"Daha çevik ve yalın bir Pfizer için yöneticilikten liderliğe..."

Geçen yıl tam da bu zamanlarda, Pfizer’in yeni CEO’sunu dinleyen çalışanlar, şirketin yeni vizyonunu da öğrenmek üzereydi: Hasta odağı global olarak daha güçlü hale gelecek; hastaların yaşamını değiştirecek, çığır açan tedavilere odaklanılırken organizasyon daha basit, çevik ve yalın bir şekle kavuşacaktı. Seviyeler azalacak, öncelikler ve iş yapış şekilleri de değişecekti.

Dört yeni değer belirlenirken, önemli noktalardan biri de “yöneticilikten liderliğe” yapılan vurgunun artması oldu. Çalışanların “lider” olması için illa bir takımı yönetmesi gerekmiyordu; onlara daha fazla sorumluluk veren ve kendi kararlarını daha hızlı alabilmesine imkan veren bir yapıya geçiliyordu. Peki, bu değişim sürecinde neler yaşandı, hangi uygulamalara imza atıldı? Süreç çalışanlarla nasıl iletişime açıldı? Gelin, Pfizer Türkiye İK Lideri Serra Uluışık’tan dinleyelim.

Pfizer’in yakın zamanda global olarak içinden geçtiği değişim sürecinden başlayalım mı?

Pfizer, değişimin çok sık yaşandığı dinamik bir şirket. Aşağı yukarı her 2 yılda bir yapılanmamızda değişiklikler söz konusu olur. Bu nedenle biz Pfizerliler için değişime ayak uydurabilmek, hatta ona liderlik etmek önemli bir yetkinliktir.

Geçen yıl Kasım ayında da Pfizer CEO’sunun değişmesiyle birlikte, Organising for Growth (Büyümek için Örgütlenme) sloganıyla global olarak hasta odağının çok daha güçlü hale geldiği bir yapılanmaya geçtik. “Çığır açan yeniliklerle hastaların hayatlarını değiştirmek” için çalışıyoruz. Çığır açacak tedavilere odaklanırken artık organizasyonumuz daha basit, çevik ve yalın hale geliyor. Seviyeler azalıyor.

Bu yalınlaşmayla birlikte önceliklerimiz, iş yapış şeklimiz de değişiyor. Eskiden daha sık olan toplantılarımızın sayısı ve süresi azaldı. Haftalık grup toplantılarımızı, ihtiyacımız yoksa artık yapmıyoruz. Gerçekten belli bir amaca yönelik olarak, ihtiyaç varsa toplanıyoruz. Hedefimiz toplantı ve e-posta trafiğini yüzde 50 azaltmak.

Ve tüm bunlarla birlikte çalışanlara daha fazla sorumluluk veren ve kendi kararlarını daha hızlı alabilmesine imkan sunan bir yapıya geçiyoruz. Temel olarak amacımız aslında işi “yöneticilikten liderliğe taşımak”. Çalışanlarımızın, lider olmak için illa ki bir takımı yönetmesi gerekmiyor. Bizim için önemli olan, işinin sorumluluğuyla liderlik edebilmesi.

Bu gelişme İnsan Kaynakları’na nasıl yansıdı?

Yeteneğe bakış açımızı biraz değiştirdi. Yönetici ve lider tanımlarını yeniden yapmamız; çalışanlarımızdan beklediğimiz yetkinlikleri ve potansiyel özellikleri daha iyi tanımlamamız gerekti. Yeni vizyonumuz ve ana çalışma amacımız doğrul- tusunda belirlenen “Cesaret, Uzmanlık,

Doğruluk ve Adalet, Mutluluk” gibi değerlerimizi destekleyecek davranışlara daha fazla odaklanmaya başladık.

Bu değerlerden biri bizim için özellikle önemli: Mutluluk. Pfizer gibi global bir şirketin 4 değerinden birinin “mutluluk” olması gerçekten çok ilham verici.

Nedir “Mutluluk” değerinden kastınız?

Biz hastalara yönelik bir işte çalışıyor ve onların hayatını değiştiriyoruz. Yaptığımız işten gurur duymamız, işte bu nedenle çok önemli.

Öte yandan, biz Pfizerliler takım olarak sosyalleşmekten de keyif alırız. Her zaman eğlenmeye vakit ayırırız çünkü kahkahanın iyi bir ilaç olduğuna inanırız.

Mutluluk, Pfizer Türkiye kültürüne çok uygun bir değer. Biz iş bitiminde arkadaşlarımızla bir kahve içmekten de sosyal kulüplerimizde bir arada olmaktan da haz duyarız.

Bu değişim sürecini nasıl iletişime açtınız?

