Performansı doğru yönetmek için derecelendirme çözüm mü?

Doğru kullanıldığında verimlilik ve karlılığı artıran bir performans yönetim aracı olan derecelendirme yöntemi,
ne yazık ki, bazı firmalar tarafından yanlış algılanarak kafa karışıklıkları ve tartışmalara neden oluyor.

Yönetim danışmanları bu konudaki yanlış algılamaları gündeme getirerek derecelendirmenin neden güçlü bir performans yönetimi sisteminin “olmazsa olmaz” parçası olduğunu açıklıyor. Kişileri kategorize edebilmek için kullanılacak uygun yol gösterici ilkelerden A, B ve C sınıfı yeteneklerin farklı yönetimine kadar pek çok önemli noktaya değinen uzmanlar, bu önemli aracı kullanarak geleceğin liderlerinin nasıl tespit edileceğini, güvenilir performans geri bildirimi verebilmenin yollarını ve firmanın başarısı için yetenekleri geliştirmenin yöntemlerini aktarıyor. Yazara göre, tartışmalı bu yönetim uygulaması pratik ve güçlü bir liderlik aracı olarak kullanılarak organizasyon ve çalışanların performans başarısına farklı bir pencereden bakabilmesini sağlıyor.

“Derecelendirme”nin ne olduğu konusunda gerçekten de ciddi bir kafa karışıklığı yaşanıyor ve genellikle benzer bir süreç olan “performans dağılımı” ile karıştırılıyor. Bu nedenle her iki sürecin kilit noktalarına göz atmanın yararlı olduğunu düşünüyorum:

 Derecelendirme nedir?

• Performans yönetim sisteminden bağımsız ve ama bağlantılı işleyen bir yönetim sistemidir.
• Kullanılan değerlendirme kriteri genellikle performans değerlendirmede kullanılandan farklıdır.
• Sistem tipik olarak hem performans (geçmiş) hem de potansiyele (gelecek) odaklanır.
• Göreceli kıyaslamayı kullanır. (Kişiler kişilerle değerlendirilir: “Bob, Mary ve Sam ile kıyaslandığında George ne kadar iyi bir iş çıkardı?”
• En tanınmış savunucusu General Electric’dir.
• Örnek sıralama cetveli şöyledir: En tepe yüzde 20, Zaruri yüzde 70, Alt yüzde 10.

Performans dağılımı nedir?

• Performans değerlendirme sonuçlarının önceden belirlenen dağılımının garanti altına alınması için kullanılan bir süreçtir.
• Dağılım gerekli de (“zorunlu”), öneri bazlı da (“yol gösterici”) olabilir.
• Süreç kesin kıyaslamalar kullanır. (Kişiler standartlara göre değerlendirilir: “George, hedeflerini ve işle ilgili beklentilerini gerçekleştirirken ne kadar iyi bir iş çıkardı?”)
• Pek çok organizasyon zorunlu dağılım sürecini kullanır ya da dağılımla ilgili yol gösterici ilkeler sunar.
• Örnek bir dağılım şöyle gerçekleşir:
  
