Ortaklık projeleri iş dünyasında neden tutmuyor?

 Farklı şirket ortaklıklarının büyük çoğunluğu anlaşma başlangıcından itibaren üç yıl içerisinde dağılıyor, parçalanıyor. Ortaklıkların çoğu aynı kaderi paylaşıyor: Ortaklıkların büyük çoğunluğu ya tamamen başarısız oluyor ya da önceliklerini değiştirmek veya sadece temel hedeflere ulaşmakla yetinmek zorunda kalıyorlar. Yüzde 55’i de kuruldukları tarihten itibaren üç yıl içerisinde yok oluyor.

Ortaklıkların başarısızlıklarına neden olan bir takım tekrarlanan kalıpları vardır. Bu ortaklıklarda başarısızlığa neden olan engeller üzerinde duralım ve sorunun kaynağına daha yakından bakmaya çalışalım.

Entegre uyumu kurma ve koruma yeteneğine sahip olmak; etkin bir yürürlüğe koyma süreci ile açıklanabilir. Bu da; ilgili hissedarların kimler olduğunu bilmek, ortaklığın devam ettiği süre boyunca şirketi doğru bir şekilde bilgilendirme ve geliştirme amacıyla hissedarlarla görüş alışverişi içerisinde olmak gibi konularda anahtar kararları ve ortaklığa ilişkin sorunları belirleme kapasitesine sahip olmak olarak tanımlanabilir.

Entegre uyumun veya anlayışın yokluğu şunlara neden olur: Ortaklığa ilk sırada girmek konusunda zayıf ve biçimlenmemiş kararların oluşması... Karmaşık mesajları ortaklara gönderme ve bilinçsizce ilerleme çabaları ile ortakları doğru yönlendirememe ve yanıltma, ortaklar arasındaki güveni riske atma... İçsel atışmalar, öncelikler ve odak konusunda bilgisiz bırakılmış içsel kaynaklar olan çalışanlara ilişkin gerginliklerin yaşanması...

Geçtiğimiz yıllarda yapılan bir araştırmada yer alanların yüzde 77’si, şirketlerinin entegre uyumu kurma ve koruma sürecinde bulunduğunu söylüyor ve bu süreci şirketin sahip olması gereken on temel yetkinlik arasında en önemlisi olarak görüyor. Ancak bu yetkinliğin, en geçici ve en az biçimlenmiş yetkinlik olduğu da belirtiliyor. Araştırmada yer alanların sadece yüzde 7’si ise, bu on yetkinliği sürekli bir uygulama olarak bütün ortaklıklarda temel aldıklarını belirtiyor. Ancak yine de, araştırmaya katılan şirketlerden hiçbiri, entegre uyumu sağlamak amacıyla, belirli ve kurumsallaşmış bir yönteme sahip olmadıklarını söylüyor.

Bir üretim firması, ortaklık anlaşmasını imzalamadan önce, kontrat terimleri üzerinde uzlaşmaya dayanan entegre uyumu garanti altına almak için, etkin bir kontrat onay süreci uyguluyor. Bu şirkette tüm girdiler, hissedarlardan şirkete doğru gerçekleşiyor. Ve bu şirkette her anlaşma; hissedarların kimler olduğunu belirleme, onların girdilerini toplama ve onlarla iletişim halinde olarak anlaşmanın bütünlüklü bir yapı içerisinde gerçekleşmesini sağlama sorumluluklarını üzerine alan bir mal sahibi tarafından imzalanıyor.

Bir bilgisayar donanım şirketinde yer alan Şirket Stratejik Ortaklık Grubu ise, ürün ayrımlarına dayanan tüm ortaklıkların yönetim sorumluluğunu üzerine alıyor. Bu grubun görevlerinden bir tanesi de, bir ortağın üzerinde çalıştığı çeşitli ürün bölümleri içerisinde ve arasında uyumu sürekli bir şekilde sağlamak ve korumak. Grupta yer alanlardan birkaçı, her stratejik ortaklıkta, çalışma sorumluluğunu alıyor ve içsel sorunları çözmek, ürün gruplarını ve bu grupların ortaklarla ilişkilerini etkileyecek şirket kararlarına bağlı uyumu kolaylaştırmak amacıyla her stratejik ortaklık için birlikte çalışacakları kişileri her ürün bölümünden belirliyor.

Uygun ilişkiyi düşünme ve değerlendirme yetkinliğine sahip olmak şunu ifade eder: Stratejik uyumun yanı sıra, faaliyet yürütme tarzı, kurumsal standartlar ve iş uygulamaları gibi her şirket kültüründe farklılık gösteren unsurların yarattığı sorunlar, ortak seçimi süreci boyunca ciddi olarak üzerinde düşünmeyi gerektirir. Ayrıca, potansiyel ortaklar için, ortaklığın yaşam süresi boyunca karşılıklı etkileşimi yaratacak bir planı kurmak amacıyla, yetkinliklerin nasıl birbirini tamamlayacağı ve birbirine nasıl adapte olacağının belirlenmesi gerekir.

