Şirket veya birim birleşmelerinde ilişki yönetimi

Şirketler, gittikçe artan bir şekilde; stratejik, ekonomik ve rekabet avantajı sağlayacak birleşmeler arıyor. Ancak çoğunluğu, birleşmelerinin sonucunda büsbütün hayal kırıklığına uğruyor ve birleşmelerini tutarsız buluyor. Bu şirketler, birleşme sonuçlarını geliştirmek için, birleşmelerinin kurulum ve yönetimini daha iyi hale getirmeleri gerektiğinin farkına varıyorlar. Fakat çok azı “daha iyi hale getirme”nin nasıl bir şey olduğunu veya nereden başlayacağını biliyor. Özellikle çoğu şirket, diğer organizasyonların birleşme yönetimi için ‘en iyi uygulamaları’ndan haberdar değil. Hatta rakiplerinin veya diğer şirketlerin etkili uygulamalarından haberdar olsalar dahi, bu uygulamaları kendi gelişim planlarına nasıl dahil edeceklerini bilmiyorlar. Şirketler kullanım tavsiyeleri olmadan, kendi birleşim yönetimi uygulamalarını geliştirmede mücadele veriyorlar.

Yeni kitabım “Measuring the Value of Partnering”de, bazı evrensel şirketlerin birleşme yönetimi konusundaki en iyi uygulamalarını inceledim. Bu bakış açılarını kazandırmak amacıyla, organizasyonun şu anki birleşme yeterliliğini değerlendirdim ve bu yeterliliği diğer organizasyonların yeterlilikleriyle karşılaştırdım.

Bu organizasyonlardan biri IBM. Yazılım grubu içerisinde IBM, bir dizi birinci sınıf birleşme uygulamasını hayata geçirdi. Bu uygulamalar, birleşme yönetimini artırmanın yanısıra şirketin en yüksek mevkilerine değer algılamaları sağlıyordu. IBM’in CEO’su Sam Palmisano şu an, birleşme performansını idare raporlarına gündem maddesi olarak katmış durumda, ve yazılım grubu birleşme konseptini şirket genelinde sosyalleştirmede lider durumda. Bu yaygın süreçlere ve sorumluluk tablolarına ek olarak; birlik yöneticilerinin veri ve bilgilerine anında ulaşmak, sunulan hizmetlere, ürünlere, süregelen görüşmelerin durumuna ve birleşim aktivitelerine erişmek, birleşme yönetimi ve süreci ile düzenlenen ödüller ve maaş sistemleri de mevcut. IBM, yazılım grubu içinde birleştiklerinin; tanıtım, görüşme, değerlendirme, anlaşma, onay verme ve uygulama gibi süreçlerinde yoğun bir değerlendirme yaptı. Aşağıda, IBM’in kitabım için benimle paylaştığı, Independent Service Providers ile olan birleşme ilişkilerinin süreç tablolarından biri bulunuyor.

Birleşmelerin değerini arttırma

Birleşmeler, ticaret stratejilerinin başarılı uygulanmasında kritik bir rol oynuyor. Bunlar; organik olarak kazanç sağlama veya kurma konularında esnek alternatifler oluşturuyor ve benzersiz yeterliliklere giriş sağlayabiliyorlar. Ancak, birleşmelerin artan sayısı ve karmaşıklığı yüzünden, her şirket IBM gibi süreç odaklı ve disiplinli olamıyor. Çoğu şirket, ortaklık kurduğu şirketlerin tam değerine sahip olmada gittikçe artan bir biçimde zorlanıyor. Birleşilen şirketlerin, yüzde 50 – 70’inin performansının altında veya tamamen başarısız olduğu, çoğunluk tarafından kabul ediliyor. Vantage Partners 2001 yılında; birleşme başarısızlıklarının sebepleri ve şirketlere birleştikleri kurumları daha etkili yönetmelerinde ve büyük bir birleşme başarısı yakalamalarına yardımcı olacak anahtar birleşim yeterlilikleri konularında oldukça yankı uyandıran bir çalışma yayınladı. Buna ek olarak Vantage Partners, geçmişte yaptığımız 20 yıllık müşteri çalışmalarında iki temel başarısızlık sebebi saptadı: taraflar arasında yetersiz çalışma ilişkisi dikkati ve şirket birleşim yönetimi yeterliliğinin eksikliği.

