Sürdürülebilir bir iş modeli yaratmak kurumsal geleceği garantiler mi?

Her ne kadar sürdürülebilir iş modelinin kalbinde farklılaşma yatıyor olsa da onun aynı zamanda hem sıkı bir şekilde odaklanmış hem de elastik olan bir organizasyonun desteğine de ihtiyacı vardır. Araştırmamız güçlü farklılaşmaların ancak bir şirketin onları, ön-cepheye basit ve tartışmaya açık olmayan prensipler halinde ulaştırması ve sürekli uyum sağlayabilen sağlam öğrenme sistemleri kurması durumunda en kalıcı karları yaratabildiklerini gösteriyor. Şimdi gelin, bu faktörleri sırasıyla inceleyelim.

Bu faktörler, sürdürülebilirliğin temel yapı taşıdır ve herkesin aynı telden çalmasını sağlar. 200 şirketi kapsayan veri tabanımızı taradığımızda, en mükemmel performansı sergileyen şirketlerin yüzde 83'ünün organizasyonun her yerinde net bir şekilde anlaşılmış katı prensipler belirlediklerini ve en kötü performansı gösterenler arasında aynı tutumu benimseyenlerin oranının ise yüzde 26'da kaldığını gördük.

Aslında bu şirketlerin performanslarında, iyi anlaşılmış ve paylaşılan çekirdek prensipler ile ön cephedeki davranış tarzları arasındaki ilişki, araştırdığımız diğer pek çok faktörden daha belirleyiciydi. Bu ilişkinin mantığı çok açıktır. 

Tartışmaya açık olmayanlar, şirketin farklılaşmasının altında yatan en önemli inanışları ve varsayımları, çalışanların anlayabilecekleri, ilişkilendirebilecekleri ve kararlar alır tercihler yaparken bir referans noktası olarak faydalanabilecekleri birkaç buyurgan ifadeye dönüştürürler. Sonuçta onlar bir şirketin stratejisini anlatan bir kullanıcı el kitabının konu başlıklarıdır.

Bu yaklaşımda genellikle, müşterilere kendileriyle temasa geçildikten kısa bir süre sonra denedikleri bir ürünü, hizmeti veya şirketi kendi arkadaşlarına veya meslektaşlarına tavsiye edip etmeyecekleri hakkında bir veya iki soru sorulur. Net Destekleyici Puanı'nın gücü onun basitliğinde yatar. Daha detaylı geri beslemeler toplama peşinde koşan şirketler ise genellikle müşterilerin canlarını sıktıkları için sağlıklı sonuçlar alamazlar. Doğrudan satış ekipleri olan şirketlerin daha karmaşık ortamlarda müşterilerle güçlü geri besleme döngüleri yaratmak için önlerinde başka enteresan fırsatlar vardır. 

El aletleri üreticisi Elly'e bir bakalım. Liechtenstein, Schaan'da 1941 yılında sadece beş çalışan ile birlikte bir mekanik atölyesi olarak Martin ve Eugen Elly tarafından kurulan bu şirket, zorlu inşaat işleri için inovasyoncu el aletleri üretmeye odaklanmıştı.

Martin Elly, zamanının çoğunu inşaat sahalarındaki müşterilerini gözlemlemeye ve onlarla etkileşim kurmaya harcardı. Bu süreç Elly'nin doğrudan satış ekibinin kurulmasının öncülüğünü yapmıştı. Ardından gelen onlarca yıl sonunda bu şirket aynı anda tek bir el aleti üretebilir duruma gelmişti. Bu şirket temel bir tasarım geliştiriyor ve ardından satış elemanlarının inşaat sahalarında topladığı bilgilerden faydalanarak ayrıntılar üzerinde yoğun inovasyonlar yapıyordu.

Bugün ürünlerinin yaklaşık yüzde 75'inin dolaylı kanallardan satıldığı bir endüstride, bu müşteri ilişkileri bariz bir farklılaşma gücü olarak kalmaya devam ediyor. Bu sayede Elly rakiplerine karşı fiyatları ciddi seviyelerde yüksek olmasına rağmen rekabette halen önde durmayı başarabiliyor. Hızın ve karmaşıklığın giderek arttığı bir dünyada anında tepki verebiliyor olmak, önemi her geçen gün artan bir rekabet silahı haline gelmiş durumdadır.

