızların neden yıldız haline gelip öyle kaldıkları konusunda çok önemli bir nedeni oluşturmaktadır.
Herkes, performansa katkıda bulunan bireysel faktörleri bilir: doğuştan sahip olunan yetenekler, eğitim (profesyonel eğitim de bunun içindedir) ve kişinin dış sosyal network’leri (endüstrideki bağlantıları ve bazı müşterileri.) Ancak yine de pek çok şirket, yıldızın başarılı olmasını sağlayan aşağıdaki şirket spesifik faktörleri göz ardı eder:
Kaynaklar ve yeterlilikler. Yıldız, bir şirketten ayrılır ayrılmaz, şirketin şöhretinin yanısıra kendisine sunulan finansal olanaklar ve insan kaynaklarının yapabildiklerine ne kadar katkıda bulunduğunu anlayabilir. Küçük bir yatırım bankasına geçmek için Merrill Lynch’den ayrılan bir yıldız analist bize şunları söylemişti: “Merrill’deki asistanımın bulmasının bir saatten az süreceği bazı bilgilere ulaşmak için, burada gerekli kişilerle ilişkileri kurmam üç gün sürmüştü. Ardından, Merrill’de parmaklarımın ucunda olan ancak yeni şirkette bulunmayan sektör verilerini içeren bir belgeyi popüler hale getirmeye çalıştım.”
Sistemler ve süreçler. Yıldızlar her ne kadar sık sık onlardan şikayetçi olsa da, kurumsal süreç ve rutinler de pek çok yönden bireyin başarısına katkıda bulunur. Lehman Brothers’ın araştırma departmanı 1990 yılında bir numara olduğunda, yıldız analistlerı en çok takım bazlı araştırma sürecine minnettardı. Çünkü bu süreç, onların sektörler arasında ve araştırmalarını daha iyi değerlendirmelerine yardımcı olan bir yatırım komitesiyle çalışmasına olanak sağlıyordu. Bu arada Lehman Brothers’ın bilgi teknoloji sistemine de değiniyor; bu sistem sayesinde raporları rakiplerinden önce gönderebildiklerini, nasıl performans gösterdikleri konusunda güncel bilgiler veren değerlendirme sisteminin de önemli olduğunu söylüyorlardı.
Liderlik. Pek çok şirkette patronlar, yetenekli çalışanlarının yıldız haline gelebilmesi için gerekli olan kaynak ve desteği sağlar. Araştırdığımız firmalarda; analistlerın zamanlarını nasıl kullanacağı, hangi şirketlerle ilgileneceği, kaç rapor yazacakları ve ne kadar müşteri ziyareti yapıp ne kadar telefon görüşmesi gerçekleştireceği araştırma direktörlerine bağlıydı. Direktörler aynı zamanda, departman bütçesinin ne kadarlık oranının hangi analista gideceğini ve ne kadar ücret alacağını da belirliyordu. Analistlerın, kendilerine destek veren yöneticiler olmadan ayakta kalması olanaksızdı. Lehman Brothers’ın sermaye departmanı 1990 ve 1992 yıllarında Wall Street’te bir numara olduğunda, yıldız analistler başarılarının büyük bölümünün patronları Jack Rivkin ve Fred Fraenkel tarafından verilen yön ve rehberlikten kaynaklandığını söylüyordu. Ayrıca; uzun süre aynı patronla çalışan müdürlerin, sürekli yeni üstlerle çalışanlara oranla şirkette daha uzun süre kaldığını da belirledik.
Dış network’ler. Kişileri, fonksiyonlar ve disiplinler arasında ilişki kurmaya yönlendiren şirketler çalışanların daha iyi sonuçlar elde etmesini sağlar. Örneğin Sanford C. Bernstein’daki analistler, güçlü bir satış ekibi kendilerine destek verdiği için bu kadar rekabetçi olmayı başarıyordu. Satış temsilcileri; analistlerın müşterilere verdiği önerileri ve kararları iletişime açıyordu. Analistlerın, müşterinin para yöneticileri ile bağlantı halinde kalmasını da sağlıyorlardı. Yetenekli analistlerının, satış ekiplerinin zayıf olması durumunda asla müşteriler tarafından bilinemeyeceğini fark eden şirket analistlerı satışçılar ile bir ekip haline getirdi ve bu tür ilişkileri destekleyen bir kültür yarattı.
