“Vodafone herkesin aynı olduğu değil farklılıkların başarı ile yönetildiği bir operasyon - farklılığımız çeşitliliğimiz – çeşitliliğimiz başarımız”

Vodafone Türkiye dünyada örneğine pek rastlanamayacak tam bir laboratuar deneyimi yaşayan bir organizma. Gerek farklılıkların yönetimi gerek değişim yönetimi gerekse yeniden yapılanma konusunda profesyonellere ilginç deneyimler yaşatan Vodafone Türkiye’nin geçirdiği tüm bu süreçlerde kritik rollerden birini üstlenen isim; Rengin Onay. Vodafone Türkiye İK ve İdari İşler Genel Müdür Yardımcısı olarak görev alan Onay ile tüm bu süreçlerden İK operasyonlarına, yetenek yönetiminden sosyal sorumluluk projelerine, yeni nesil çalışanlardan değişim yönetimine kadar uzayan geniş yelpazede konuştuk ve bunları nasıl başardıklarını sorduk.

Öncelikle Vodafone’un son dönemlerde gerçekleştirdiği İK projelerinden ve organizasyonunuz hakkında bilgi almak isteriz. 

Vodafone gerek lokal gerek global anlamda sürekli değişimlerin yaşandığı çok dinamik bir organizasyon. Çünkü teknoloji çok çabuk ilerliyor ve biz insanlar bu ilerlemeyi geriden takip edebiliyoruz. Ama böyle bir organizasyon içinde çalışırken bu değişimi takip etmek gerekiyor. Türkiye’ye geldiğimizden beri sürekli bir transformasyon süreci gerçekleştiriyoruz. Transformasyon ne demek?  Organizasyonun yapısının ideale ulaştırılmasını sağlamak, bunun yanı sıra sadece İK değil tüm süreçlerin ve organizmaların entegre bir şekilde çalışmasını sağlamak.

Bununla birlikte kültür  çok önemli.  Vodafone olarak çeşitliliği olan bir kültüre ve yapıya sahibiz. Burada tam bir mozaiği temsil ediyoruz. Ortak değerlerimizi bulup bunları kurum kültürünün bir parçası haline getirmeye çalışıyoruz. Bunların yanı sıra liderlik etkinliği programımız var.  Sadece tepe yönetimin değil tüm liderlerin ve orta kademe yöneticilerin de hep birlikte aynı sürece aynı şekilde bakabilmeleri ve aynı şekilde sahiplenmeleri gerekiyor. Biz liderler olarak büyüme planı üzerinde çalışıyoruz. Bu planı da sadece biz liderler- yani CEO ve genel müdür yardımcıları olarak  değil ayrıca kurduğumuz- katılımcı bir ekiple yürütüyoruz.  Bu etkinlikte, 400’e yakın yöneticinin birlikte bu şirketi daha ileriye götürmesini sağlamak amacıyla ortaya koyduğumuz  takım çalışmalarımız var.  Yetenek geliştirme programları ve işe alım süreçleri sürekli devam ediyor.

Çalıştığımız projelerden bahsetmem gerekirse;  yönetim becerisinin ve ekip çalışmasının geliştirilmesinin yanı sıra iyi yönetici yetiştirmemiz gerekiyor. Çünkü biz tam anlamıyla çeşitliliği olan bir organizmayız. Bu organizmanın ortak bir dil veya bir vücut olarak çalışması için de aynı yetenek becerilerinin oluşmasını sağlamamız gerekiyor. Yönetim geliştirme programı geçen yıl başlattığımız ve hâlihazırda devam eden bir proje. Geçen yıl başlattığımız projelerden biri de; Genç Yetenek Programı. Bu programda yetenek havuzumuza taze kan katma amacıyla üniversitelerin 3. sınıf öğrencilerini kurum bünyesine katarak gelecek nesil yöneticileri ve liderleri kendi içimizden oluşturmayı hedefliyoruz. Türkiye’de teknoloji ve telekomünikasyon alanında yetenekli çalışan bulmak oldukça zor. Malum bu sektörde faaliyet gösteren çok az şirket var ve geçmişi de çok uzun olmayan bir sektör. Bazı pozisyonlar var ki, onları doldurmak imkansız veya Türkiye’de o işi yapan sadece birkaç kişi oluyor. Bizim diğer operatörlere göre global bir organizasyon olarak artımız var; yurtdışındaki Vodafone operasyonlarından destek alabiliyoruz. Ama buradaki yerel kaynağı geliştirmek; bizim asli görevlerimiz arasında. Bu yüzden 3 yıldan bu yana yeteneği üniversiteden itibaren kendi içimize almak ve onu yetiştirmeyi amaçlayan bu projeyi yürütüyoruz. Organizasyon hakkında bilgi vermek gerekirse... Tüm İK ve İdari İşler fonksiyonunda 82 arkadaşım çalışıyor. Organizasyonda öncelikle “core HR” olarak adlandırdığımız bütün İK süreçlerini yöneten ve operasyonu yürüten bir birim var. 32 kişinin çalıştığı bu birimde, transformasyon ve kültür değişim çalışmalarını yürütüyoruz. Onun yanı sıra “iç iletişim”  birimimiz var.

