İnsan yönetimi ‘Satranç’tır! Satranç oyunu gerçek hayata uyarlandığında neye benzer?

 Satrançta her bir parça farklı yönde hareket eder ve her bir parçanın nasıl hareket ettiğini bilmezseniz oynayamazsınız. Daha da önemlisi, parçaları nasıl hareket ettirmeniz gerektiği konusunda dikkatli bir biçimde düşünmezseniz kazanamazsınız. Mükemmel yöneticiler benzersiz yetenekleri, hatta çalışanların eksantrik yanlarını bilir ve bunlara değer verir. Bu çalışanları koordineli bir plana entegre etmenin en iyi yollarını öğrenir.

İyi liderler evrensel olanı keşfeder ve ona yatırım yapar. Görevleri insanları daha iyi bir geleceğe doğru harekete geçirmektir. Liderler ancak; cinsiyet, ırk, yaş, milliyet ve kişilikler arasındaki farkları belirleyerek bu yolda başarılı olabilir. Öte yandan bir yöneticinin görevi bir kişinin belirgin bir becerisini performansa dönüştürmektir. Yöneticiler ancak, insanlar arasındaki farklılıkları tespit edip bunlara yatırım yaptığında; her bir kişiyi kendi benzersiz yolunda gelişmeye yönelttiğinde başarılı olabilir. Elbette bu; bir liderin yönetici olamayacağı; ya da tersi anlamına gelmez. Ancak bunların birinde ya da her ikisinde başarılı olmak için her bir rolün gerektirdiği farklı yeteneklerin farkında olmanız gerekir.

Vaka çalışması

Green’in 4 bininci mağazasını açan yönetici Jenny Miller’i ziyaret ettiğimde ofisindeki duvarın çalışma programları ile dolu olduğunu gördüm. Jenny’in Kaliforniya’daki mağazasında birbirinden keskin bir biçimde ayrılan becerilere sahip ve kişilik olarak potansiyel açıdan rahatsız edici kişiler çalışıyordu. Jenny’in işinin kritik yanı şuydu: Çalışanların, “parlayabilecekleri” rollere ve vardiyalara yerleştirmesi gerekiyor; bu arada çatışabilecek kişileri birbirinden uzak tutmayı başarmaya gayret ediyordu. Aynı zamanda bireylerin gelişebilmesi için yollar da bulması gerekliydi.

Örneğin, Jim rocker’lara benzeyen; saçlarının bir yanı kazınmış, diğer yanı ise yüzünün yarısını örtecek kadar uzun olan bir çalışandı. Jenny mülakat sırasında neredeyse gözlerini bile göremediği için Jim’i işe almayacaktı ama genç adam gerçekten altından kalkması zon olan gece nöbetini istediğinde ona bir şans tanımaya karar verdi. Jenny birkaç ay sonra Jim’e belirsiz bir iş verdiğinde (örneğin “Her bir sıradaki malları düzeltmek” gibi) çalışanın bu işin altından çok iyi kalkamadığını fark etti. Ancak Jim’e daha belirgin bir görev verdiğinde (örneğin “Noel ile ilgili tüm süsleri hazırla” gibi) süsleri simetrik bir biçimde yerleştiriyor, mükemmel bir şekilde fiyatlandırıyor, etiketliyor ve müşteriye dönük olmasını sağlıyordu. Jim’e belirsiz bir görev verdiğinde sıkıntı yaşıyor; analitik ve tam olmasını gerektiren bir iş verildiğinde ise kendisini mükemmel bir biçimde geliştiriyordu. Jenny, bunun Jim’in uzmanlık alanı olduğuna karar vermişti. Sonuç olarak, her iyi yöneticinin yapacağı gibi Jenny de kendisi hakkındaki görüşlerini çalışanıyla paylaştı ve çıkardığı iyi iş için takdir etti.

Ancak bazı iyi yöneticiler bundan sonrasını bir yana bırakabilirdi. Ancak Jenny, Jim’den daha çok şey elde edebileceğini biliyordu. Bu nedenle çalışma planını revize ederek Jim’in benzersiz güçlü yönlerinden yararlanabilmek için mağaza içinde yeni sorumluluklar verdi.

