Sadece doğruluk yetmiyor… Hele de liderseniz…

Etkili ve etkili olmayan yöneticileri incelediğim yılların sonucunda şu şaşırtıcı sonuca alıştım: Kişisel özelliklerindeki farklılıklara karşın başarılı yöneticilerin ortak özellikleri kararları alabilmeleri, bunları uygulayabilmeleri ve yenileyebilmeleri… Yönetimsel kararlar; yatırım yapılmasından eleman seçimine kadar pek çok farklı formda gerçekleşebilir ancak her bir karar şirket üzerinde hızlı ve sürekli etki gösterir. Bir liderin kararları zaman içinde işin kimliğini oluşturur, sağlamlığını ve zayıflığını tanımlar, fırsat ve sınırlarını ortaya koyar ve yönünü belirler.

Mükemmel bir yöneticiyi mükemmel yapan nedir? Aslında bunun yanıtı, bu soruyu kime sorduğunuza bağlı… Çoğu kişi bu işin sırrının parlak stratejik anlayışa – şirketin nerede ve nasıl rekabet edeceğinin karar verilmesine – dayandığını düşünürken, kimileri de disiplinin çok önemli olduğuna inanır. Bazılarına göre ise mükemmel yöneticileri diğerlerinden ayıran en önemli özellik planları hayata geçirebilme yeteneğidir… Bu arada organizasyonu bir araya getirebilme ve çalışanlarını mükemmel işlere yönlendirme yeteneğine vurgu yapanlar da vardır. Bugün attığınız adımlar, gelecekteki başarınızın yolunu açabileceği gibi gün gelip korkunç sonuçlar doğuracak bir iş modeli içinde kilitlenip kalmanıza da neden olabilir. En iyi yöneticiler ise ne zaman karar alması – ve bunlardan ne zaman vazgeçmesi – gerektiğini bilenlerdir… 

Elbette bu bakış açılarının hepsi doğrudur. Ancak bunlar yöneticilerin kişisel özelliklerinin farklılıkları üzerine ışık tutmalarına karşın, yönetimin incelikleri ile ilgili ayrıntıları içermez. Yöneticilerin kim olduğuna odaklanan bu ortak tanımlamalar bizleri, onların nasıl yönettiği konusundan uzaklaştırır. Kararların doğasını ve gücünü anlayabilen yöneticiler bunları organizasyon döngüsü içinde çok daha etkin bir biçimde koruyabilir. Girişimciler uygunsuz bir yapıyı olan riskli işler içine girmekten kaçınabilir. Şirket yöneticileri kuruma hala değer katan eski kararları destekleyebilir ve bu kararlar değişim ihtiyacı söz konusu olduğunda engel haline gelirse bunlardan vazgeçmeyi de öğrenebilir. 

Karar; organizasyonu gelecekteki bir harekete bağlayan herhangi bir adım şeklinde tanımlanabilir. Ancak tüm yönetimsel tercihler; karar olarak adlandırılamaz. 

Örneğin bir CEO’nun nakit akışı sağlamak için savaş açması bağlayıcı değildir; çünkü bu durum belli bir hareketi gerekli kılmaz. Nakit, herhangi bir yatırım türüyle sağlanabilir. Ancak tam tersi şekilde, özel bir fabrika açılması ya da yeni bir markanın yaratılması amaçlanıyorsa şirket burada bir karar veriyor demektir. Bir başka deyişle, bir hareketin karar olarak tanımlanması için şirketin gelecekle ilgili planlarında sınırlama oluşturması gerekir.