“Centre of Expertise” dediğimiz bütün İK süreçlerinin dizayn edildiği alan; işe alım, yetenek geliştirme ve performans yönetimini gerçekleştiriyor. Bir diğer birimimiz ise “Çalışan hizmetleri ve İK MIS”; bu alanda ise bir çalışanın işe girişinden ayrılışına kadar süren yaşam döngüsünün yürütülmesi ve takibi gerçekleştiriliyor. Ücretlendirme, ek menfaatler de bu alanın içinde yönetiliyor. Bir de bütün operasyonu tüm fonksiyonlarda yöneten “HR Business Partner”lar var. Ben de şirketim için bir “HR Business Partner” olarak çalışıyorum. Buradaki arkadaşlarımlar da satış, pazarlama, teknoloji, müşteri hizmetleri ve destek fonksiyonlarında görev üstleniyorlar. Günlük olarak HR operasyonları konusunda liderlere destek veriyorlar. Tabii ki, bunları yaparken “core HR”, fonksiyonlarından aldıkları bilgileri ve süreçleri sorumlu oldukları iş fonksiyonlarına uyguluyorlar. Bu arkadaşlarımız kendilerine bağlı elemanı temel HR fonksiyonu olmayan HR müdürleri  gibi çalışıyorlar. Bu hizmeti “core HR” ekibinden alıyorlar.  Diğer İK organizasyonlarında pek rastlanmayan fakat bizde mevcut olan 54 çalışan ile operasyonda olan “emlak yönetimi” birimi var. Emlak birimini biraz açmam gerekirse; baz istasyonlarının ve mağazaların kiralanması, lokasyonlarının bulunup teşrif edilmesi ve dekorasyonunun yapılarak teslim edilmesi, santral merkezlerin oluşturulması ve yapılması Türkiye'ye yayılmış birçok çalışma ofisimizin hizmetlerinin sağlanması ve işletilmesi bizim sorumluluğumuzda.. Ayrıca iş sağlığı ve güvenliği konusu da bizim için çok kritik bir nokta. Çalışanlarımızın sağlıklı bir koşulda işlerini yürütebilmeleri bizim için çok önemlidir.

Uzun dönemde organizasyon performansını iyileştirme amacını güden tüm değişim projelerinin baş aktörü İK oluyor. İnsan kaynağı ve değişim hep yan yanaymış gibi duruyor. Yaşayan organizasyonlarda  “insan” gerçekten her zaman diğer fonksiyonların bir adım önünde midir?

Kolay bir şirket devralmadık. Vodafone ve Telsim’in, ara dönemde yönetimi üstlenen TMSF’nin var olma nedeni birbirlerinden çok farklı. O yüzden Vodafone çalışan topluluğu, çok farklı bilgi, beceri, iş yapış tarzı ve deneyimleri içinde barındırıyor. Dışarıdan nasıl oluyor diye merak ediliyordur. Tabii ki, kolay olmuyor ama Türkiye mozaiğinde olduğu gibi çalışıyoruz. Farklı iş kültürlerinin bir araya gelmesiyle başarı meydana geliyor. Burada herkes birbirinden yeni bir şeyler öğreniyor. Özellikle bu tür yapılarda çok dinamik olmak gerekiyor. Sizin görmediğiniz bir şeyi başkası görebiliyor. Dolayısıyla herkes farklı yapıda düşünerek ve yaparak hem öğretiyor hem öğreniyor. Bu farklılığın en güzel tarafı da bu, ve bu da hepimize heyecan yaşatıyor. Çünkü herkes işine sahip çıkıyor.