Eğer doğru ilişki şirketler tarafından düşünülüyorsa, bunun geçici temeller üzerinde inşa edildiğini söylemek genellikle mümkün. İncelediğimiz araştırmanın sonuçları; araştırmaya katılan ortaklık yöneticilerinin yüzde 70’inin şirketlerinde doğru ilişkiyi düşünme yetkinliğine en azından gelecek ortaklıklarında sahip olacaklarını gösteriyor. Buna ek olarak, araştırmada yer alan yöneticilerden sadece yüzde 9’u tüm ortaklıklarında bu yetkinliği sürekli olarak uyguladıklarını belirtiyor.

Farklılıkları nasıl yöneteceğini bilememek

Eğer şirketler, ortaklık başlagıcından itibaren kaçınılmaz olan farklılıklarını nasıl yönetecekleri konusu üzerinde durmazlarsa, süreçler, araçlar, standartlar ve prensipler konusunda uzlaşmaya varmayan tartışmalara maruz kalır ve bu da yumuşak bir çözülüş ya da dağılmanın ilk işareti olur. Ayrıca, tartışmalar geçici çözümlerle rafa kaldırılacağından, bu durum zaman kaybına ve sorunun bıraktığı olumsuz duygusal etkinin yanı sıra, kaynakların gereksiz yere harcanmasına da neden olur.

Küçük bir kablosuz teknoloji ve hizmet şirketi, potansiyel ortaklarla uygunluk derecesini değerlendirmek amacıyla, geniş saha gezileri ve incelemeleri yaparak, ilk olarak ortağın çalışma ortamı, standart formaliteler ve uygulamalar hakkında bilgi ediniyor. Bu şirketteki üst düzey yöneticiler; potansiyel partnerlerinin çalışma alanlarını gözlemleyerek, ortaklığa aday şirketin kültürü hakkında bilgi edinmek ve her iki tarafın faaliyet gösterme şekilleri konusunda bilgi alışverişini sağlamak için uzun zaman harcıyor. İnsanların giyiniş tarzları, duvardaki ödüller gibi detayların yanı sıra, çalışma ortamı ve çalışanların birbirleriyle nasıl ilişkiler içerisinde oldukları gibi önemli konularda da notlar alıyorlar. Aralarındaki yönetimsel farklılıkları ortaya çıkarmak için potansiyel ortaklar, ortaklık için gerekli olan bütçe onayı ve karar alma süreci gibi aşamalar üzerinde de görüşüyor. Şirketin tepe yöneticilerinden birinin kullandığı şu ifadeler büyük önem taşıyor: “Altı potansiyel ortak üzerinde durduk ve daha sonra X şirketini seçtik çünkü onlar sektördeki en iyi uygulamalara, araçlara ve kavramlara sahipler ve biz onlarla şirket kültürü açısından bir çift eldiven kadar uyumluyuz.”

Bir kimya endüstirisi şirketinin 4 – 5 günlük strateji oturumlarında potansiyel partnerler yer alıyor. Bu oturumlar, potansiyel partnerler arasındaki anlayış ve uyumu kurmak amacıyla düzenleniyor ve böylece ortaklığa engel teşkil edebilecek farklılıkların önüne geçilmeye çalışılıyor. Bu oturumlar süresince, şirketler bilgi paylaşımına dayalı olarak potansiyel ortaklıklarına ilişkin ortak bir strateji geliştiriyor. Bu ortak bir çizgide ve stratejide buluşma süreci, ortaklıkta ihtilaf yaratabilecek sorunları ve potansiyel partnerin ortaklık konusundaki yeteneklerini ortaya çıkartıyor. Ancak bazı durumlarda bu oturumlar, kurulması planlanan özel ortaklıkların hiç de verimli olmayacağını açıkça işaret eder. Ve böylesi bir durumda da şirket; potansiyel partnerle gelecekte kurabileceği ortaklığı ve gelecekte birlikte çalışma fırsatlarını yok etmeden ilişkiyi tatlılıkla sonlandırabilir.

Ortaklığın müzakere sürecinde, şirketlerin iki nokta üzerinde pazarlık etmesi gerekir.

Birincisi; olası en iyi ve uzun vadeli bir anlaşmayı oluşturmak ve böylece ortaklığın sağlayacağı değeri maksimuma ulaştırmak iken; ikincisi ise, bu değeri güçlü bir iş ilişkisi geliştiren ortakların birlikte çalışmaları sonucu gerçekleştirmesidir.

Bu yetkinliğe sahip olmak, şirketler için en önemli özellik olarak ortaya çıkıyor. Araştırmaya katılanların sadece yüzde 11’i ise bunun tüm ortaklıklarda sürekli olarak uygulanmasının önemine dikkat çekiyor. Aslında, araştırmada yer alanlarının birçoğuna göre, şirketlerinin ortaklık anlaşmaları ve ortaklık ilişkileri; her anlaşmadan anlaşmaya farklılık gösteren pazarlık süreci ve sonrasına ve de geliştirilen pazarlık becerilerine sıkı sıkıya bağlı.