Marcia Blenko, Paul Rogers ve Michael Mankins, geçenlerde dünya genelinde 760 şirketle karar verme hızı, kalite ve uygulama becerisi hakkındaki algılamalarıyla ilgili 40 sorunun sorulduğu bir anket yapmışlardı. Verilen cevapları bir karar etkinliği endeksinde sentezlediklerinde ise ilk 5'te 1'lik gruba giren şirketlerin toplam hissedar getirisinde diğerlerine kıyasla yüzde 6 seviyesinde daha iyi getiri sunduklarını görmüşlerdi.

Sağlam öğrenme sistemlerine sahip şirketler genellikle her üç açıdan da ortalamanın üzerinde bir puan tutturuyor. 

Tartışmaya açık olmayan prensipler ve sağlam öğrenme sistemleri ile onları koruyacak ve destekleyecek güçlü bir yönetim olmaksızın, sürdürülebilir bir farklılaşma bocalayabilir. Nokia'yı bir düşünün. Onun liderleri, devasa bir ölçek ekonomisi kurmayı başaran ve pazarda 10 yıldan uzun bir süre egemenlik kuran kitap şeklindeki el telefonları için güçlü bir formül yaratmışlardı. Ancak, bu şirketin liderleri, o dönemler dikkate değer boyutlardaki atıl kaynaklarına rağmen geleceğe uyum sağlamakta ve ona yatırım yapmakta sınıfta kalmışlardı. Sonuçta, Nokia sadece bir yıl içinde pazardaki konumunu Apple’a kaptırdı.

Nokia'nın AR-GE ve ürün geliştirme takımlarının büyük ekran, dokunmatik ekran, internet uyumluluğu ve uygulama mağazaları gibi iPhone'da çok daha sonra kullanılan bazı temel kavramları çok daha erken yaratmış oldukları gerçeği de göz önüne alındığında, çıkarılması gereken dersin ne kadar akılları başlara getirecek derecede büyük bir öneme sahip olduğu anlaşılır. 

Günümüzde son on yıl içinde mütevazi bir kârlı büyüme seviyesinin üzerinde başarılı olabilen şirketlerin oranı yüzde 10'un bile altındadır. 

CEO'ların kendi işlerinde yüzleştikleri meydan okumaları kapsayan bir dizi anket çalışmamız, gelinen bu durumun başlıca iki nedeni olduğunu ortaya koyuyor: Birincisi, şirketlerin artık daha hızlı bir şekilde uyum sağlamak zorunda oldukları gerçeğidir. Bir diğeri ise her geçen gün artan karmaşıklık seviyesinin kontrol altına alınması zorunluluğudur.

Bir iş modelinin gücü onun, farklılaşma kaynaklarını, organizasyondaki herkesin anlayıp izleyebileceği ve böylece bir şirketin belirli bir büyüme rotasına girdiğinde ilk başarılarını önderlik eden farklılaşmayı nasıl yaratacağını kavramasını sağlayan alışkanlıklara, davranış tarzlarına ve eylem sistemlerine dönüştürme becerisinde yatar. 

Dünya çapında başarı kazanmış şirketler, kendi çekirdek ayırt edicilerini yeni konseptler için kopyalayan yöntemlerden faydalanarak büyürler. Ve kendi farklılık kaynaklarını, organizasyondaki herkesin anlayabileceği ve izleyebileceği alışkanlıklara, davranış tarzlarına ve eylem sistemlerine dönüştürürler. Güçlü farklılaşmalar ancak basit, tartışmaya açık olmayan prensipler ve şirketin her yerinde sürekli iyileştirmeler yapılmasını sağlayan sağlam öğrenme sistemleriyle desteklendikleri zaman kalıcı kârlar sağlarlar.

Farklılaşma fırsatları çok zengindir ve hemen her endüstride farklı biçimler alır. 

Biz onları daha yakında inceleyebilmek için 8 bin global şirketten oluşan bir veri tabanı kurduk ve onların performanslarını 25 yıl boyunca takip ettik. Daha sonrasında ise çok daha ayrıntılı bir şekilde araştırdığımız 200 global şirketten oluşan bir başka veri tabanı daha kurduk. Bu araştırmayı iki ayrı veri setiyle de destekledik: Yaklaşık 400 global üst düzey yöneticinin Ekonomik İstihbarat Birimleriyle yapılan bir anket çalışması ile dünyanın dört bir yanındaki CEO'larla yapılan 50 tane röportaj çalışması. Bu verilere dayanarak, farklılaşmaya katkıda bulunan 250 varlık ya da kapasiteyi sınıflandırdık ve onları her biri beş kategoriyi içerecek şekilde üç ana kümeye dağıttık. 