Aramızda şirketimizin temelini atmış arkadaşlar var. Şirketin yeniden yapılanmasına büyük katkıları oldu ve olmaya da devam ediyor. Dışarıdan aramıza yeni katılan arkadaşlar böyle bir yapıyla karşılaştıklarında “bunun üzerine ben ne koyabilirim?” diye düşünüyorlar.  Böylelikle inanılmaz bir sinerji ortaya çıkıyor. Burası profesyoneller için dünyada başka örneğini bulamayacakları bir laboratuar niteliğinde. Özellikle değişimi ve değişim liderliğini öğrenmek için inanılmaz bir fırsat sunuyor.

Bugün Stanford veya Harvard’da “değişim yönetimi üzerine bir master yapayım deseniz” buradaki bilgiyi öğrenemezsiniz. Biz gerçekten eşi benzeri olmayan bir organizasyonda çalışıyoruz. Bu hepimiz için bir şans ve uzun süreli bir yolculuk... Bugüne baktığımızda ise şirketi gerçekten iyi bir yere getirdiğimizi görüyoruz. Vodafone herkesin aynı olduğu bir yer değil farklılıkların başarı ile yönetildiği bir yer.

Bir önceki soruyla bağlantı kurmak gerekirse, Vodafone’daki yaşanılan değişimde “insan kaynağı”nın rolü ne oldu? Özellikle Vodafone’ın global iş kültürünü Türkiye’deki çalışanlarınıza aktarmanızda İK stratejilerinizin size sunduğu imkanlar neler oldu? 

Şu an ortak değerleri oluşturuyoruz ve kültürel değişim geçiriyoruz. Ortak değerler alanında yöneticilerin ve çalışanların ortak bir Vodafone kimliği taşıması önemlidir.  Siz dışarıdan içeri girdiğinizde Vodafone kimliğini yansıtan çalışanlar görmelisiniz. Markayı aynı şekilde algılamalısınız. Reklamlar da aynı şeyi söylemeli ama insanları robotlaştırma veya tek tip yapmak gibi bir amacımız yok. Bu çeşitliliği ve beraberinde yaratıcılığı yok eder. İçeride sürekli o dinamizmi beslememiz gerekiyor.

İnsan kaynakları olarak bizim yapmaya çalıştığımız “neden birlikte çalışmamız gerektiğini anlatmak” zaten arkadaşlar anlatmadan onu hissediyorlar. Çünkü kendileri görüyorlar ki, silo bazında çalışmanın bir mantığı ve karlı tarafı yok. Bütün çalışmaların entegre olması iş sonuçlarına daha iyi yansıyor. Biz büyüme planı  üzerinde çalışıyoruz bu planı da sadece bizler -yani CEO ve yardımcıları olarak değil- katılımcı bir ekiple birlikte yürütüyoruz. Fakat diğer arkadaşlar da buna destek veriyor. Biz sadece gitmemiz gereken noktayı ortaya koyuyoruz ve sonrasında bu planın içi katılımcı yönetimle birlikte doluyor. Bunun başkanlığını biz üstlendik ve daha sonra bunu 400 yönetici ile paylaştık. Temel sorumuz şuydu:“Nereye gideceğiz ve ne yapacağız ?” Bu aşamada, İnsan Kaynakları bütün süreçlerin eksiksiz yürütülmesini sağlayarak katılımcı liderleri bir araya getirmeyi başardı. İnsan Kaynakları ayrıca vizyonun ve misyonun ortaya çıkmasında hem CEO ve tüm yönetim ekibine hem de bütün şirkete yardımcı olmak, bunlar belirlendikten sonra bunların iç iletişimle bütün sisteme yaygınlaştırılmasını ve yaşayan organizmalar olmasını sağlamakla sorumlu. Tüm bunların daha sonra performans yönetimi sürecine aktarılmasını temin etmek de İK’ın görevleri arasındaydı.

Performans yönetimi ve değerlendirme konusuna değinecek olursak, son dönemlerde neler yapıyorsunuz? Yürütülen performans yönetiminin kurumunuza yarattığı katma değer nedir? Sizce performansın düzenli olarak ölçülmesinin önemi nedir?