Dünyanın önde gelen danışmanlık şirketlerinde görev alan Blenko, Mankins ve Rogers, 5 kıtadan 750 şirket üzerinde yaptıkları araştırmada, iş dünyasında "karar alma" süreciyle ilgili davranışları saptamayı amaçlıyorlardı. İlk bulgularından biri şaşırtıcıydı: "Şirket yöneticileri, zamanlarının yüzde 50'sini toplantılarda geçiriyor. Yöneticilerin yüzde 85'i, toplantıların verimsiz ve etkisiz geçtiğini düşünüyor ve karar almakta zorlandıklarının altını çiziyorlardı.
Karar almak konusunda ise ilk ulaştıkları sonuç şuydu: "Şirketlerin yüzde 80'inin yarattığı değerin yüzde 20'si onların aldıkları ve yürürlüğe koydukları kararlara bağlı." Üç danışman, araştırmalarını derinleştirip "Decide&Deliver" adlı kitaba dönüştürdüklerinde, karar almanın şirketler için önemini, bu konuda başarılı olan şirketlerin nerede fark yarattıklarını ve ne ölçüde bunu değere dönüştürdüklerini de ortaya koydular.

Kararlar son derece büyük bir güce sahip olmasına karşın yöneticilerin büyük çoğunluğunun bunu dikkate almadığı bir gerçektir. Günümüzün iş dünyasında yöneticiler genellikle kısa vadede yararlı olan ancak operasyonlara ve organizasyona uzun süreli baskı yaratan adımlar atıyor. Ve bir gün pazar ya da rekabet koşulları değiştiğinde kendilerini, bu değişime hemen yanıt veremeyecekleri bir durumda buluyorlar. Kısaca; kendilerinin (ya da seleflerinin) verdiği kararların tuzağına düşüyorlar. 

Yüksek oranda karar alabilen şirketlerde, bu kararları etkili uygulama oranı diğerlerine göre 8 kat daha iyi düzeyde seyrediyor. Blenko, Mankins ve Rogers, bu saptamalara ulaştıkları araştırmalarından sonra şirketlere yeni dönemde daha başarılı olmaları için "karar alma" konusunda hayati önerilerde de bulunuyor. "5 adımlık süreç" olarak nitelendirilen bu öneride, dünyadan önemli şirketlerin örneklerine de yer veriyorlar.

Karar alma ve uygulama konusunda başarıya ulaşmış şirketlerin deneyimlerinden süzülen bu 5 adım ve örnek uygulamaları ise şöyle özetlenebilir:

İşe karar alma ve uygulama sürecinizin güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirerek başlamalısınız. Kararlarınızın kalitesi isabetli olması, ideal karar alma hızı, o kararı almak ve uygulamak için katlandığınız maliyetler, harcadığınız zaman kısacası harcadığınız toplam efor ve uygulama konusundaki başarınızı "karar karnesi" adlı bir metot ile ölçmelisiniz. Kaliteli ve isabetli kararlar tahminlere veya kişisel düşüncelere değil işe sağlam rakamlara, konu ile ilgili gerçeklere dayanarak verilebilir.

Ünlü bir havayolları şirketi 2000'li yılların başında yakıt maliyetlerini agresif biçimde hedge etme (finansal korunma) kararı aldı. Operasyonlarında kullandığı jet yakıtının büyük bölümünün fiyatını sabitledi. 2007 yılında petrol fiyatları roket gibi yükseldiğinde bu korkunç maliyet artışına karşı kendini koruyabildi. Kârlılığını koruyabilen birkaç havayolu şirketinden biri oldu. Şirketin bu korunma kararı tartışmasız çok isabetliydi. Birçok havayolu şirketi, yönetim ve fiyat modelini bu şirketi örnek alarak kökünden değiştirdi ama çok azı onun yakaladığı kârlılığa erişebildi. Çünkü bir şirketin aldığı kararları doğru uygulamalarla hayata geçirebilme yeteneği de olmalı.