Bulduklarımız arasında en kalıcı başarıyı gösterenler, kendi stratejilerini tek bir sistem olarak hareket eden ve birbirlerini güçlendiren birkaç etkili ve sağlam farklılaşma türlerine dayandıranlar arasından çıkmıştı. Bunu açıklamak için şimdi gelin araştırmamızda istikrarlı bir şekilde en üstün başarıyı sergileyen şirketlerden biri olan yatırım ortaklığı şirketi Morgan'da etkili olan faktörleri inceleyelim. Morgan, 1974'de kurulduğu günden bu yana daima farklı türden bir şirket olagelmiştir.

Kurucusu John B. oldum olası endeks fonlarına güvenmiştir. Kendilerine itimat eden şirketlerin hiçbir fon yöneticisine veya araştırmacısına ihtiyaç duymayacaklarını ve bu yüzden de aktif olarak yönetilen fonları olan şirketlere kıyasla çok daha az ücret talep edebileceklerini düşünmüştü. B., ayrıca müşterilerin kendisine güvenmelerini sağlamak için onlarla doğrudan ilgilenmesi ve onlara üst seviyede cevaplar vermesi gerektiğinin de farkındaydı. Bu şirkette, aracılardan uzak durulmasını, müşterilerle doğrudan ilişkiye girilmesini ve endüstrideki en yüksek sadakat oranının kurulmasını sağlayan bir dağıtım sistemi olan düşük maliyetli bir yatırım şirketi motoru vardır. Bir şirketin en güçlü işlerindeki en güçlü farklılaşma kaynakları, onun kendi kraliyet mücevherleridir.

Oysa araştırmamız, yönetim takımlarının çoğunun henüz onları tartışmaya veya ölçmeye yeterince zaman harcamadıklarını ve bu yüzden de onların ne oldukları hakkında bir fikir birliğine varamadıklarını gösteriyor. Bu aymazlık, bugün bütün organizasyonların içine sinmiş durumdadır. Örneğin, anketimize katılan ön-cephe çalışanlarından yarısından çoğu kendi şirketlerinin stratejik ilkeleri ve ayırt edicilerinden bihaber olduklarını söylüyor. Müşterilerin ise kafaları çok daha karışık... Her ne kadar konuştuğumuz yöneticilerin yüzde 80'i bize kendi şirketlerinin müthiş farklı olduğunu söyleseler de onlarla müşterilerinin yüzde 10'undan bile daha azı aynı fikirde. Oysa bir stratejinin gerçekten işe yaramasını sağlayan, ayırt ediciliği kavramak, nerelere uygulanılabileceğini bilmek ve onun nasıl evrimleşmesi gerektiğini anlamakta yatar. Bu durumu düzeltmenin anahtarı, ayırt edici kaynaklarınızın kavranmasına sistematik bir şekilde yaklaşmaktır. Bu sayede sizi rakiplerinizden ayırt edenler ve onlardan nasıl faydalanabileceğiniz hakkında sağlıklı bir tartışma başlatabilirsiniz.

Farklı kılan şeyler neler?

Her bir şirketten üst 15 yöneticiye kayıt dışı olarak kendilerinin hangi varlıkları veya kapasiteleri en fazla ayırt edici olarak gördüklerini sorduğumuzda, şaşırtıcı bir şekilde asla aynı fikirde olmadıklarını görmüştük. Bu farklı fikirler yelpazesini uzlaştıracak şekilde verileri bir araya getirmenin bir yolu da şirketinizin son 20 yıl içinde büyümeye yaptığı yatırımların başarısını derecelendirmek ve bu başarılarda nelerin ortak olduğuna karar vermektir. Bu aslında şirketinizin ayırt ediliş haritasının çıkarılması için bir başlangıç noktasıdır. Ancak bir şirketi rakiplerinden gerçekte neyin ayırt ettiği hakkındaki tartışmalar sıklıkla mevcut verilerden çok geçmişten gelen inanışlara dayanır. Siz planlı bir şekilde kendi kilit ayırt edicileriniz hakkında tartışırken şu kriterleri dikkate alabilirsiniz:

1. Gerçekten ayırt ediciler mi?

2. Rakiplere karşı ölçülebilirler mi?

3. Çekirdek müşterilerinize sunduklarınızla uyumlular mı?

4. Karşılıklı olarak birbirlerini güçlendiriyorlar mı?

5. Şirketinizin her kademesinde net bir şekilde anlaşılıyorlar mı?