Caltech’deki 235 şirket arasında yapılan bir araştırmada şunu saptadım: Birleştikleri şirketlerin başarısız olduğunu belirten şirketler, başarısızlığın sebeplerini şunlara bağlıyordu: birleşen kültürler arasında uygunluğun olmayışı; şahsi benlik, ekip çatışması ve gruplar arasında proje önceliklerinin farklılık göstermesi…. Bu yeterlilik meseleleri, birleşme başarısızlıklarında önemli rol oynuyor. Ancak bu şirketler yalnız değil. Birleşmelerde daha başarılı olan şirketler; - birleştikleri şirketleri strateji ile bağlantılandırmaktan ortaklarıyla sağlıklı iş ilişkileri kurmaya kadar - birleşim başarısının tüm safhalarını birleştirerek kurumsallaşmış ortaklık yönetimi yapanlar.

Geçen 20 yıl içinde yaptığımız araştırmamız şunu kanıtlıyor: İlişkilerin yaratım ve uygulanışında başarılı olmak için bir birlik yönetim sistemi kurmak gerekiyor. Bu, birleştiği şirketlerin değerini artırmak ve sürekli bir birlik başarısına ulaşmak için organizasyonun ne yapmaya ve nasıl yapmaya ihtiyacı olduğu konusunda yapılandırılmış bir düşünme tarzı temin ediyor. Birden çok ortaklı şirketi olan kuruluşlar için, bu birliktelikler portföy seviyesinde idare edilmeli. Burada şirket aşağıdaki kritik alanlara odaklanmalıdır:

•    Portföye yeni ortaklar eklemek.
•    Doğru yapıyı kurmak, doğru alımı yapmak veya ortaklarla ilgili doğru kararları almak.
•    En iyi ortakları bulmak ve çekmek.
•    Ortaklarla güçlü ilişkiler kurarken, değer arttırıcı birleşme anlaşmaları yapmak.
•    Birleşme portföyünü bir bütün halinde düzenlemek.
•    Portföy içinden, tutarlı ölçütleri ve dikkat çeken ortakları belirlemek.
•    Yeni ortaklar eklemek.
•    Var olan ortakları düzenlemek ve en uygun hale getirmek.
•    Stratejik olmayan ve düşük performans sağlayan ortaklarla yeniden görüşme yapmak veya ilişkiyi sona erdirmek.

Ortak portföy yönetimi

Bir grup ortağı yönetebilmek için; ortaklık yöneticisinin, stratejik sıralama ve ilişkilerin pekiştirilmesi konularında net bir görüşü olmalıdır. Ancak ondan sonra uygun kaynaklar ve beceriler, tam zamanında ortaklığı sağlamaya katkıda bulunabilir. Ayrıca, stratejik sıralama; ortadaki ilişkinin uygulamalarına ve bunun yanı sıra döngüsünün çeşitli kademelerinde ortaklığın doğru takım elemanlarının değerlendirilmesine olanak sağlar. Ortaklıkları olumlu bir patikaya yönlendirebilmek için; ekip seçim süreci kurumsal ve kişisel farklılıkları yönetebilen stratejik vizyon ve odaklanma ile birleştirilmek gerekir.

Şirketlerin işbirlikleri ve ortaklıkları arttıkça; ortaklıkları, tahsis edilmiş ortaklık yönetimi kaynaklarını ve idare zamanını ona göre sıralama (örneğin: sistematik sınıflandırma) ihtiyacı doğar. Oracle ve Siebel, ortaklarını birleşme derecesine göre değişik kademelerde sıraya sokan iki şirkettir. Otomobil endüstrisinde tedarikçiler yaygın olarak sorumluluklarıyla yüksek veya orta kademede sayılır ve sıralamada üstünlükle ödüllendirilir ya da sıralama dışı kalırlar.

Bir ortaklık portföyü yöneticisinin başlıca görevi; portföy arasındaki sinerjileri sermayeleştirmektir. (masrafları minimuma indirmek ve ortaklar arasındaki genel ihtiyaçları ve ilgileri baskı altında tutmanın yollarını bulmak gibi).

Portföy ve kişi ortaklığı seviyelerinin ikisinde de tutarlı ve etkili bir operasyon gerçekleştirebilmek için şirketler; Ortaklık Yönetimi Yeterliliği’ni geliştirmek zorundadır. Günümüzde ortaklarının boyutunu, karmaşıklığını ve faaliyet alanını bilen şirketler, basit bir biçimde birkaç yetenekli birey ve onların doğuştan yeteneklerine güvenmekle tatmin olmuyor. Tam tersine, kurumsal yeterlilik kurmak için yatırım yapmalı ve ortaklık yönetimini bir iş süreci olarak ele almalıdır.