Eğitim. Kurum içi eğitim programlarına katılmak yıldızlara pazar değeri kazandırmasa da, organizasyon içinde daha iyi performans göstermelerini sağlar. Akıllı şirketler bu tür programları, yöneticilerin hangi kaynakları kullanabilir olduğunu ve bunları en iyi şekilde nasıl kullanabileceğini anlaması için kullanır. Aslında, yöneticilerin bir şirketin yeterliliklerini artırma yolları genellikle kimin yıldız olup kimin olmayacağını belirler. Örneğin Lehman Brothers’daki yıldızlar, şirketin kendileri için tasarladığı 13 haftalık eğitim programı sayesinde (diğer pek çok şeyin yanında) raporları nasıl tasarlayacaklarını öğrendiklerini belirtiyordu. Analistlerdan biri, programı “kendilerini yıldızlığa ulaştıran bir roket” olarak tanımlamıştı.
Ekipler. Egolarına rağmen, yıldızlar kendilerini rakiplerinden ayıran noktalardan birinin ekip arkadaşlarının kalitesi olduğunu bilirler. Örneğin, yıldız analistler genellikle raporlarına portföy stratejistlerinin araştırmalarını da entegre eder; bunun kalitesinin performansları için kritik olduğunu hissederler. Pek çok yıldız, akıllı iş arkadaşlarıyla çalışmanın verimliliği canlandıran fikirleri uyandıracağını da bilir. Ekip arkadaşları, yıldızlara danışmanlık yaparak, koçluk yaparak ve rol modeli olarak yardımcı olur. Biraz dürtüklemek kimi zaman gereklidir: Örneğin Lehman Brothers, 1992 yılında her analistın sunumunun en az iki meslektaşı referans almasını gerekli kılmıştı. Goldman Sachs’ın 1976’dan 1985’e kadarki efsanevi lideri John Whitehead ise bir analistı bir keresinde şöyle uyarmıştı: “Goldman Sachs’da, asla ‘Ben’ demeyiz.”
Pek çok şirketin bol kaynağı, iyi sistemleri ve akıllı çalışanları olmasına karşın yöneticiler ve profesyoneller genellikle her organizasyonun biraz farklı çalıştığını unuturlar. Yöneticilerin hangi bilgi sistemleri aracılığıyla bilgiye ulaştığı ve işleri yaptırdığı her şirkette farklıdır. Yıldızlar yeni organizasyonlara katıldığında, resmi olmayan network’leri öğrenmeli ve sistemler onlar için çalışmaya başlamadan önce onlar insanlarla aralarında güven kurmalıdır. Ancak yıldızlar, egoları nedeniyle yerleşmek için kendilerine yeterli zaman tanımazlar. Farklı şirketlerde kullanabilecekleri yeteneklere yatırım yapar ve firma spesifik becerileri geliştirmekle ilgilenmezler.
Bazı şirketler, yıldızları entegre etmek konusunda diğerlerinden daha iyidir. Ancak her şirketin kendi yıldızını geliştirmesi çok daha önemlidir; süreç zaman alıcı, pahalı ve riskli olsa da… İçeriden yetiştirilen yıldızlar sadece dışarıdan gelen yıldızlardan daha iyi performans göstermekle kalmaz, daha da sadık olur. Diğer firmalardaki rakiplerinden iyi performans gösterme nedenlerinin şirketin yeterlilikleri olduğunu bildikleri için, şirketlerin bu kişileri ellerinde tutmak için sadece yeterliliklerini geliştirmesi gerekir. Birazdan göstereceğimiz gibi, Sanford Bernstein ve Lehman Brothers gibi şirketler pek çok yıldız yetiştirmek konusunda başarılıydı. Bu arada A sınıfı oyuncularını da şımartmıyorlardı. Çünkü hem yıldız, hem de organizasyon birbirlerine bağlı olduklarını biliyordu. İlginç bir şekilde, yarattıkları yetenekleri korumak konusunda başarılı olan Goldman Sachs gibi şirketler dışarıdan işe aldıkları yıldızların da şirkete uyum sağlamasına yardımcı oluyordu.
Şirketler yıldızları nasıl büyütüyor?