Kararların kalitesi ve isabetli olması kadar hızı da bu konudaki etkinliğinizi belirler. 26 yıllık GE çalışanı olan ve daha sonraları bir sağlık hizmetleri şirketi olan McKesson'ın finanstan sorumlu başkan yardımcısı olan Bill Graber, bu konuda şunları söylüyor: "1980'lerin sonunda ve 1990'ların başında birçok insan bizim GE'de rakiplerimizden daha iyi kararlar aldığımızı düşünüyordu. Oysa kararlarımız diğer şirketlerden daha iyi, daha üstün değildi. GE olarak diğerlerinden daha hızlı karar alıyorduk ve hedeflediğimiz sonuçlara ulaşana dek hızla o kararı uyguluyor, takip ediyor, gereken revizyonları çarçabuk yapıyorduk." Bir organizasyonun kararlarının ne kadar iyi olduğu kadar ne kadar hızlı hareket ettiğinin de önemli olduğunun bir diğer ispatı da Zara ve Topshop örnekleri. Bu şirketler sezonun trendleri hakkında diğer büyük perakendecilerden çok daha hızlı karar alıyor. Yeni ürünleri raflara aylar değil, haftalar içerisinde çıkarabiliyorlar. Büyüme hızları da endüstri ortalamasının iki katı. Medya, teknoloji gibi hızlı değişen endüstrilerde kararlar birkaç gün, bazen birkaç saat içinde alınmak zorunda. Araştırmalar ilaç sektörünün en hızlı şirketleri olan Bayer, AstraZeneca ve Merck'in her birinin yavaş şirketlere kıyasla 2000 ile 2005 arasında 1,1 milyar dolar gelir elde ettiğini gösteriyor.

Şirketinizin üst yönetimi önemli kararların hangileri olduğunu saptamakta güçlük çekiyorsa benzer semptomlar ortaya çıkmaya başlar. Şirketler, hangi model laptop'ları satın alacağı veya broşürlerin renginin ne olacağı gibi detayları uzun uzun tartışılırken temel stratejiyi gözden kaçırabilir. Zaten Blenko, Mankins ve Rogers’ın araştırması da bu konuya açıklık getiriyor. Buna göre kritik kararların hangileri olduğu konusunda kafaları net olan şirketlerin kararları, diğerlerinden yüzde 40 daha etkili oluyor. 

Ford'un yaşadığı bir sorun da bu yaklaşımı haklı çıkarıyor. Boeing Ticari Uçaklar Bölümü'nün CEO'su Alan Mulally, 2006 yılında Bill Ford'dan bir davet aldı. Ford ve ailesiyle Detroit'in dışında bir hafta sonu geçirdi. Ford ona ailesinin bir zamanlar nasıl şahane bir otomobil şirketi yarattığını ve şimdi o şirketin nasıl çöküşün eşiğine geldiğini anlattı. Mullaly kısa bir süre sonra Ford'un başına geçti, şirkette elbette herkes ona kucak açmadı. Çünkü sektörün dışından geliyordu. Ford'un birbiriyle ilgisiz çok sayıda markaya sahip olduğunu görüyordu. 

Büyük SUV ve kamyonetler portföyde fazla yer tutuyordu, çok sayıda bayi ve tedarikçi finansal sorunlarla boğuşuyordu. Ancak Ford'da hiç kimse bu problemin üzerine gitmiyordu. Mullaly, işe başladığının ilk haftası yarım günlük "iş planı gözden geçirme" toplantıları düzenlemeye başladı. İlk toplantı sert geçti, kimse sorunları kabul etmiyordu. Mullaly, üst düzey yöneticileri kendi birimleriyle ilgili en önemli kararları saptamaları için zorladı. Dört hafta içinde Ford'un alması gereken kritik kararlar listesi hazır oldu. Mullaly, bunları şirketin yönetim kuruluna 1 sayfada özetledi. Bunların arasında kalitenin geliştirilmesi, yakıt tasarruflu araçların üretimi, tedarikçi sayısının azaltılması, bayi ağının ve uluslararası organizasyonun rasyonalize edilmesi de vardı. 