Performans yönetimi, iş planını bireye kadar indirip, iş sonuçlarının çıkmasını temin etmesidir. Bunun her bir fonksiyonun hedefi haline gelmesi gerekiyor. Bunların ölçümlenebilir sistemler haline getirilmesi gerekiyor, bütün bireylerin bu programa endekslenmesi gerekiyor. Bununla birlikte daha sonra plan başarılı olduğunda nasıl ödüllendirileceği de bizim tarafımızdan belirlenmesi gerekiyor. Bütün bu süreçleri bir insan kaynağı sürecine indirgeyerek tüm organizasyona ve şirkete destek olmaya çalışıyoruz.

Son dönemlerde uluslararası yayınlarda tartışılan iki kavram var; İK yöneticisi ve İK lideri... Bir taraftan sadece organizasyonu denetleyen ve operasyonu yöneten bir “İK yöneticisi” var.  Diğer taraftan da İK’yı şirketin bir stratejik ortağı olarak konumlandırmayı başaran ve kararlarıyla şirketin uzun vadeli yaşamsal sürecine “insan”ı koyabilen(veya koydurabilen) İK lideri var. Bu iki kavrama Türkiye’den bakınca, ne görüyorsunuz?

Her iki tipteki yöneticiye de Türkiye’de ihtiyaç var. Çünkü organizmalar ve organizasyonlar geliştikçe şirketlerin daha stratejik bakış açısı olan İnsan Kaynakları’na ihtiyacı olacaktır. Ama bazı şirketler vardır -ki onların stratejik İK’ya ihtiyacı yoktur. Stratejik İK yapacağım derse kendi işiyle tezat oluşturmuş olur. Dolayısıyla Türkiye’de bence her iki yöneticiye de ihtiyaç vardır. Bu ihtiyacı tamamen şirketlerin planları ve yatırım politikaları oluşturur diye düşünüyorum. O yüzden şöyle diyemem: “kesinlikle operasyonel İK olmamalı, stratejik İK olmalı”. Çünkü bazı liderler tamamen yatırımlarını insan kaynağı üzerine daha doğrusu yetkinlik üzerine kuruyor. Bu tip liderler  “ben bu şirketi buradan alacağım, buraya götüreceğim” diyor. “Buradan alıp buraya götüreceksem, nasıl götüreceğim?” dediklerinde buradaki “nasıl” sorusunun yanıtını süreçler ve yetenek yönetimi verebilir. Kimi yönetici bunu tercih ediyor kimi ise etmiyor çünkü onun ihtiyacı bu kadar sofistike olmayabiliyor.

Dışarıdan bakılınca ikisi de organizasyonlar için “olmazsa olmaz” İK karakteristiği gibi görünüyor.
Kesinlikle. Operasyonel İK olmadan sadece tek başına süreçler işe yaramaz. Operasyonel İK olmadığı zaman bir işi bir yerden bir yere götüremezsiniz. Bizler lider olarak “nereye gidiyoruz, şirkete nasıl yön vermeliyiz, nasıl bir yeteneğimiz var” gibi resmin bütününü görmeyi hedefleyen soruları düşünüyoruz veya pazardaki ve ekonomideki gelişmeleri izleyerek içinde olduğumuz döngüyü anlamaya çalışıyoruz.  Böyle büyük organizmalardaki insan kaynakları liderinin görevi bu stratejik bakış açısına destek olmaktır. Dolayısıyla ben sadece İK’cı olamam veya sadece İK sürecini düşünemem. Benim aynı zamanda çok iyi bir iş yöneticisi olmam gerekiyor.

İnsan Kaynakları’nda çalışan her bir çalışanın, hangi şirkette çalışırsa çalışsın paranın nasıl kazanıldığını bilmesi gerekiyor. Dışarıdaki müşteriyi iyi anlamam gerekiyor ki İK süreçlerini ve operasyonlarını ona göre planlayayım. Onu tanımıyorsam veya bilmiyorsam benim yaptığım iş zaten işe yaramaz.

İş dünyasında herkes “yeni nesil geliyor, aman dikkat” diyor. Beklentileri yüksek, tepeye oynayan yeni bir nesilden bahsediyoruz. Genç yeteneğe ağırlık veren bir şirketin tepe isimlerinden biri olarak bu yeni nesle dair sizin gözlemleriniz neler?