Şirketler her ne kadar farkında olmasa da, genellikle üç tür kişi geliştirme felsefesine bağlı kalır. Pek çok firma çalışkan kişileri işe alır, onları geliştirmek ya da elde tutmak için fazla bir şey yapmaz; ancak dışarıdan getirdikleri yüksek seviyedeki yıldızları ellerinde tutmaya odaklanırlar. Bazıları akıllı kişileri işe alır, rakiplerine kaptıracaklarını bilmelerine karşın onları yıldız haline getirir. Pek az kuruluş parlak kişileri işe alır, onları yıldız haline getirir ve ellerinde tutmak için herşeyi yapar. Amerikan beyzbol takımları da aynıdır: Bazı kulüpler en iyi oyuncuları işe alır, ancak ekibin geri kalanına yeterli dikkat göstermez. Kimilerinin mükemmel ekipleri vardır ama “yüksekten uçanlar”a sahip değillerdir. Pek azının ise temel lig takımını besleyen iyi bir küçük lig donanımı vardır. Bu yaklaşımlardan herhangi biri takımın Dünya Serisi’ni bir kez kazanmasını sağlayabilir ama iş dünyasında geçerli olan tek strateji iyi kişileri işe almak, onları geliştirmek ve olabildiğince çok yıldızı elinde tutmaktır.
Bu kulağa zor gelse de; (Sanford Bernstein ve Lehman Brothers’ın 1990’larda gösterdiği gibi) imkansız değildir. Onlar, yıldız geliştirmek için hile ya da kısa yolları kullanmadı; sadece insanları seçmek ve eğitmek konusunda sabırlı davrandı. Örneğin Sanford Bernstein bir görev için doğru kişiyi belirlemek amacıyla ciddi zaman harcıyordu. Şirket yeni bir sektörü izlemeye karar verdiğinde, bu alanda bir analist bulması iki yıl alıyordu. Firma yeterince iyi bir aday bulamazsa, pozisyonu boş bırakırdı. Sanford Bernstein pek çok araştırma firması kullanmasına karşın bunların hiçbiri Wall Street’in beyin avcıları değildi. Çünkü şirket, iş dünyası ve danışmanlık alanından adayları tercih ediyordu. Kural olarak; rakiplerden hiçbir kimse transfer edilmiyordu. Bunun nedeni; en akıllı gençlerin bile alışkanlıklarını değiştiremeyeceğine ve işlerini Bernstein şekliyle yapamayacağına inanılmasıydı.
Sanford Bernstein, her analiz pozisyonu için 100 özgeçmişi gözden geçiriyor ve 40 – 50 kişiyi titizlikle mülakata alıyordu. Her aday dört ile altı kez ziyaret ediyor ve 20 – 30 kişiyle tanışıyordu. Mülakat yapanlar parlak, yaratıcı ve insancıl kişiler arıyor; nicel ve zihinsel becerileri değerlendiriyor; adayların uyum becerisini test ediyordu. CEO Lisa Shalett bize şunları anlatmıştı: “Genellikle adaylara şu vakayı verirdim: ‘Rolling Stones grubu parkta bir konser verecek. Kaç kişinin geleceğini nasıl tahmin edebilirsiniz? Bunun ücretsiz bir konser olması önemli midir?’ Adayın yanıta varış süreci, yanıttan daha önemlidir. Kişinin ne kadar inatçı olduğunu algılamaya çalışırım. Kolayca pes ediyor mu? Tek bir yanıtla mı geliyor?” Mülakatların ardından bir İnsan Kaynakları analistı ve bir psikolog adaylarla biraraya geliyor; motivasyonlarını ve şirket kültürü ile uyum becerilerini değerlendiriyordu. Adayların yüzde 20’si analistlerın onayını almadığı için eleniyordu. Firmaya alınan her analiz analistı ortalama 500 bin ile 1 milyon dolara mal oluyordu.