Gerçi her birisi de çok bariz konularmış gibi görünseler de farklılıklarınız hakkında kesin bir uzlaşmaya varmak ve onları bu kritere göre test etmek hiç de göründüğü kadar kolay bir iş değildir. Bu süreç ne kadar zor geçerse uygulamanın değeri de o kadar artar. Bizim deneyimlerimize göre şirketlerin çoğu bu sınavda sınıfta kalıyor, ancak en başarılı olanlar her seferinde bu sınavı geçebiliyorlar. Farklılık kaynaklarınızı bu şekilde ortaya çıkartmak ve test etmek inovasyonlara odaklanmanız bakımından çok önemlidir. 

İnovasyonların çoğu, hatta bozucu olanları bile, bir iş modelinin sadece bir kısmını etkilerler ve geri kalanına hiç dokunmaz. 

Mesela gözlüklerden kontakt lenslere geçildiğinde temel müşteri ihtiyacı olan görme işlevinin iyileştirilmesi, bu endüstrideki dağıtım sistemi veya göz doktorlarının ağları bu değişiklikten çok az etkilenmişti.

Kabloludan kablosuz telefona geçiş ise pek çok operatör açısından büyük bir kaosa neden olmuş ve bazıları düzenleyici organizasyonlarla birlikte çalışarak varlıklarını sürdürebilmek için kendi altyapılarını, müşteri erişimlerini ve markalarını kullanmışlardır. Kendi iş modelinizi ve onun başarı kaynaklarını ne kadar iyi kavrarsanız, inovasyon kaynaklarınızı da değişimden kaynaklanan tehditlerin ve ihtiyaçların en fazla bulunduğu alanlara o kadar iyi odaklandırabilirsiniz.

Bir şirketin farklılaşmasına katkıda bulunabilecek 250 farklı varlığı veya kapasiteyi ilgili kategorilerine ayırdık. Ardından Ayırt Ediliş Haritası'nı çıkartmak için onları, her biri 5 kategoriyi içerecek şekilde 3 büyük küme altında sınıflandırdık. Farklılaşmayı başarmak için dört ya da beş kategorinin yeterli olacağını varsayarsak bu 15 temel kategori ile bir şirketin kendini farklılaştırabileceği 5 binden fazla özgün yöntem üretilebilir. Ancak bu kategorileri daha da alt gruplara bölmek mümkündür ki o zaman kendini farklılaştırma yöntemlerinin sayısı çığ gibi artarak milyon mertebesini geçebilir. 

Genellikle büyümenin en iyi yolu, en güçlü stratejik avantajlarınızı yeni konseptler için kopyalamaktır. 

Şirketler çoğunlukla dört ya da daha fazla yoldan biri sayesinde büyürler: Onlar yeni ürünler ve hizmetler yaratır veya satın alırlar, yeni müşteri segmentleri yaratırlar veya onların içine girerler, yeni coğrafik alanlara giderler veya kendi işleriyle ilgili diğer alanlara girerler. Bir şirket mesela yeni müşterilere cazip gelebilecek şekilde bir ürün veya hizmete yeni fiyat seviyeleri ekleyerek veya onlar için yeni kullanım alanları bularak, bu stratejilerin her birinden farklı yollardan faydalanabilir.

Sürdürülebilir bir iş modelinin gücü onun, farklılaşma kaynaklarını, organizasyondaki herkesin anlayıp izleyebileceği ve böylece bir şirketin belirli bir büyüme rotasına girdiğinde ilk başarılarını önderlik eden farklılaşmayı nasıl yaratacağını kavramasını sağlayan alışkanlıklara, davranış tarzlarına ve eylem sistemlerine dönüştürme becerisinde yatar. Global bir tarım şirketi olan Moam burada önemli bir kaynak vakadır. Bu şirket işe kaju ticaretiyle başlamıştı. Bu ürünleri doğrudan Nijerya'daki çiftçilerden satın alıyor ve çiftliklerin kapılarından mağazaların kapılarına kadar ulaşan bir tedarik zincirini yöneterek, onları Avrupa'daki bir düzine kadar müşteriye satıyordu.