Geçtiğimiz günlerde bu konuyla ilgili iki farklı toplantımız oldu. Bu toplantıların birinde genç yetenek programını yürüten yöneticilerle bir araya geldik ve onlara bütün bu seçme döneminde genç adaylarına dair gözlemlerini sorduk. Gelen bilgi şu oldu; çoğu Genel Müdür veya CEO olmak istiyor. Daha sonra bir araştırma şirketi, 18 üniversiteyi kapsayan bir araştırma yaptı. Geçenlerde kendilerini dinledik. Araştırmaya katılan tüm üniversite öğrencilerinin hepsi iyi şirketlerde çalışmak istiyor fakat 3. ve 4. sınıfta okuyan bu öğrencilerin yarısı daha önce staj bile yapmamış. Çalışmayı istedikleri şirketler hakkında hiçbir araştırma yapmamışlar. 

Burada biraz eğitim politikasına ve ailelerin eğitim konusundaki tutumlarını sorgulamak gerekiyor. Aileler çocuklarını “benim oğlum kocaman adam olacak, şöyle yapacak, böyle yapacak” diye büyütüyor. Yani çocuklara büyük beklentiler yükleniyor. Üniversitelerde de “siz buradan çıkınca yönetici olacaksınız” diye yeni bir beklenti yükleniyor. Dolayısıyla 3. sınıfta daha hayatına hiç bakmaya başlamamış bir genç profiliyle karşılaşıyorsunuz. Dolayısıyla biz önümüzdeki dönem içinde ‘buna nasıl cevap veririz, üniversitelerle nasıl bir işbirliğine girelim ki bu arkadaşları doğru yönlendirelim’ diye düşünüyoruz. Bence bütün şirketlerin ileriye dönük olarak karşılaşacakları sıkıntıların başında bu geliyor.

Telekomünikasyon konusunda geleceğe yönelik olarak Türkiye’nin her türlü eğitime ihtiyacı olduğunu görüyoruz. Özellikle faaliyet gösterdiğiniz alanı dikkate alırsak eğitime dair sektörle devlet arasında nasıl bir işbirliği var? Vodafone olarak son günlerde Sosyal Sorumluluk projelerindeki başarılarınızla gündeme geliyorsunuz. Peki, eğitim konusunda herhangi bir KSS çalışmanız var mı?

“Ben İK ve İdari İşler Genel Müdür Yardımcılığı görevimin yanı sıra Türkiye Vodafone Vakfı Yönetim Kurulu Başkanlığı görevini de yapıyorum. Asıl görevim olan İK yönetimi ile vakıf projelerimiz birbiriyle çok güzel örtüşüyor” Henüz devlet ve özel sektör etkin olarak el ele veremedi. Gençler ve çocuklar bir gün bu masanın etrafında oturuyor olacaklar. Dolayısıyla bugünden yatırım yapmak gerekiyor ki gelecekte bizlerden çok daha iyi yerlere gelsin. Sonuçta bu durumda ülkemiz kazanacak, o yüzden biz de bu ikiliyi daha iyi çalıştırmak istiyoruz. Sosyal sorumluluk programına biraz atıfta bulunabilirim. Yakında okul öncesi eğitime yönelik bir çalışma başlatacağız.

Yeni projemizin yanı sıra geleceğimiz çocuklarımız tarafından şekillendirileceği bilinciyle bu alanda AÇEV işbirliği ile başlattığımız ve “Bugün Çocuğunuzun Yarını” adıyla yürüttüğümüz Anne Eğitimiyle Çocuk Gelişimine Destek Projesi son derece başarılı sonuçlar aldığımız bir çalışma oldu. Anne Eğitimiyle Çocuk Gelişimine Destek Projesi’nde yoğun göç alan İstanbul, Ankara, Bursa, Adana, Kocaeli, İzmir ve Samsun  illerinde okuma-yazma bilen, 3-11 yaş arası çocukları olan annelere yönelik eğitimler tasarladık. Anne Destek Eğitim Programı’yla çocuk gelişimi ve yetiştirme konularında annelere bilgi ve destek sağlayan eğitimler verdik. Olumlu disiplin, etkin iletişim ve çocuğun tüm gelişim alanlarıyla ilgili bilgi ve yöntemler içeren bu eğitim programı sayesinde katılımcı annelerin hem kendilerine güvenleri artıyor hem de çocuklarının eğitimindeki rolleri ve etkinlikleri geliştiriliyor. 10 ay boyunca uygulanan eğitim programı kapsamında 7 ilde daha önceki dönemlerde yetişmiş ve yeni yetişen toplam 304 rehber öğretmen tarafından ilköğretim okullarında uygulanan 405 adet “Anne Destek Programı” kursu ile 10.034 anneye eğitim verildi ve toplamda 20.068 anne çocuk ikilisine ulaşıldı.