Kararlar hayata geçirildi ve şirket operasyonlarını da organize etti, bölgesel ünite yapılanmasından global matris düzenine geçti. Aston Martin, Jaguar, Land Rover ve Volvo markalarını sattı. Yeni model geliştirme işini hızlandırdı, küçük ve tasarruflu araç kategorisini güçlendirmeye yöneldi. Ekibiyle birlikte şirketi refinanse ettiler ve 23 milyar dolar aldılar. United Auto Workers ile anlaşmaya vararak tedarikçilerini ve bayilerini azaltma yoluna gittiler. İşler yolunda gitti ve Ford 2011'de kârlılığı fazlasıyla yakaladı. 

Tutarlılık sayesinde yöneticilerin söyledikleri ile yaptıklarının örtüştüğü de netleşir!

Martin Bower; McKinsey’deki danışmanlara bir “şirket” değil “firma” için çalıştıklarını, “müşterilere” hizmet verdiklerini anımsatmak için hiç sabırsızlanmadan yıllar harcamıştı. Tutarlılık yöneticiye itibar da katar. Son olarak; bir yöneticinin başkalarını harekete geçirmek için ihtiyaç duyduğu tutkuyu da sağlar. 
Ancak tersi biçimde; yanlış bir kişi tarafından verilen doğru kararlar başarısız olur. Örneğin teknoloji tutkunu bir girişimci, yeni kurduğu işin büyümek için süreçlere ve yeni yapılara ihtiyacı olduğunu anladığında disipline bağlı kalacaklarını ilan edebilir. Ancak eğer buna gerçekten, kalpten inanmıyorsa bunu hayata geçirebilmesi çok zordur. Samimiyetsizliği hisseden çalışanlar, kurucunun sadece laf kalabalığı yaptığına karar vererek yollarına devam eder. Aynı şekilde; statükoyu sağlamlaştıran destekleyici kararlar almasıyla tanınan bir CEO, şirketi dönüştürmek için cesur kararlar alınması gerektiğini söylediğinde, kimse ona inanmaz; bunun için gerekli olan zekaya sahip olsa bile… 

Kendilerini böylesi bir durumda bulan yöneticiler kimi zaman bundan kurtulmak için yollar arar. Örneğin bir girişimci sadece disiplini sağlayabilmek için bir yönetici işe alabilir. Kurulmuş bir firmanın CEO’su bir değişim yönetimi komitesi kurabilir. Ancak bu yaklaşımlar pek ender olarak işe yarar. Şirketin yöneldiği yeni rotaya muhalefet edenler doğrudan kurucu ya da CEO’ya başvururlar; bunun sonucu olarak da değişim için gerekli olan değişikliklerden ödün vermeye başlanır. Ayrıca değişim çabası içinde olanlar da gerginleşir. Bu nedenle yöneticilerin kişisel olarak muhaliflere yanıt vermesi ya da yoldan çekilmesi gerekir. Bir organizasyonu değiştirmek zordur; ancak bir kişinin önyargılarını kırmak neredeyse imkansızdır. 

Bazı şirketlerde üst düzey yöneticilerin aldığı kritik kararların başarılı biçimde hayata geçirilebilmesi mümkün olmaz. 

Dünyaca ünlü bir enerji şirketinin başından geçenler de bunu destekleyecek nitelikte. Şirketin CEO'su, iyi satmayan bir türbin modelinin üretimini sürdürmesi gerektiğini düşünüyordu. Sonra ekibinden gelen itirazları dikkate aldı ve bu T662 modelinin üretimini durdurmaya karar verdi. İkinci bir telefonla onlara bu kararını bildirdi. Ancak, sonradan Kaliforniya'daki fabrikanın onun bu son kararını hiç dikkate almadığını ve üretime devam ettiğini fark etti. Henüz tesisin 18 aya yayılan tedarik kontratları da iptal edilmemişti. Sonuçta, şirket üretimi durdurursa tedarikçilerine karşı büyük sorumluluklar altına girecekti. 