    Seçkin                                                 Maksimum % 10

Üstün                                                  % 20-30

Sağlam performans gösteren             %50-60

Geliştirilmesi gereken                         %10-15

Tatmin etmeyen                                  Minimum %5

Derecelendirme konusundaki yanlış algılar

• Alt sıralarda yer alan bireyler otomatik olarak işten çıkarılır. (GE gibi bazı şirketlerde uygulama böyledir. Ama derecelendirme sürecini kullanan birçok şirket, alt grupta yer alan çalışanlara sadece, diğer tüm çalışanlarla kıyaslandığında yeterince potansiyel sahibi olmadıklarını söyler.)
•  Alt sıralarda yer alan bireyler “düşük performans gösterenlerdir”. (Bu kişiler düşük performans gösteriyor olabilirler. Ama aynı zamanda bir gerçek daha vardır: Onlar belki de iyi performans gösteriyorlardır ama olağanüstü performans gösterenlerden oluşan bir ekibin en kötüsü konumundadırlar.)
• Derecelendirme çok rekabetçi bir ortam yaratarak ekip çalışmasına zarar verir. (Olabilir, ama bunu önlemek de mümkündür: “Ekip çalışması” ve “işbirliği” değerlendirme kriterleri olarak kullanılabilir.)
• Derecelendirme değerlendirmeleri genellikle subjektiftir. (Bir “fikir” olduğu için, “subjektif” olması gerekmez. Eğer yöneticiler değerlendirmelerini bireyin davranışlarından örneklerle desteklerse, bu çok da objektif bir değerlendirme olabilir.)
• Farklı işler yapan kişileri kıyaslamak mümkün değildir. (Aslında bu o kadar da zor değildir. “Bireyin iyi karar alabilme becerisi”, “risk alma arzusu” ve “kişinin sahip olduğu entelektüel güç” gibi kriterleri kullanırsanız bireyin spesifik işlerinin ne olduğunun önemi kalmaz.)
• Derecelendirme, sadece büyük organizasyonlar için uygundur. (Bu uygulama büyük olasılıkla 100 ya da daha az çalışanın bulunduğu organizasyonlar için uygun olmayacaktır. Çünkü buralarda yıldızların kim olduğunu ya da kimin iyi performans gösterdiğini belirlemek için resmi bir süreciniz olması gerekmez. Ancak 100’ün üzerinde çalışanın olduğu şirketlerde en önemli yetenekleri bulabilmek için bu süreci kullanmak yararlı olacaktır.)
• Derecelendirme sonuçları, en alttaki yüzde 10’luk kısmın belirlenmesinden kaynaklanır. (Asıl sonuçlar, organizasyondaki en kötü çalışanların belirlenip elimine edilmesinden değil, en iyi çalışanların tespit edilip onların elde tutulmaya çalışılmasından kaynaklanır.)

Derecelendirme neden güçlü bir performans değerlendirme sisteminin önemli bir parçasıdır?

Bunun iki nedeni var. Birincisi; geleneksel performans değerlendirme sistemi sadece geçmişe bakar: “George, son 12 aydır ne kadar iyi iş çıkardı?” Derecelendirme ise geleceğe de bakar: “George, daha fazla ve talepkar işler için ne kadar potansiyele sahip?”

İkinci olarak; geleneksel performans değerlendirme sistemi sadece bireyin hedef ve işin gereklerini ne kadar gerçekleştirebildiğine bakar. Bu önemlidir, ama resmin sadece bir bölümünü oluşturur. Çünkü, kişinin şirketteki diğer kişilere kıyasla ne kadar performans gösterdiği de önemli bir konudur. Böylece performansla ilgili resmin bütününü görebilirsiniz.

Adil, insancıl ve etkili bir derecelendirme için ne yapmamız gerekir?

Bunun en iyi yolu; ne yaptığınızı ve neden yaptığınızı net bir biçimde iletişime açmaktır. Ardından, aşağıdaki sorulara iyi yanıtlar verebildiğinizden emin olmanız gerekir:

• Hedefleriniz neler?
• Derecelendirme nasıl yapılacak?
• Derecelendirme havuzunda kimler olacak?
• Derecelendirmeyi kimler yapacak?
• Derecelendirmeyi yapacak kişiler nasıl eğitilecek?
• Süreci nasıl adlandıracağız?
• Derecelendirmede hangi kriterler kullanılacak?
• Hangi derecelendirme cetveli kullanılacak?
• Derecelendirme sürecinin sonuçları nasıl kullanılacak?
• Kişilere derecelendirme sürecinin sonuçları aktarılacak mı? Bunu kim yapacak?
• Derecelendirme süreci diğer performans yönetimi/yetenek yönetimi süreçleri ile nasıl ilişkilendirilecek?
• Derecelendirme sürecinin olumsuz sonuçlarının potansiyel etkisini nasıl minimize edebiliriz?

Bana göre, başarı için ideal koşullar aşağıdaki noktaları içeriyor:

• Sağlam ve etkili bir performans değerlendirme sisteminin halihazırda işliyor olması gerek.
• Değerlendiriciler, derecelendirme sisteminin organizasyonun çıkarı için olduğuna ve herkese eşit uygulandığına inanmalıdır.
• Derecelendirme yapmak için kullanılan kriterler mantıklı ve önemli olarak görülmelidir.
• Sistemin işleyişi, etkilenen herkes tarafından net biçimde anlaşılmalıdır.
• Değerlendiriciler, derecelendirme sürecinin gerektirdiği zorlu kararları almak için gerekli olan beceri ve şevke sahip olmalıdır.
• Sistem tepe yönetim tarafından da desteklenmelidir.
• Derecelendirme sürecinin sonuçları sadece terfi ve işten çıkarmaların belirlenmesi için kullanılmamalı; geliştirme ve ücretlendirme gibi hassas alanlara da yansımalıdır.