Türkiye Genel Müdürümüz Cem Açık’ın da aynı dönemde göreve başlaması aslında bu değişimin iletişimi için de güzel bir şans oldu. Biliyorsunuz, bu tür dönemlerde liderliğin konuyu sahiplenmesi çok önemlidir. Dolayısıyla, globalden gelen iletişimin yanı sıra genel müdürümüz tüm şirket olarak bir araya geldiğimiz etkinlikte ilham veren bir konuşma yaparak yeni vizyonun ne olduğunu, kendisi için ne ifade ettiğini aktardı. Ardından da biz liderler paylaşımda bulunduk.

Bunların dışında bire bir görüşmelerimiz oldu. Özellikle bu değişiklikten etkilenen arkadaşlarımızla hem yöneticileri hem de İnsan Kaynakları ekibi olarak özel iletişim kurduk ve bu değişimin ne demek olduğunu ya da olmadığını, onlar için ne anlama geldiğini ve ne gibi fırsatları beraberinde getirebileceğini aktardık.

Değişim dönemlerinde, sürecin başından yapılabilecek maksimum iletişimle çalışanları işin içine katabilmek çok önemlidir. Değişimi en iyi işleten şey; kişilerin değerlerini anlamak, değişimin bu değerler için ne ifade edebileceğini, değerleri ile nerede örtüştüğünü, endişelerini anladığınızı ortaya koymaktır. Çalışanları mümkün olduğunca erken seviyede sürece dahil ettiğinizde el ele yürüyebiliyorsunuz.

Şimdi neler var gündeminizde?

2004 – 2012 yıllarında Pfizer bünyesinde pazarlama alanında çalışmış biri olarak İK ile pazarlamanın arasında benzerliklerin çok olduğunu görüyorum. Pazarlamada müşteri bakış açısı ve içgörüleri öğrenilir, analizler yapılır, kilit konular ve stratejiler belirlenir ve bu bir vizyona bağlanır.

Bu pazarlama planı bakış açısı, İnsan Kaynakları konularına ve önceliklerine de farklı bir yaklaşım sunabiliyor. Pazarlamadaki “müşteri”, İK’da “çalışan”a denk geliyor. Bu nedenle çalışan beklentilerine nasıl çevik şekilde yanıt verilebileceği giderek daha önemli hale geliyor. Biz de çalışan içgörülerini daha sistematik toplayabileceğimiz bir sistem üzerinde çalışıyoruz. Gündemimizde, çalışanlarımızın mutlu oldukları konulara ve sıkıntılarına yönelik aksiyon alabileceğimiz bir sistem geliştirmek bulunuyor. Çalışan deneyiminin adımlarını çıkardık; aday olma sürecinden emekli olana kadar geçen aşamaları ve anları belirledik. Hangilerinde sorun varsa çözümüne yönelik çalışmalarımızın daha etkin olmasını hedefliyoruz.

Bunun yanı sıra hastaların yer aldığı programları koordine eden, bunların şirkete entegre edilmesini sağlayan yepyeni bir rol geliştirdik: Hasta Projeleri Liderimiz, hasta içgörülerinin pazarlama planlarına ve şirketin kültürüne dahil edilmesinden sorumlu. Ayrıca şirket içi bütün fonksiyonların hastalara yönelik çözüm üretmesine destek olmak amacıyla kurum içi girişimciliği de destekleyen inovasyon projesi PatientLAB’i geliştirdik.

Bu proje kapsamında girişimcilik, inovasyon ve tasarım odaklı düşünce gibi konularla ilgilenen bütün çalışanlarımızın, fonksiyonlarından bağımsız olarak Pfizer’in sunduğu tedavilerin gelişim alanlarıyla ilgili konularda çözüm üretebilmesini ve somut sonuçlarla hastalara fayda sağlayacak yenilikçi projeleri hayata geçirmesini mümkün kılmayı amaçlıyoruz. Çalışanlarımız PatientLAB’de birimler arası takımlar halinde, hastalıklarla ilgili iyileştirme alanı olarak tespit ettikleri konularda hastaya yönelik çözüm geliştirmek için çalışacaklar.

Öte yandan, çeşitlilik ve dahil etme bizim için çok önemli bir konu. Bu sene bu alana daha çok odaklanmaya başladık ve önümüzdeki dönemin de önceliklerinden biri bu olacak. Konuyu sadece erkek-kadın çalışan oranıyla değil, tüm boyutlarıyla ele alıyor; yaş, cinsiyet ve kişilerin kendini ifade edebilmesi gibi farklı alt başlıklarda çeşitli çalışmalar yapıyoruz. Pfizer’de tüm farklılıklarımızla bir takım olarak çalışabiliyoruz; bu çalışma ortamını sağlamak son derece önemli. Çeşitlilik ve dahil etme programımıza Mozaik adını verdik ve iletişimine başladık.

Tüm bunların yanı sıra wellness’a gerçekten önem veriyor, Pfizer’de wellness’ı sağlıklı yaşam için doğru seçimler sunan bir yol olarak tanımlıyoruz.

