“Şirketlerde kurucular her zaman İK ile temasta olmalı, geleceğin yöneticileri ancak böyle yetiştirilebilir”

“Aile şirketlerinde İK yönetimi diğer şirketlere kıyasla daha önemlidir. İnsan Kaynaklarının doğru değerlendirilmesi ve en önemlisi doğru işe doğru insan uygulamasına kurucuların da dahil edilmesi ve buna uygun değerlendirme yapılması çalışan memnuniyetinin artırılması için gereklidir” diyor, konuyla ilgili makaleler...

Birazdan ayrıntılarını öğrenme fırsatı bulacağınız öykünün başkahramanı da, kısa sürede yakaladıkları başarıyı anlatırken aşağı yukarı aynı konulara vurgu yapıyor. “İK yönetiminin yeni kurulan şirketlerde temel konulardan biri olduğuna inanan bir yönetici olarak atacağımız öncelikli adımların başında bu departmanın kurulması olmasını arzu ettim” diyor: “Biz İK ile biriz. Benim stratejiye odaklanabilmem için şirketin değerleri ile uyumlu yeteneklerin şirkete kazandırılmasının ve içeride geliştirilmesinin başka olasılığı yok”…

Bu sözlerin sahibi, 2009 yılında 11 kişilik bir ekiple yola çıkan, bugün 45 ülkeye ihracat yapan, 3 farklı fabrika ile 300’ün üzerinde çalışana sahip, bünyesinde expat’lar bulunduran büyük bir “aileye” dönüşen Cryocan’ın Yönetim Kurulu Başkanı Tekin Urhan...

Kriyojenik tanklar, akaryakıt tankerleri ve basınçlı kaplar imalatı alanında faaliyet gösteren ve Türkiye 100 ekonomi araştırmasında, satış geliri artış hızına göre yapılan sıralamada, en hızlı büyüyen 100 şirket arasında yer alan Cryocan, şimdilerde uluslararası ve çok uluslu bir yapıya ulaşma yolunda emin adımlarla ilerliyor.
Gelin, bir aile şirketinin kurucusunun gözüyle İK uygulamalarına birlikte göz atalım…  

2009 yılında 11 kişiyle yola çıktınız, bugün 300’ü aşkın çalışanınızla Türkiye’nin en hızlı büyüyen 100 şirketi arasında yer alıyorsunuz. Kısa zamanda yakaladığınız bu başarıda insan kaynağının nasıl bir yeri var size göre?

Faaliyete başladığımızda insan kaynağı anlamında sıkıntılar yaşadık; o dönemde bizim alanımızda nitelikli iş gücüne ulaşmak kolay değildi. Ama ben baştan beri, İK yönetiminin yeni kurulan şirketlerde temel konulardan biri olduğuna inanan bir yönetici olarak atacağımız öncelikli adımların başında bu departmanın kurulması olmasını arzu ettim. Benim için iki konu kilit önem taşır: Kalitenin bütün şirketin DNA’sına nüfus etmesi önemlidir; Toplam Kalite Yönetimi’ne ve ISO sistemlerine çok inanırım. Bütünleşik kalite yönetiminin genel müdürden başlaması gerektiğini düşünürüm. Öte yandan, bana göre İK yönetimi olmadan da bunun bir yönü eksik kalır. Dolayısıyla İK ve kalite sistemlerinin doğru kurgulanması durumunda, satışı da üretimi de rahatlıkla yapabilirsiniz.

Şimdilerde ise, şirket olarak 2025 vizyonuna hazırlanırken, yetkin bireylerden oluşan güçlü bir takımın öneminin farkında olduğumuz için İK uygulamaları her zaman öncelikli konumuz. Bu süreçte en öncelikli hedefimiz geleceğin liderlerini yetiştirmek...

Bu doğrultuda, 2011 yılında yönetim kurulu ekibi olarak vizyonumuzu, misyonumuzu gözden geçirdik ve değerlerimizi “Hak, aidiyet, başarı odaklılık, inovasyon ve paydaşlara odaklılık” olarak belirledik. Hedeflerimizi ortaya koyduktan sonra beyaz yakalı çalışanlarımızın ve mavi yakalı çalışanlarımızın bir kısmının da katıldığı farklı çalışmalarla bunları paylaştık. Değerler kısmında üst yönetim ile çalışanlarımızın değerlerinin neredeyse bire bir aynı olduğunu görmekten de mutluluk duyduk.

Şu anda özellikle üzerinde durduğunuz bir konu var mı?

2016’dan bu yana, işe alımda doğru yeteneklerin kuruma çekilmesinden mevcut yeteneklerimizin elde tutulmasına, geliştirilmesine ve geleceğe dönük yedekleme çalışmalarına kadar oluşturduğumuz “Yetenek Yönetimi” projemizi sürdürüyor ve her geçen gün daha geliştiriyoruz. Bu anlamda şirket içi görevlendirmeler ve rotasyon uygulamaları hayata geçiriyoruz. Her bir çalışanımızı ayrı bir “değer” olarak ele alarak analiz ediyor, çalışanlarımızın görev aldıkları süreçlerin ihtiyaçlarına yönelik olarak sürekli gelişmelerini sağlayan bireysel ve grup eğitim programları, şirket içi görevlendirmeler ve rotasyon uygulamaları hayata geçiriyoruz.

Şu anda en öncelikli hedeflerimizden bir diğeri ise performans sistemini oturtmak…

“HER AĞAÇ HER İKLİMDE YETİŞMEZ,
BU NE AĞACIN SUÇUDUR, NE DE İKLİMİN…”

“İşe alımda en çok değerlerimizle örtüşen adayları dikkate almaya çalışıyoruz. Bağlılık oranımızın bu nedenle yüksek olduğunu düşünüyorum. Değerlerimizle örtüşmeyen çalışanlar da çok uzun süre görev yapmıyor zaten. Ben bundan hiç de rahatsız değilim. Her ağaç her yerde yetişmez. Bu, iklimin de ağacın da suçu değildir. Doğru iklimde doğru bitkinin yetişmesi gerekiyor. Ama kalan çalışanlarımızda bağlılık çok yüksek. Her yıl kıdem ödülleri veririz. Burası artık bir okula dönüştü. Buradan yetişen çalışanlar Türkiye’nin en büyük firmalarında başarıyla görev yapmaya devam ediyor”.

Siz İK uygulamalarını çok yakından takip eden bir yöneticisiniz. Temel olarak neler beklersiniz İK’dan?

İK’ya gerçekten inanan ve birebir içinde olan bir yöneticiyim. Çünkü benim esas işim stratejik yönetim… Stratejik yönetim için doğru kadrolara ihtiyacım var. Doğru kadroların belirlenebilmesi için de iş tanımlarının doğru hazırlanması gerekiyor. Bu konu da hem İK’yı hem de kalite yönetimini ilgilendiriyor. İkisinin kesişim alanı… Bana göre, kişilerin yetkinliklerini belirlemek de çok önemli.

Tüm bunlardan dolayı İK yöneticimin benimle uyum içinde hareket etmesi hayati bir konu. Kendisiyle düzenli olarak bir araya gelir, her Salı günü İK toplantısı yaparız. Organizasyon şeması üzerinden tekrar tekrar geçeriz. Açık pozisyonları konuşur, eğitim ihtiyaçları üzerinde düşünürüz.

Kısacası İK ile biriz biz. Zaten tüm şirketlerde kurucuların her zaman İK ile sıkı temas halinde olması gerektiğini düşünüyorum. Bana göre İK sadece İK’nın işi değildir. Tam tersine bir ekip işidir. Hatta departmanı kuran müdürlerin bire bir görev alanıdır.

Dolayısıyla İK’nın tek başına bir departman değil; tüm şirketin DNA’sını ilgilendiren bir sistem olduğunu düşünüyorum. Bana göre yapbozu tamamlayan önemli bir parçadır İK…

Bundan sonra koşmak istediğiniz hedeflerde İK nerede yer alıyor?

Uluslararası (International) ve çokuluslu (multinational) olmayı hedeflemiş bir kurumuz. 45 ülkeye ihracat yapıyoruz. 45 ülkede tankımız, tankerimiz ya da tesisimiz mevcut. Yurtdışında imalat gerçekleştiriyoruz. Tüm bunları daha ileri taşımak ve kalıcı olmasını sağlamak, sektörün dünyadaki liderlerinden biri olmak için insan kaynağı çok önemli. Bu nedenle içerideki yeteneklerin gelişimi için her türlü desteği sunuyoruz. Bu nedenle benim için yetenek yönetimi olmazsa olmaz bir konu…

CRYOCAN İK’DAN KISA KISA… 

“İyi ki Geldin” Oryantasyon Programı: Yeni başlayan çalışanların şirket kültürüne uyumunu hızlandırmak ve adaptasyonunu kolaylaştırmak için şirket içinde farklı bir departmandan, en az 1 yıldır görev yapan bir çalışanla “Buddy programı” uygulanıyor.

Mini MBA Programı: Şirket çalışanlarına geniş bir bakış açısı kazandıran bu program sayesinde çalışanlar global dünya dinamikleri ile şirket iç dinamiklerini analiz edip kıyaslayabiliyor, şirketin vizyonunun gerçekleştirilmesinde nasıl bir rol almaları gerektiğini daha net anlayıp kendilerini geliştirme imkanı buluyor. Yüksek Lisans derslerinden öne çıkan konuların işlendiği 6 aylık eğitim programını bu yıl 18 çalışan tamamladı.

Mentorluk Programı: Mini MBA Programı’ndan çıkan ihtiyaçlar dikkate alınarak 2016 yılı itibariyle başlatılan bu programda, hem deneyimli yönetici ve çalışanların bireysel gelişimine katkı sağlanıyor hem de “Birbirinin Başarısına Katkıda Bulunan” bir ekip oluşturuluyor.

“Ekip Seni Çağırıyor” Staj Programı: Cryocan değerlerinden biri olan “paydaşlara odaklılık” kavramından hareketle, hem üniversiteler hem de geleceğin çalışanları olan lise öğrencileri için, Üniversite-Sanayici iş birliği ile öğrencilerin en iyi şekilde mesleğini ve çalışma hayatını deneyimleyerek staj yapmalarını sağlamak amacıyla “Ekip Seni Çağırıyor” adlı staj programı başlatıldı. Program “uygulamalı mesleki eğitim”, “mentorluk programı”, “bitirme ödevi çalışmaları” ve “proje grup çalışmaları” uygulamalarını içeriyor. 

3. Kat Sohbetleri: Her ay şirket içinden pozisyon gözetmeksizin seçilen çalışanlar ile üst yönetimin gerçekleştirdiği toplantıda çalışanlar görüş ve önerilerini doğrudan sunma imkanı bulurken, yönetim de çalışanlarla bir araya gelerek kurumsal iklim hakkında bilgi sahibi olabiliyor.

Geleneksel Bahar Şenliği: Her yıl 23 Nisan Ulusal Egemenlik ve Çocuk Bayramı ile 1 Mayıs İşçi Bayramı’nın ortaklaştırılarak çalışanların ailelerinin ve çocuklarının da katılımıyla Geleneksel Bahar Şenliği gerçekleştiriliyor. Resim yarışması sonucu hediyelerin dağıtıldığı şenlikte aynı zamanda Kıdem ödülleri de sahiplerini buluyor.

Candan Saatler: Çalışanların bireysel paylaşımlarını artırmak, departmanlar arasındaki etkileşim için ortak platform oluşturmak amacı ile İK departmanının ev sahipliğinde her ayın son haftası üst yönetimin ve beyaz yaka çalışanların katılımıyla ay içindeki kutlamalar ve şirkette yaşanan önemli gelişmeler paylaşılıyor. Kimi zaman da şirkette görev yapan expat’ların daha yakından tanınması sağlanıyor.