Lehman Brothers’ın araştırma departmanı da ekip bazlı bir işe alım yaklaşımı izliyordu. Departmandaki pek çok kişi her olası analist ile mülakat yapıyordu. 1990’dan 1995’e kadar şirketin küresel araştırma biriminin başında olan Fred Fraenkel bize şunları anlatmıştı: “Adayın, bir endüstri analistı olmak için gerekli entelektüel yeterliliğe ve çalışma etiğine sahip olup olmadığını anlamaya çalışırdım. Üçüncü konu; adayın bu iki beceriyi müşterilere sözlü ya da yazılı olarak sunabilme kapasitesiydi; böylece takdir kazanabilirdi. Üçüncüsü bizim sihirli değneğimizdi. Adayın, diğer insanların sevip sevmeyeceği biri olduğunu kendi kendime sorardım. Eğer öyle değilse, gitmelerine izin verirdim.” Lehman Brothers’ın o dönemdeki araştırma direktörü Jack Rivkin işe almayacağı kişi konusunda empati kuruyordu: “’Ahmaklara hayır’ politikamız vardır. Bana göre ahmak; yönetilmesi güç, kendi davulunu çalan ve firmada ya da departmanda neler olduğu ile ilgilenmeyen kişidir. Burada böyle insanlar olmayacak.” Mülakat yapan kişiler adayın geleceğine karar verirken oylar sayılmıyordu. Eğer mülakat yapan kişilerden herhangi birinin aday hakkında çözümlenemeyecek kuşkuları varsa, firma adaydan vazgeçiyordu.
Eğitim ve mentörlük de en az seçim süreci kadar önemliydi. Örneğin, Lehman Brothers’ın 13 haftalık eğitim programına katılanlar arasında MBA öğrencilerinden 25 yıldır şirkette çalışan 50 yaşındaki çalışanlara kadar herkes vardı. Firmanın tepedeki analiz analistlerı; bilanço analizi, araştırma konusunda özellikle bazı noktalar ve yatırım bankacılığı konusunda pek çok oturum öneriyordu. Bu arada bireysel ve grup toplantılarının yönetilmesi, grup toplantılarında farklı müşteri türlerine nasıl davranılacağı ve basınla ilişkiler gibi konularda da toplantılar yapılırdı. Şirketin analistlerı bir yandan takdir edildiklerini hissediyor, bir yandan da Lehman Brothers’ın çalışmak için iyi bir yer olduğu fikrine sahip oluyordu.
Stanford Bernstein ve Lehman Brothers sadece çalışanları yıldızlara dönüştürmeyi başarmadı, onların çoğunu şirkette tutmayı da becerdi. Önerdikleri ücret paketi rekabetçiydi, ama yıldızları koruyabilmek maaştan daha fazlasını gerektirir. Yıldızların beceri temellerini genişletmek istediğini bilen firmalar, onların bunu yapmasını teşvik etti. Örneğin, yıldız analiz analistlerını konferanslarda şirket adına konuşturmak için davet etti, müşterilerle olan ilişkileri geliştirmelerine izin verdi. Yıldızların, bir tür başarı hissine ihtiyaç duyduğunu bildikleri için yıldız analiz analistlerının katkılarını açıkça ödüllendirdi. İki şirket de, yıldızlara esneklik tanıyarak iş / özel yaşam sorununu hafifletmeye çalıştı. Lehman Brothers’ın Livkin’i, ailelerine daha çok zaman ayırabilmeleri için yıldız analiz analistlerının ev ofis kurmasını teşvik etti. Yıldızlar Rivkin ile çalışmayı öylesine sevdi ki, Lehman Brothers rakiplerine göre yüzde 25 – 30 oranında daha az ödeme yapmasına karşın onları korumayı başardı. Rivkin 1992’de şirketten ayrıldıktan sonra firmanın çalışma ortamı değiştiğinde şirkette ciddi bir yetenek kıtlığı baş gösterdi. Haziran 1995’te sona eren 15 aylık süre içinde 15’i yıldız olmak üzere 72 araştırma analistının 30’u şirketten ayrıldı. Kısa bir süre önce, Lehman Brothers’ın yeni araştırma direktörü Steve Hash firmanın daha önceki uygulamalarını yeniden hayata geçirdiği için departmanı 2003 yılında yeniden Institutional Investor tarafından bir numara seçildi.
Eğer yıldızları işe almanız gerekiyorsa…
Peki şirketler yıldızları işe almalı mı? Araştırdığımız 24 yatırım bankasından sadece üç 1998 ile 1996 arasında yıldız analiz analistlerını organizasyona entegre edebilmeyi başardı. Sanırım bu durumda, vereceğimiz yanıtı tahmin edebilirsiniz.