Endüstri için bu yaklaşım hiç de alışıldık değildi. Aracıları ortadan kaldırıyor, Moam'ın ürünlere doğrudan erişimini sağlıyor ve bu şirketin pazar istihbaratı ile tepki verme hızını arttırıyordu. Moam'ın bu işi adamakıllı yapabilmek için elbette küçük çiftçilerle nasıl yakından çalışılabileceğini öğrenmesi gerekmişti. Onun ayrıca hasat sorunları, fiyat ve para birimi çalkantıları ve arzdaki iniş çıkışlarla ilgili riskleri en aza çekmesi için çiftçilerden, müşterilerden ve emtialar ile yabancı para birimi piyasalarından gelen bilgileri derleyecek bir risk yönetimi sistemi de kurması gerekiyordu. Bu kapasiteler diğer konseptlere tercüme edilmişlerdi.

Moam, Nijerya'daki küçük çiftçilerden edindiği bilgileri, örneğin, Burkina Faso gibi diğer küçük çiftçilere de uygulayabileceğini fark etmişti. Risk yönetimindeki uzmanlığından kaju kadar yerfıstığı ya da kahve çekirdeğinde de faydalanabilirdi. Bu mantıktan yola çıkan Moam kısa sürede diğer ülkeler ve diğer ürünler için hem yeni çiftçileri hem de müşterileri portföyüne katabilmeyi başardı. Bugün 65 ülkeden 20 tarımsal ürünü toplayıp, dünyanın dört bir yanındaki 11 binden fazla müşteriye ulaştırabilir hale geldi.

Kuşkusuz ki, bu şirket büyüdükçe, Moam'ın farklılaşması da evrimleşmişti. Örneğin, belirli ülkelere doğru yayıldıkça, bu ülkelerde küçük hacimli şirket satın alma ve birleşme (M&A) fırsatlarının olduğunu görmüştü. Her ne kadar Moam'ın M&A işinde hiçbir deneyimi olmasa da faaliyet gösterdiği ülkelerde kurduğu sağlam ilişkiler gibi kapasiteleri ve aktifleri sayesinde gelecek vaat eden fırsatları görmekte ve şirket satın almalarda nasıl pazarlık yapılacağı ve entegrasyonun nasıl sağlanacağı konularını kavramakta müthiş bir avantajı olmuştu.

Bu şirket zaman içinde M&A'ler ve entegrasyon konuları için çeşitli senaryolar geliştirmişti ve bugün onlara ön cephedeki yöneticilerin (ve organizasyondaki herkesin) kavramaları ve değer vermeleri gereken önemli birer farklılaşma özelliği gözüyle bakıyor. Moam'ın CEO'su Sunny V. şöyle açıklıyor: "Yerel seviyedeki ticari fırsatları ön-cephedeki yöneticilerimiz bulup takip ederler. Bu bir tür sahip olduğumuz gizli aktif gibidir, çünkü bizim insanlarımız pazarda başka hiç kimsenin yapamayacağı kadar alt seviyede çalışırlar. Ticari işlemlerdeki becerimiz artık çekirdeğimizin bir parçası olmuş durumda ve biz onu net kurallar ve kriterlerden oluşan benzersiz bir sürdürülebilir formül ile merkezi olarak yönetiyoruz." 

Aynı başarıyı neden farklı iş süreçleriyle gerçekleştiriyoruz?

En büyük başarılarınızın tekrarlanması, onların temelinde yatan nedenlerin kökünden kavranması, onların nerelere uyarlanabilecekleri konusunda 360 derecelik bir bakış açısına sahip olunması ve organizasyonun tamamının üzerinde kurulu olduğu strateji ile farklılaşmayı içselleştirmesi anlamına gelir. İşte bu konuda dikkate alınabilecek eylem önerileri:

Kendinizin ve yönetim takımınızın şimdi ve gelecekteki farklılaşmanız hakkında aynı fikirde olmasını sağlayın. Her kişiden onu kâğıda yazmasını isteyebilirsiniz; ardından düzenlenecek bir tartışma için aldığınız cevapları tasnif edebilirsiniz. En azından şu üç soruyu dikkate alın: 

1. Bizim çekirdek müşterilerimiz neleri rekabetçi farklılaşmamızın kilit kaynakları olarak görüyorlar? 

2. Bunu nasıl öğrenebiliriz? 

3. Acaba bu kaynaklar giderek güçleniyor mu yoksa zayıflıyor mu?

Organizasyonunuzun ön cephesinin sizin söylediklerinizle aynı fikirde olup olmadıklarına bir bakın. Çalışanlarınız ve denetleyicileriniz de stratejinizi ve farklılaşma alanlarınızı sizin kadar net tanımlayabiliyorlar mı? Stratejiyi anlamaya ihtiyaçları varmış gibi görünüyorlar mı? İmza istenmeden yapılan çevrimiçi anketlerin bu konuda müthiş yardımı olabilir.