Araştırma sonuçlarının gösterdiğine göre; şirketlerin bu yeteneğe sahip olmamaları, optimalin altında kalan anlaşmaları doğuruyor ve bu da; partnerlerin, pazarlık masasında yaratılan değeri gerçekleştirme taahhütlerini engelleyerek, değerlerin ve iş ilişkilerinin boşa harcanmasına neden oluyor.

O nedenle ilişki kurmak, pazarlık sürecinden sonraya bırakılabilecek bir faaliyet değildir. Pazarlık ve ortaklığı kurma süreçleri arasında, ne kadar insanın değiştiği ya da ne kadar zamanın geçtiği de önemli değildir. Önemli olan; pazarlık sürecindeki ortakların birlikte çalışma biçimlerinin, ortaklığın kurulmasıyla, partnerlerin birbirleriyle nasıl çalışacaklarını şekillendireceğinin bilinmesidir.

İnsanlar üzerinde fazla ısrarcı olmamak yani ortaklığı kişilere bağlamamak gerekir.

Pazarlık sürecinin yapılması garanti altına alınmalıdır ve de süreklilik arz edebilecek sorunlar üzerinde ‘güçlü’ becerilere sahip olmak konusunda ısrarcı olmak gerekirken, insanlar üzerinde fazla ısrarcı olmamak yani ortaklığı kişilere bağlamamak gerekir. Bir ortaklık sürecinde bunların gerçekleşebilmesi için, standart formalitelerin olması gerekir ve bu formalitelere, planlama bölümleri olarak, pazarlık öncesi sürecin de eklenmesi gerekir ve böylece ortaklar ana pazarlık sürecini en iyi şekilde yürütme konusunda önceden bir mütabakata varmış olur.

Küresel çapta faaliyet gösteren bir ilaç şirketi, ortaklık konusunda baştan sona belli bir standart sürece sahip ve bu süreç; her aşamanın web temelli araç ve kalıplarla desteklendiği sekiz aşamalı bir pazarlık sürecini de kapsıyor. Bu süreç, sadece ortaklık pazarlığı edenlere iyi bir anlaşmaya varmak konusunda yardımcı olmuyor; onlara, pazarlık sürecinde güçlü iş ilişkileri kurma fırsatını da sağlıyor. Örneğin bu süreç, pazarlık hazırlığını kolaylaştıran bir dizi araç sağlıyor. Bu araçlardan biri pazarlık sürecinde yer alanların, pazarlıkta sadece kendi çıkarlarını düşünmeyip, karşı tarafında da çıkarlarını ve bu çıkarların neler olabileceğini düşünmeleri ve dikkate almaları sonucunu doğuruyor. Bir başka araç da; pazarlık sürecinde yer alanlara adeta diğerinin ‘ayakkabısını giymek’ gibi, aynı fikirde olmaya gerek olmaksızın, karşı tarafın perspektifini anlama fırsatını veriyor. Bu süreç; masada ortaklık geliştirmek için, on – line koçluk aracı da sağlıyor ve bu da tarafların daha işbirliğine yakın bir yaklaşıma sahip olmasına yol açan yöntemler sunuyor. Bunlara ek olarak, pazarlık ekiplerinin gerçekleştirdikleri pazarlık süreci, resmi gözden geçirme mekanizmaları ile inceleniyor ve sorgulanıyor çünkü ancak bu şekilde pazarlık sürecindeki yaratıcı düşünceler fark ediliyor, toparlanabiliyor ve gelecekteki pazarlıklarda kullanmak üzere bunlardan ders alınabiliyor.

Bir BT şirketi ise ortaklık pazarlıkları sürecini başlatıyor. Ancak doğrudan doğruya pazarlığa geçmeden önce, şirket ortaklarıyla birlikte bir hazırlık süreci geliştiriyor. Böylece taraflar, üzerinde anlaşmaları gerekecek en ihtilaflı konu ve sorunları belirleyerek ilişkilerini zedelemeden bunları çözebiliyor. Örneğin ortaklar, her sorun üzerinde açık olma konusunda mütabık ve bu konuda belirli standart ve kriterleri benimsemiş ve de pazarlık sürecinde alınacak kararların adilliği ve yasallığı konusunda hassas olabilir. Şirketten şirkete farklılık gösteren bu unsurların belirlenmesi gibi taraflar, pazarlama sürecindeki ilişkiyi etkileyecek zorluk ve engelleri de tanımlıyor ve bu da ortaya çıkması beklenen zorluklarla mücadele etmelerini kolaylaştırıyor. Pazarlık süreci takımlarının kimler olduğunun belirlenmesi ile de, taraflar açıkça tüm rol ve sorumluluklarını belirliyor. Bunlara ek olarak, daha da ileri giderek, içsel karar alma süreçlerini paylaşma, otorite seviyelerinde ve hatta belli iletişim formalitelerinde uzlaşma yollarına da gidiyorlar.