Yine de verilere bir göz atalım. Yatırım bankaları tarafından işe alınan yıldızların yüzde 37’si yeni iş alanlarına girmek için göreve getirildi, yüzde 26’sı görevden ayrılan yıldız analistlerın yerine getirildi, yüzde 20’si yıldız olmayan analiz analistlerından boşalan pozisyonları doldurmak için görevlendirildi ve yüzde 17’si var olan araştırma ekiplerini güçlendirmek amacıyla işe alındı. Bunların arasında, performansı en çok düşen yıldızlar yeni iş alanlarına açılmak ve ekipleri güçlendirmek için görevlendirilenler oldu. Bize göre; bir önceki çalışan kullanabileceği pek çok tamamlayıcı yeterlilik olduğu için ayrılmış, yeni gelen ise sistemle – varolan ekiple – çatışmak durumunda kalmıştı. Başkalarının yerine gelenlerin performansı düşmemişti; çünkü onlar şirketlerin kaynaklarını kullanmayı öğrenmişti. Sonuç olarak, şirketler dışarıdan işe aldıkları yıldızları ancak ayrılan yıldızların yerine koyar ya da standartları yükseltmenin bir yolu olarak görürse başarılı olabilir.
Yıldızları organizasyonlara entegre etmek kolay değildir. Akıllı şirketlerin, yarattıkları yıldızların özelliklerini tespit ettiğini ve işe aldıkları yıldızların aynı özellikleri taşıdığından emin olduğunu tespit ettik. Bir yıldızın etkinliğinin büyük bölümü organizasyon konusundaki bilgisine ve ilişkilerine bağlı olduğu için şirketler, benzer firmalardaki yıldızları hedefliyor ya da performansı genel becerilerinden kaynaklanan yıldızları belirliyordu. İşe alım konusundaki en başarılı firmalar, yolda giderken alışveriş yapmazlar. Onlar ileriye, geniş bir biçimde bakarak bölgesel firmalardan göreceli olarak daha az tanınan yıldızları hedefler.
Sadece, ayrıntılı planlar yapabilen şirketler yıldızları özümsemeyi başarabilir. İşe aldığı yıldızların büyük bölümünü başarıyla entegre edebilen Goldman Sachs vakasını ele alalım. Şirket işe aldığı her yıldızın; yazılı araştırmalarının kalitesinden önerilen hisselerin performansına kadar hemen her konuda sürekli bilgi topluyordu. İşe alım kararlarını; kurumsal satış ya da hisse ticareti gibi şirketin diğer fonksiyonlarına danışarak veriyordu. Araştırma departmanının göreve yeni bir yıldız getireceğini öğrenen diğer departmanlar, birey işe başlamadan önce yıldızın analistlık alanıyla ilgili bir dal açmaya başlıyordu. Son olarak, Goldman Sachs’ın satış gücü yıldızların araştırma raporlarını paketlemesine yardımcı oluyor, müşterilerin önerileri hemen kabul etmesi için bağlantıları kuruyordu.
Akıllı şirketler, yıldızların yeni uygulamalara alışmasının zaman alacağını bildiği için bunun yanısıra uzun vadeli performans hedefleri de tasarlar. Anlaşmanın; yıldızın performansını ödüllendirecek bir şekilde tasarlanması ve iş arkadaşlarının adayın girişiyle başa çıkmasına yardımcı olması önemlidir. Şirketler, garanti maaşlar ile diğer özendiriciler arasında bir denge kurmalıdır. Son olarak, firmalar hali hazırda sahip oldukları yıldızları asla unutmamalıdır. Örneğin Goldman Sachs, içeriden yetiştirdiği ve daha önce işe aldığı yıldızları, yeni gelenlerle aynı ücret aralığını önererek demotive etmekten kaçınırdı.
Ne yazık ki pek çok şirket, İnsan Kaynakları felsefelerinin yıldızları geliştirmek konusunda ne kadar başarılı – ya da başarısız – olduklarını belirlediğini bilmez. 1988 ile 1996 arasında Sanford Bernstein her beş analiz analistından birini yıldız haline getirirken, Merrill Lynch’in oranı 30’da birdi. Dahası, Merrill Lynch’de bir analiz analistının tepe tırmanması ortalama 12 yıl sürerken, Sanford Bernstein’da bunu dört yılda gerçekleştirebiliyorlardı. Sanford Bernstein yıldızları geliştirmeye odaklanırken, Merrill Lynch’in diğer şirketlerden olabildiği kadar yıldızı işe alması sadece basit bir tesadüf müydü? Sanmıyoruz; eğer şirketler isterse yıldızları geliştirebilirler. Aslında yetenek savaşını kazanmanın ilk adımı yıldızları işe almaktan değil, onları yetiştirmekten geçiyor.