Bu nedenle, kitapta adı açıklanmayan bu şirket, CEO'nun kararını tekrar gözden geçirmek zorunda kaldı. Bu hikayedeki sorunları aşmak, karar alma ve uygulama sürecini iyi biçimde işletmek için şirketin karar süreçlerini de bir X-Ray'den geçirmelisiniz. Buna biz "Karar x-ray"i diyoruz. Bunun için aşağıdaki 5 soruya yanıt vermeniz gerekiyor: 

•    Hangi kararlar alınmalı ve uygulanmalı?  
•    Kararların alınmasında kimler kritik rolleri üstlenecek? 
•    Doğru karar alınmasını sağlayacak tavsiyeleri ve verileri kimler ortaya koyacak?
•    Karar nasıl alınacak ve uygulanacak?
•    Karar ne zaman alınacak ve en iyi performansa ulaşmak için ne zaman uygulanacak?

Kararlar, organizasyon içinde de önemli yararlar sağlayabilir. Kararlar, çalışanlara neye odaklanmaları gerektiği konusunda açık bir his verirken hareketlerini buna göre koordine etmelerine yardımcı olur. Kararlar aynı zamanda motivasyon artırıcıdır. Zor zamanlarda enerji ve heyecan vererek çalışanların tüm zorluklar ve engeller karşısında bile yılmamasını sağlar. Ryanair’in CEO’su Micheal O’Leary’nin, şirket için oluşturduğu kararlı vizyon – düşük fiyatlar sunarak, beş yıl içinde Avrupa’nın en büyük havayolu şirketi yapmayı vaat ediyordu – çalışanların, yoğun rekabet ortamında bile motivasyonunu yitirmemesine neden olmuştu. 

Ancak kararların yararları kadar bazı zararları olduğunu da belirtmek gerekir. Gelecekteki hareketleri belirledikleri ve bunun dışındaki menettikleri için kararlar zaman zaman şirketlerin esnekliğini sınırlayabilir. Örneğin bir yönetim ekibi şirketi belli bir üretim teknolojisine yönlendirdiğinde, organizasyonun başka yöntemlerde daha fazla uzmanlaşmasını önleyebilir. Bir CEO organizasyonun belli bir pazarda lider olacağı yönünde karar alıyorsa, diğer stratejik çalışmaların önüne geçebilir. Şirketteki iş birimi bir yedek parça tedarikçisiyle uzun vadeli bir anlaşma imzaladığında, biriminin üreteceği ve satacağı parçalar konusundaki seçimini sınırlayabilir. Kararlar sayesinde elde edilen etkinlik ve odaklanma, uzun vadeli olarak esneklikten daha yararlı olsa da koşullar değiştiğinde şirket birdenbire kendisini modası geçmiş operasyonel ve rekabetçi modeller arasında sıkışıp kalmış halde bulabilir. 

Şirketinizin yapısının geleneksel mi yoksa karar odaklı mı olduğunu kontrol etmelisiniz. Bunun için ekibinizle birlikte yanıtlamanız gereken 5 temel soru var. Bunları şöyle sıralamak mümkün:

1.    Yapımız en fazla değer yaratan kararları destekliyor mu?
2.    Kritik kararlarımız için spesifik roller ve performans kriterleri nelerdir?
3.    Süreçlerimiz efektif ve zamanında kararlar ve aksiyonlar üretebiliyor mu?
4.    Kilit karar noktalarındaki insanlarımız ihtiyaç duydukları bilgilere sahip mi?
5.    Performans hedeflerimiz ve ödüllerimiz işimiz için doğru kararlar veren insanlara odaklı mı?

Bu sorulara verdiğiniz yanıtlar organizasyonunuzun karar alan ve sonuç üreten bir yapıda olup olmadığını size söyleyecektir.