Bu projenin bir diğer ayağı olan ve uygulama yapılan 7 ilde gerçekleştirilen Anne Baba Olmak Seminerleri’nde  ise anne babalara çocuğun gelişiminde ne kadar önemli bir rol oynadıkları anlatıldı ve onlara aile tutumları ve aile içi iletişim konularında bilgi verildi. Proje süresince gerçekleştirilen 14 seminerde 1.070 kişiye eğitim verildi.  Öte yandan geçtiğimiz yıl ilk bölümünü başarıyla tamamladığımız ve bu yaz 2. bölümünü başlattığımız Güneydoğu Anadolu Yaz Anaokulları projemizden de çok olumlu geri dönüşler aldık. AÇEV ve Milli Eğitim Bakanlığı işbirliği ile gerçekleştirdiğimiz bu proje kapsamında, Mardin, Batman ve Diyarbakır’da yer alan toplam 62 sınıfımızda, 62 öğretmenimiz, 900 çocuğumuz ve 750 anne ile buluştuk. Yaz ayları boyunca 9 hafta süren eğitimde çocuklarımızın dil ve bilişsel becerilerinin geliştirilmesi konusunda eğitim verildi ayrıca haftada 1 gün anne destek eğitimleri gerçekleştirildi.

Bu yıl da aynı proje ile yeni eğitim yılında ilköğretime başlayacak çocukların her açıdan okula hazırlanması için çalışmalar yapılacak ve onlara eğitim hayatına başlarken eşit bir fırsat yaratılacak. Proje kapsamında Temmuz ayı itibariyle yine aynı illerde toplam 60 sınıfta 900 çocuk ve 780 anneye eğitim verilmeye başlandı. Bilgi toplumunun önünü açacak projelere öncelik verdik. Türkiye Vodafone Vakfı (TVV), Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı (UNDP) ve Habitat İçin Gençlik Derneği ile el ele vererek başlattığımız ve Türkiye'nin bilgi toplumuna geçişine hizmet edecek “Bilgisayar Bilmeyen Kalmayacak Projesi” kapsamında, 1 milyon gence Avrupa Bilgisayar Yetkinlik Sertifikası verilmesini hedefliyoruz.  2008 yılından bu yana desteklediğimiz bir diğer projemiz ise Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı (UNDP) ve Alternatif Yaşam Derneği (AYDER) ile yürütülen Düşler Akademisi. Bu projeyle, dezavantajlı gençlerimizin engelsiz bir yaşama kavuşmaları hedefleniyor ve dezavantajlı gençlere vokal, ritim, dans, film, fotoğraf, DJ’lik, enstrüman, resim, tasarım atölyeleri ücretsiz olarak sunuluyor. Çalışanlarımız projelere gönüllü olarak katılarak destek veriyorlar, şirket politikası olarak biz de çalışanlarımızın gönüllü katılımlarını destekliyoruz.

Eğitime yönelik projelere imza atmamız beni çok heyecanlandırıyor. Kurumsal sosyal sorumluluğun bizim yaptığımız işlerle güzel bir örtüşmesine güzel bir örnek olacak diye düşünüyorum. Son olarak, Vakfımızın ilk geliştirdiği projeyi de hatırlatmak istiyorum. Milli Eğitim Bakanlığı ve Türk Eğitim Vakfı ile işbirliği içinde hayata geçirilen “Öğretmene Destek Projesi”, Türkiye’deki öğretmenlerin çağdaş bilim ve teknolojiyle donanımlı hale gelmesini ve çocukların karşılaşabilecekleri sorunlarla baş etme kapasitelerini artırmayı hedefleyen bir proje olarak hayata geçirildi. Projenin ilk aşamasında Türkiye genelinde eğitim veren 160 öğretmen, öğrencilerin eleştirel düşünme ve sorgulama yeteneklerini güçlendirecek “Proje Tabanlı Eğitim Sistemi” konusunda eğitim aldı. Proje faaliyetlerinin etkin bir biçimde gerçekleştirilebilmesi için 160 teknoloji sınıfı oluşturularak dizüstü bilgisayar, projeksiyon cihazı, yazıcı ve akıllı tahtadan oluşan setler okullara hibe edildi.