Sürecin tüm basamakları; tanı için kullanılabilecek araçlar tarafından desteklenen bir seri aktiviteyi ve ortaklık geliştirme - uygulama sürecinin içinde meselelerin çözümleri ve yeniden gözden geçirilmelerini de içeriyor. Bunlara ek olarak, bu süreç, birleşmiş fonksiyonların seviyelerinin bir sıralamaya ihtiyaç duyduğunu farkettiriyor, birleşik organizasyon ile birlikte, iş birimleri, aynı şekilde maaş ve ödül yapılarını içermesi gereken poliçeler ve işlemler gibi. (IBM’deki gibi)

Planlama ve şekillendirme süreci bittiğinde, ortaklık başarısının çoğunluğu, ortaklık yöneticilerinin ve asıl ortaklık portföyünü yönetenlerin tatbiki ve gözden geçirmesidir.
Bir ortaklık portföyü yöneticisinin uzman olması gereken görevlerin bazıları:

•    Tüm ortaklık portföyü performansı ve değerinin değerlendirilmesi
•    En yüksek geliri getirecek asıl kaynağa odaklanmak için ortaklık portföyünü yalınlaştırmak.
•    Sinerjileri ve çakışmayı belirlemek için ortaklık portföyünü gözden geçirmek.
•    Birleşik strateji ile ortaklıkları sağlamak.
•    Ortakları değerlendirmek ve anlaşma tavsiyesi ve desteği sağlamak.
•    Denetim yapılarını ve işletme protokollerini yerine koyarak yeni bir ortaklık kurulmasını kolaylaştırmak.
•    Düşük performanslı ortaklıkları yeniden kurmak.
•    Bireysel ortaklıkların performansını belirlemek.
•    Ortaklar arasındaki iş ilişkisinin sağlığını belirlemek.
•    En iyi uygulamaya karşı, ortaklık yönetimi yeterliliğinin ölçümünü yapmak.
•    Ortaklıkla ilgili rolleri ve sorumlulukları tanımlamak.
•    En iyi uygulamalar ve derslerle, ortaklığı yakalamak ve yaymak için bir bilgi yönetimi sistemi yaratmak

Ortaklıklar, pek çok şirketin yönetim uzmanlığının kara kutularıdır. Ortaklık bilgisini vermede, pek çok dersin, kitabın ve başvuru grubunun yanına bilim ve sanat da katıldı. Artık ortaklık yöneticisi; işbirliğini tek başına yürütmek isteyen bir şirketin tek sesi olmayacak. Ekonomik gerçekler, süre baskısı ve kısalan mal ve hizmet döngüleri, bu şirketlerin ortaklarına, ortak amaçlara ulaşmada hükmediyordu. Bu sözü geçen süreçler ve yaklaşımlar, başarılı ilişkiler yaratmayı, kurmayı ve yürütmeyi profesyonelleştirir ve hızlandırır.

Larraine Segil; Vantage Partners’ın bir ortağıdır. Harvard Hukuk Fakültesi’nin Harvard Müzakere Projesi’nden ayrılanların kurduğu bir proje olan Vantage Partners, dünya çapında sayısız ortaklıkla çalışmış ve pek çok şirkete ortaklık yönetimi uygulamalarını pekiştirmede yardımcı olmuştur. Vantage danışmanları; ortaklık yönetimi, anlaşması ve hassas ticaret ilişkileri konularının düşünce liderleri, konuşmacıları ve yazarları olarak tanımlanıyor. Larraine Segil; “Measuring the Value of Partnering: How to Use Metrics to Plan, Develop and Implement Successful Alliances”, “Intelligent Business Alliances: How to Profit Using Today’s Most Important Strategic Tool”, “Fast Alliances – Power your E-business”, “Managing Alliance Relationships: Ten Key Corporate Capabilities”, “Partnering: New Face of Leadership”, “Dynamic Leader, Adaptive Organization”, “Managing Key Supplier Relationships: 20 Best Practices”, “Getting to YES: Negotiating Agreement Without Giving In”, “Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most” gibi ortaklık ve özellikle ilişki yönetimi konularına odaklanmış pek çok çalışmaya yazar veya ortak yazar olarak imza atmıştır. Paylaş: