Sadece ‘Performanstan Sorumlu’ bir lider ve ekibiniz yok mu? Örgütsel dönüşüm her şirket için bir zorunluluktur.

Özellikle Y kuşağının üst yönetim masalarını doldurmasıyla yine yeniden tartışılmaya başlanan performans yönetimine ve performans yönetimden sorumlu profesyonellere farklı bir bakış açısı gelişmeye başladı. Günümüzde acımasız rekabet ortamında şirketlerin İK’nın ve tepe yönetimin desteğiyle sadece performanstan sorumlu bir lider atama ve ekip kurma zorunluluğu var.

Organizasyonun sadece İK (ücret, motivasyon, takdir, ödüllendirme) değil farklı tüm fonksiyonel alanlarından gelen, spesifik amaçlara odaklanmış ve görünen sorunlara çözüm üretmek ve bölümler arasındaki koordinasyonu geliştirmekle yükümlü olan bu ekip artık şirketler için olmazsa olmaz bir faktör haline gelmiştir. İK’da yüksek performans elde edebilmek, performans yönetim liderinin ve ekibinin potansiyeline bağlıdır. Performans yönetiminden sorumlu liderler ise; görevlerini bir anlamda sosyal işbirliği ve kavram yaratımını yönetmek olarak görüyor.

Hiçbir şirketin İK departmanı, çalışanlarının becerilerini yenilemek, performansını ve motivasyonunu yeniden şekillendirmek, süreçleri yeniden oluşturmak ve kaynaklarını yeniden yönlendirmek görevlerinden kaçınamaz. Örgütsel dönüşüm her şirket için bir zorunluluktur. Enformasyon teknolojileri, çalışanlarla karşılıklı etkileşimin gerekliliği ve bilginin pazarda yayılımı da bu zorunluluğu her gün daha da hissettiriyor.

Şirketlerin İK süreçlerinde performansı yükseltmede ve süreç optimizasyonunu sağlamada, çalışanların yeni fikirler geliştirme yeteneğinden daha fazla yararlanmaları gerekiyor. Öneri sistemlerinin işletilmesi, var olan orta kademenin ekipler halinde örgütlenmeye yöneltilmesi veya organizasyonda herkes tarafından paylaşılabilen enformasyon alt yapısının oluşturulması, İK maliyetlerini düşürürken katma değer artışını destekleyecektir.

Şirketler karşılarına çıkan ikilemleri etkin biçimde yönetmede de ekip yaklaşımına yönelmek durumundadır. Buradan hareketle ikilem yönetiminin optimizasyonunun, işletme süreçlerinin optimizasyonu kadar önem taşıdığını söyleyebiliriz.

Söz konusu ikilemleri ve yüksek teknolojilerdeki dönüşümü de göz önünde bulundurarak, işletmenin İK yönetim çerçevesi ile ekibe dayalı yatay bir organizasyon modelini stratejik biçimde bir araya getirebilen firmaların başarısının uzun dönemli olabileceğini söyleyebiliriz. Bugüne kadarki belli yapıları, günümüze uygun bir organizasyon olarak kabul edemiyoruz (Fonksiyonel, bölümsel ya da matris gibi). Yüksek teknoloji pazarının çok hızlı değişimi ve yeni performans kanalları gibi etkenlerden dolayı İK’da yeni bir çığ başlamak zorundadır.

Performans yönetim lideri ve ekibinde fonksiyonel
bir uzmanlık söz konusudur.

Bu ekip 3–5 üyeden oluşabilir ve bu kişilerin İK kökenli olması tercih sebebidir. Örneğin; Kollmorgen Corporation, bir elektronik devre imalatçısıdır. Şirket, İK departmanından seçilmiş 4 çalışandan oluşan performans ekibi kurarak bu departmanın etkili çalışmasını sağlamıştır. Performans ekibi yaklaşımı ile yöneticiler daha az yönetirken, operasyonel süreçler yerine stratejik performans odaklı İK yönetim tarzını uygulamaya yönelirler. Performans ekibi kavramı, şirket çalışanları ile şirket gereksinmeleri arasında doğrusal bir ilişki kurulmasını sağlar ve böylelikle çalışanların şirketin isteklerine odaklanmasında etkili olur.

Şirketler, içinde bulunduğumuz dönemde organizasyonlarını yeniden yapılandırma çabalarına yöneliyor. Bu konudaki son derece yaygın trend de, yatay organizasyon ve ekip çalışmasının esas alındığı yalın organizasyon modellerinin seçimi oluyor. Hiçbir şirketin İK departmanı, çalışanlarının becerilerini yenilemek, performansını ve motivasyonunu yeniden şekillendirmek, süreçleri yeniden oluşturmak ve kaynaklarını yeniden yönlendirmek görevlerinden kaçınamaz. Örgütsel dönüşüm her şirket için bir zorunluluktur. Enformasyon teknolojileri, çalışanlarla karşılıklı etkileşimin gerekliliği ve bilginin pazarda yayılımı da bu zorunluluğu her gün daha da hissettiriyor.

Neden sadece performanstan sorumlu bir ekip kurmalıyız?

• Motivasyonu ve çalışan bağlığını artıracak yeni araçlar geliştirmek için,
• Organizasyona uygun yeni performans kanalları geliştirmek ve uygulamak için,
• Çalışan-şirket-performans zincirini genişletmek için,
• İK maliyetlerini kontrol etmek için.

Yalın organizasyon modeli ‘ideal’ olandır.

Şirketler, içinde bulunduğumuz dönemde organizasyonlarını yeniden yapılandırma çabalarına yöneliyor. Bu konudaki son derece yaygın trend de, yatay organizasyon ve ekip çalışmasının esas alındığı yalın organizasyon modellerinin seçimi oluyor.

Burada başvurulması gereken kişiler; artık şirketlerin tümünün başvurması gereken bir ekip var: Sadece Performanstan Sorumlu Ekip… Aslında onlar zaten şirketiniz içinde varlık gösteren insanlar; yani fiilen zaten bu işi (adları konmamış biçimde) yapıyorlar. Bugün artık işi fiilen yapan insanların, o konuda herkesten daha çok şey bildiğini kabul ediyoruz. Bu kişiler belki bu bilgileri nasıl yorumlamaları gerektiğini bilmiyor olabilir. Ama bu kişiler neyin işe yarayıp neyin yaramadığını gayet iyi bilir. Ve biz de 40 yıldan beri öğrenmiş bulunuyoruz ki, bir işi ve görevi daha iyileştirmek o işi yapan insanlardan başlar. Onlara “Sizden ne öğrenebiliriz?”, “Bu iş hakkında bize neler söyleyebilirsiniz?”, “Ne gibi bilgilere ihtiyacınız var?” diye sormak gerekir. Çalışanların kendi işlerinin verimiyle ilgili sorumluluğu olması ve kendi işlerini kontrol edebilmesi şarttır.

Düşünmenin tamamı iyi yöneticilere bırakılırsa, bir şirket hiçbir yere ulaşamaz.

Şirketteki herkes buna katkıda bulunmalıdır. Alt düzeydeki elemanların görevi de sadece bedensel işle kalmamalıdır. Çalışanların yakın kontrolü yerine, kendini motive etme; planlananı yapma yerine, çözümler üretebilme; bürokratik süreçleri izleme yerine müşteri değerine odaklanmaya yönelme gibi günümüze uygun orijinal davranış ve tarzları ortaya koyan, ekibe dayalı organizasyon yapısının uygulanmaya başlanması gerekmektedir.

Bilginin artması, enformasyon paylaşımı, yaratıcılık ve yenilik en iyi biçimde, özgür bir ortamda birbirini etkileyebilen insanların bulunduğu küçük gruplarda gelişmektedir. Yeni fikirler ve yaratıcı düşüncelerle insanlar başkalarıyla etkileşime teşvik edilmedikçe kurumsal öğrenme yeterli değildir. Bunun için ekiplerde yerine getirilen görevler etrafında, işi organize etmede de merkezileştirilmiş ve geciktirmeyen İK yönetimi ve stratejileri gereklidir.

Şirketler İK maliyetlerini düşürerek, planlanan kârlılık ile gerçekleşen kârlılık arasındaki açıklığı ortadan kaldırabilmede hem performans yönetimi hem de sürekli ekip çalışmasının potansiyelinden yararlanmak durumundadır. 1990’larda şirketler, aşağı düzeylerde sorumluluk vermeyi, yetki delege etme yollarını sıkıcı bulmaktaydılar ve katılımlı ekipler meydana getirerek çalışanların taahhüdüne bağlanmaktaydılar. Artık farklı departmanlardan çalışanlar, ortak sorunları çözmek amacıyla bir ekip olarak bir araya gelerek sorumlu performans ekiplerini oluşturuyor. Ekip üyeleri hem fonksiyonel departmanlarına hem de kendi ekiplerine rapor verir ve ekibin bir üyesi onun lideri olabilir.

• Üstten yönetim yerine ekip çalışması;
• Delege etme yerine yetki ve sorumluluğu bir arada devretme;
• Yakın kontrol yerine kendi performansını planlayabilme kavramları,
şirketlerin üzerinde durduğu avantajlı konular olmaktadır.

Günümüzde dinamik teknolojik değişime ve ürün konfigürasyonlarındaki artan kaliteye hızla uyum sağlamada, ekip yaklaşımı, şirketlerin olumlu gelişmeler elde etmesinde etkili olacaktır.

Ekip ilişkilerinin yaratılması, fonksiyonel ve geleneksel İK yaklaşımının dezavantaj ve ihmallerini ortadan kaldırmaktadır.

Performanstan sorumlu ekipler derinlemesine uzmanlık ve bütünsel yaklaşım gibi fonksiyonel İK organizasyonunun yarattığı avantajları ekibe ve performansa dayalı organizasyonun elde etmesini sağlamaktadır. Ekip kavramı, organizasyonda birbirinden farklı departmanlar arasındaki engelleri yıkmakta, iletişimin artması ve sorunların doğru çözüme kavuşturulması olanağı ortaya çıkmaktadır. Çalışanlar, kendi amaçlarının peşine kör bir şekilde düşmek yerine, karşılıklı etkileşim ile hem ekibin hem de organizasyonun problemlerinin neler olduğunu doğru kavrayabilir.

Ekip kavramı, şirketin çevre değişimine ve müşteri isteklerine daha duyarlı hale gelmesinde etkili olmaktadır. Çalışanların moralini artırır, bölümsel görevleri daraltmaktan ziyade büyük projelerdeki çalışanların etrafında şevkli - hevesli çalışanlar yaratır ve işler zenginleştirilir.

Ekip anlayışı, üstten yönetimin azaltılmasını sağlar. Performans ekiplerinin meydana getirilmesi, performans yönetiminde aşağı hiyerarşiyi yetkili ve sorumlu olmaya sevk eder, kontrol için yöneticilerin daha az zaman talep etmesine yol açar. Performans ekibi kavramı, şirket çalışanları ile şirket gereksinmeleri arasında doğrusal bir ilişki kurulmasını sağlar ve böylelikle çalışanların şirketin isteklerine odaklanmasında etkili olur.

Performans ekibi yaklaşımı, performans araçları maliyetlerinin aza inmesine yardımcı olur.

Çalışanların iş sürecindeki problemleri çözmesinde yüksek performans yaratılmasını sağlar. Performans ekibi yaklaşımını benimseyen şirketler, çalışan bağlılığı desteğinden daha fazla yararlanmanın ve çalışan kalitesinin müşteriye değer katan iletişimin arttırılmasının optimal olanaklarını elde edebilirler. Çalışana karşı duyarlı, müşteri geribildiriminin süresini azaltan ekip yaklaşımı, şirketteki İK çözüm süreçlerinin kalitesini arttırırken, toplam çalışan maliyetleri içerisindeki kalitesizlik maliyetlerinin azalmasına yol açar.

Performans ekibi yaklaşımında, çalışanlar iş sürecine hakim olurken, işleri hakkında stratejik düşünebilen çapraz fonksiyonel esnekliğe sahip uzmanlar haline gelirler. Performans ekibi yaklaşımı İK yöneticilerinin geleneksel rollerini de ortadan kaldırmakta, daha az yöneten, iş sürecine hakim, optimal stratejileri geliştirebilen, süreç teknolojilerinin performansını yatay bir uyum süreci ile artırmayı düşünen antrenörler haline gelmelerini sağlar.

Performans ekibi yaklaşımı ile birlikte organizasyondaki çalışanların iş başarıları ile motivasyonları arasındaki bağ yeniden formüle edilerek şirket lehine düzeltilir. Performans ekibi yaklaşımı çalışan devir sayısının düşmesine ve böylece istihdamın farkında olunmayan maliyetlerinin en aza inmesine yol açar.

Performans ekibi yaklaşımı ile çalışanlar daha fazla tatmin olurken motivasyona ilişkin maliyetlerde sürekli azalma eğilimi ortaya çıkar. Performans ekibi kavramı, organizasyondaki verimliliği artıran faktörleri besler, süreç teknolojileri ile çalışanların performansının verimliliği lehine uyumunu sağlar. Hiyerarşinin azalımı ile yönetici odaklı performans yönetimi yerini çalışan odaklı çözüm sürecine terk eder. Kontrolün ve komutanın minimize edilmesi organizasyon düzeyinde bilginin performansından daha fazla değer elde edilmesini olanaklı hale getirir.

Performans ekibi yaklaşımı ile yöneticiler daha az yönetirken, operasyonel süreçler yerine stratejik performans odaklı İK yönetim tarzını uygulamaya yönelirler. Tüm bu avantajlar, performans ekibi yaklaşımının şirketlerin yaşam eğrilerini uzatmada yararlanmaları gereken bir anlayış olduğunu ortaya çıkarmaktadır. Performans ekibi yaklaşımı, şirketlerin eski İK yapılanmalarını rakipleri yerine kendilerinin ortadan kaldırılmasını sağlar. Böylelikle kaos ve karmaşıklıkta etkin bir organizasyon modelini bir strateji olarak benimsemelerinde optimal bir anlayış olmaktadır.