Bu doğrultuda, iyi yaşamayı şirket kültürünün bir parçası haline getirmek için yola çıktık ve geçen senenin başında İyiSen projemizi hayata geçirdik. “İyiSen” programımız kapsamında şimdiye kadar 1000’den fazla diyetisyen ve psikolog görüşmesi gerçekleşti, yaklaşık 100 çalışanımıza özel diyet programı hazırlandı, 400’den fazla iyi yaşam içeriği paylaşıldı, internet sitemiz 14 bin 500 kere ziyaret aldı, şirket içi paylaşılan yaklaşık 52 mail 17 bin den fazla tıklanma aldı. Amacımız, çalışanlarımızın ve ailelerinin daha sağlıklı, daha hareketli, daha mutlu bir yaşam sürmelerine yönelik farkındalığını artırmak ve bu yolda onlara destek olmak. Sadece bedensel olarak değil, aynı zamanda fiziksel, sosyal, zihinsel, ruhsal, psikolojik ve çevresel olarak da hayat kalitesini artırmayı amaçlarken, Pfizerlilere ne kadar değerli olduklarını göstermek için “Sen İyiysen Biz İyiyiz” dedik. Bu, çok güzel bir proje oldu ve özellikle mavi yakalı çalışanlarımız tarafından gerçekten sahiplenildi. Bu konudaki çalışmalarımız da sürecek.

Gelecek öngörülerinizi alarak bitirelim. Önümüzdeki dönemde İnsan Kaynakları ajandasının önemli maddeleri neler olacak?

Çoğumuzun zihninde geleceğe dair alternatif planlar var. Hepimiz daha iyi olma, esenlik arayışındayız. Bu nedenle iş-yaşam dengesinin giderek daha önemli hale geleceğine inanıyorum.

İnsanların anlaşılmaya, değer ve kabul görmeye ihtiyacı var; kendimizi bir birey olarak gerçekleştirebilmek istiyoruz. Çalışanlar artık değer gördüğü bir işte çalışmak, ihtiyaçlarının dikkate alındığını bilmek istiyor. Bu, İK’nın da şirketlerin de bence gündeminde olması gereken bir nokta. İnsanların kalbinde yatanı; rahatsızlık ya da mutsuzluklarını anlayabileceğimiz ortamlar yaratmak gerekiyor. Bence ileride tüm bunların teknolojik olarak toplanabileceği şekilde sistemlerin kurulması önemli hale gelecek.

Öte yandan, İK’nın sistemsel ve süreçsel konularında hiçbir zaman aksaklık yaşanmaması gerekiyor. Bu nedenle yapay zekanın, operasyonel konulardaki yükü üzerimizden alacak şekilde takımlarımıza dahil edilmesi çok önemli. Bizimse İK olarak bu yüklerden kurtulurken asıl değer katacağımız alanların adil ve çevik süreçler yaratmak olacağına inanıyorum.

“PFIZER TÜRKİYE İYİ BİR YETENEK SAĞLAYICISIDIR, DÜNYADA PARMAKLA GÖSTERİLİR”

Üniversiteden mezun olduktan hemen sonra Pfizer ile yolları kesişen Uluışık, şirketteki 15’inci yılını kutluyor. Bugüne kadar ürün müdürlüğü, kurumsal ilişkiler müdürlüğü ve kurumsal eğitim ve gelişim müdürlüğü gibi çeşitli görevlerde bulunduğunu anlatan Uluışık’a göre, Pfizer’deki kariyer yolculuğu, şirketin yeni mezunları bünyesine katıp farklı alanlarda deneyim kazandırarak yetiştirmesinin örneklerinden biri....

“Biz yetenekleri role değil şirket kültürüne göre seçer; farklı fırsatlar sunarız. Bu çeşitlilik ve dinamizm kişiye farklı bakış açıları katarken, rotasyon kurgusu bağlılığı da artırıyor” diyor Uluışık: “Global ve yerel olarak kendi liderlerimizi yetiştirmek bizim için önemlidir. Özellikle Pfizer Türkiye’nin globalde yetenek sağlayıcısı olarak çok ünlü olduğunu söyleyebilirim. Pfizer Türkiye bu konuda hep parmakla gösterilir. Türkiye’den yurtdışına transfer olan yetenekler her zaman öne çıkar. Bugüne kadar yurtdışı operasyonlarda görevlendirilmiş 70’ten fazla üst düzey Türk yöneticimiz, halihazırda uluslararası Pfizer’lerde başarıyla görevlerini sürdüren 40'ın üzerinde yöneticimiz var”.

Uluışık, Pfizer’deki esnek ve eğlenceli kültürün de bağlılık oranlarının yüksekliğine etki eden önemli faktörlerden biri olduğunu belirtiyor.