Özellikle yeni nesil çalışanlara dair gerçekleştirilen Yetenek Yönetimi süreci  şirketlerin İK stratejilerinin temel çıkış noktası haline geldi. Vodafone olarak Yetenek Yönetimi süreci konusunda nasıl bir strateji ve operasyon gerçekleştiriyorsunuz?

Vodafone’a aldığımız arkadaşlar ile ilgili olarak ayrıca bir program hazırlıyoruz. Yeni mezun arkadaşların her birine bir mentor atıyoruz. İşe başladıkları zaman gidip konuşabilecekleri ve geçişi etkin yönetebilmelerine yardımcı olacak yöneticilerle bir araya getiriyoruz. Ben, özellikle  yeteneğin 3. sınıftan itibaren içimize girmesini arzu ediyorum.  Bu programı geçen sene hayata geçirdik ve o yıl 2 bin civarında başvuru olmuştu bu yıl bu sayı 7 bini buldu. Bu da büyük bir başarı. Geçtiğimiz yıl başvuran 2 bin kişi arasında 8 genç arkadaşı bünyemize kattık. Kapsamlı bir değerlendirme merkezinden geçirerek özenle seçtiğimiz bu 8 genç yeteneği bütün ticari fonksiyonlarımıza yerleştirdik.

Bu yetenekleri en doğru şekilde değerlendirmeleri için öncelikle ilgili yöneticilerimizi eğittik ve böylelikle kendimize farklı bir katma değer sağlamış olduk. Bu 8 yetenek spesifik projelere yerleştirildi. Buradaki en kritik nokta, projelerin hiçbir şekilde staj formatında olmamasıydı. Gerçekleştirdikleri projelerden sonra kendi içlerinde de bir yarışma yaparak birinci seçmek istiyorduk ama iki tane birinci çıktı. Birisini İtalya’da, birisini Hollanda’da ayrıca staja gönderdik ve tamamını bünyemize kattık. Zaten amacımız da buydu. Bu sene 7 bin adaydan 25 tane genç yeteneği bünyemize kattık.  Hepsini spesifik pozisyonlara yerleştirdik.  Bu kez finans, teknoloji, network, IT, satış ve pazarlama gibi daha geniş bir yelpazeye yerleştirdik. Bu yeni yeteneklerimize yönelik yarışmalarımız olacak. Bir-iki arkadaş illa ki bir yurtdışına gidecek ama amacımız; o arkadaşları da içimize almak. Dolayısıyla daha önce bahsettiğim araştırmanın sonuçlarını göz önüne alırsak,  henüz fikirlerin tam da olgunlaşmadığı dönemlere denk gelen 3. sınıftan itibaren, içeriye aldığımız yetenekleri kendi içimizde hayata hazırlıyoruz. Böylelikle mezuniyetlerinden sonra yetiştirmiş olduğumuz bir çalışan profiliyle karşılaşıyoruz. Bu sayı şimdilik 25 ve umarım ileride daha da artar. Çünkü devinimi içeriden yapmak istiyoruz. Herhangi bir pozisyon boşluğunda yüzümüzü dışarıya dönmek yerine içeriden bir yeteneği yerleştirmek bizim için çok büyük bir fırsat olacak. İleride Vodafone CEO’sunun bugünlerden yatırım yaptığımız genç yetenekler arasından yetişmesi en ideali olacaktır.

Vodafone bünyesine kattığınız genç yetenekleri göz önüne alırsak, nasıl bir beklenti yönetimi gerçekleştiriyorsunuz? Daha doğrusu yüksek beklentileri nasıl yönetiyorsunuz?

Genç arkadaşlarımıza 6 yıl sonra CEO olamayacaklarını fakat sıkı bir çalışmayla belki bir 15 yıl sonra olabileceklerini anlatmaya çalışıyoruz. İş hayatına baktığımız zaman geçmişte karşılaştığımız örneklere kıyasla artık çok genç CEO’lar görüyoruz. Önceleri 50 yaşından genç CEO görmezken son yıllarda çok genç CEO’lar büyük şiketleri yönetmeye başladılar. Bu şunu gösteriyor: yeteneğin genç yaşta tespiti, hızlı ilerlemesi, şirketlerin ve kişilerin de etkin kariyer plan ve yatırımı yapmasıyla birlikte eski jenerasyona göre tepe liderliğe yükselmek daha kısalmış gibi gözüküyor. Genç arkadaşlara kariyer adımlarını bir parça da olsa gösterebiliyoruz. Çalıştığınız zaman önünüz açık mesajını verebiliyoruz.