Yıldızları İzleme Metodolojisi
İlk önce 1998 yılında; Fortune 100 listesindeki şirketlerin CEO’ları, yazılım geliştiricileri, yatırım bankacılarını ve reklam / danışmanlık / hukuk alanındaki yıldızları; kısacası kurumsal Amerika’nın yıldızlarını izlemeye başladık. Yıldızların iki karakteristik özelliği vardı: Onlar üstün performans gösteriyor ve sıradan çalışanlar gibi muamele görüyordu. Yıllar geçtikçe; pek çok yıldızın şöhretini kazandıkları şirketlerden ayrıldıktan sonra eskisi kadar iyi performans gösteremediğini fark ettik. İşte o zaman; tepe yöneticilerin performansının bizim inandığımız kadar “taşınabilir” olmadığını anlamaya başladık.
Yıldızların uzun bir zaman dilimi içindeki performansını analiz etmek için, yıldız hisse analistlerine odaklanmaya karar verdik. Rekabetçi, yüksek profile sahip ve yüksek ücret alan (yıldız analistler o dönemde yılda 2 ile 5 milyon Dolar arasında kazanıyordu) bu grubu seçmemizin pek çok nedeni vardı.
Birinci neden, yıldız hisse analistlerinin performansı ve şirketler arasındaki hareketleri konusunda güvenilir veriler bulunmasıydı. Institutional Investor 1972’den beri en iyi hisse analistlerinin yıllık derecelendirilmesini hazırlıyordu. Dergi; para yöneticilerinin “son 12 aydır size ve kurumunuza en çok yararı sağlayan” analistleri değerlendirmesini istiyordu. Para yöneticileri analistleri altı kritere göre değerlendiriyordu: kazanç tahminleri, ulaşılabilirlik ve karşılık verebilme, hizmet kalitesi, hisse seçimi, endüstri bilgisi ve yazılı raporlar. Analistlere rakamsal bir derece verildikten sonra Institutional Investor oy veren firmaların büyüklüğüne göre oyları derecelendiriyordu. Dergi, her sektör için en iyi dört analisti belirliyordu. Derecelendirmeler, hem Wall Street hem de akademisyenlerce onaylanıyordu. Pek çok araştırma; derecelendirilen analistlerin tahminlerinin, diğerlerininkine oranla daha üstün olduğunu gösteriyordu. Derecelendirilen analistler daha doğru tahminler yapıyor, raporları hisse senetleri üzerinde daha büyük etki yaratıyordu. 1996 yılında, ABD’deki tüm analistlerin yüzde 5’i derecelendirilmiş analist; ya da bizim deyişimizle yıldızdı.
Hisse analistlerine odaklanmamızın ikinci nedeni, bu kişiler şirket değiştirdiğinde daha az karışıklık yaşamalarıydı. Pek çok analist New York bölgesinde yaşadığı için iş değiştirdiklerinde genellikle taşınmalarına da gerek kalmıyordu. Şirketler onları özel bilgileri nedeniyle işe aldıkları için, yeni organizasyonlara katıldıklarında, daha önceden izledikleri sektörleri değiştirmiyorlardı. Bu nedenle yıldız bir analistin performansındaki değişimini temel olarak organizasyonel değişikliklere bağlamak bizim için daha mantıklıydı.
Üçüncü olarak; pek çok şirket ve yöneticinin araştırma analistlerinin (özellikle yıldızların) performansının yeteneklerine bağlı olduğuna inandığından şüphe ediyorduk. Örneğin, Wall Street’te mülakat yaptığımız kişilerin yüzde 85’i analistlerin performansının, çalıştıkları şirketten bağımsız olduğuna inanıyordu. Hisse analistlerinin performansının taşınabilir olmadığını kanıtlamamız durumunda, bunun diğer profesyoneller ve yöneticiler için de geçerli olduğunu belirleyebilirdik.