Her Green’de “yeniden yerleştirmek ve revize etmek” şeklinde adlandırılan sorumluluklar vardı. Yeniden yerleştirmek; rafları yeni mallarla stoklamayı içeriyordu. Bu temel olarak; müşterinin satın alma kararlarındaki tahmin edilebilir değişikliklerden kaynaklanıyordu. (Örneğin; yaz sonunda mağazadaki güneş kremlerinin yerine alerji ilaçları alıyordu.) Revizyon ise daha az zaman alan ama aynı şeyin daha sık yapılan bir versiyonuydu: Şu diş macunlarını yeni ve geliştirilmiş diş macunları ile değiştirmek… Yeni deterjan serisini rafın sonunda sergilemek… Her bir raf en azından haftada bir kez bir şekilde revize edilmek durumundaydı.

Green mağazalarında her bir çalışan bir raf “sahibidir”. Bu raflarda sadece müşterilere hizmet vermez; ürünlerin müşteriye dönük olmasından, rafın temiz ve düzenli tutulmasından, ürünlere etiket yapıştırılmasından ve tüm yeniden yerleştirme ve revize etme işlemlerinden de sorumludur. Bu ayarlama basit ve etkilidir; ve her bir çalışanın biraz kişisel sorumluluk sahibi olmasını gerektirir.

Ancak Jenny; Jim’in yeniden yerleştirme ve revize etmede çok iyi olduğunu, müşterilerle iletişim kurmaktan da çok hoşlanmadığını fark ettiği için bunun her bir rafta tam zamanlı olarak Jim’in görevi olması gerektiğine karar verdi.

Bu zor bir durumdu. Bir hafta boyunca revizyon yapmak kutularca tutkal kullanmak anlamına geliyordu. Jenny bu görev sayesinde Jim’in hem bu zor koşullar karşısında heyecan duyacağına inanıyor, hem de pratik yaptıkça daha iyi ve verimli çalışacağını düşünüyordu. Bu arada diğer çalışanlar da angarya olarak gördükleri bir işten kurtulacak ve müşterileri karşılamak ve hizmet etmek için daha çok zaman bulabilecekti. Mağazanın performansı düşüncesinin doğru olduğunu kanıtladı. Yeniden yapılanmadan sonra Jenny, sadece satış ve karlar artış olduğunu görmekle kalmadı, en kritik performans ölçütü olan müşteri tatminin de arttığını fark etti. Takip eden dört ay içinde mağazası Green’in gizli müşteri programı içinde mükemmel dereceler aldı.

Ne yazık ki bu durum uzun sürmedi. Bu “mükemmel” ayarlama Jim’in işine sadık kalmasına dayanıyordu; ama o yapamamıştı. Başarılı oldukça kendine güveni arttı ve altı ay sonra yönetim alanına yönelmek istedi. Jenny bu durum karşısında hayal kırıklığına uğramamış; aslında meraklanmıştı. Jim’in gelişimini yakından izliyor ve bir yönetici olarak başarılı olabileceğine inanıyordu. Aslında her iyi satranç oyuncusunun yaptığı gibi, daha önceden birkaç adım atmayı düşünmüştü.

Kozmetik reyonunda Dora adlı bir çalışan görev yapıyordu. Jenny, Dora’yı da yakından izliyordu. Genç kadın sadece mükemmel müşteri hizmeti sunmakla kalmıyor (müşterilerin isimlerini anımsıyor, iyi sorular soruyor, telefonları profesyonel bir şekilde yanıtlıyordu) kozmetik departmanını düzenli tutuyor, ürünleri sıralıyor ve her şeyi düzenliyordu. Rafları çok seksiydi: Yaklaşmak ve ürünlere dokunmak istiyordunuz!

Bu iki yeteneğe yatırım yapmak ve Jim’in terfi arzusunu yerine getirmek isteyen Jenny mağazadaki rolleri bir kez daha karıştırdı. Jim’in yeniden yerleştirme ve revizyon görevini ikiye bölerek “revizyon” görevini ,Dora’ya verdi. Böylece tüm mağaza, Dora’nın ürünleri çekici bir biçimde yerleştirme yeteneğinden yararlanabilecekti. Ancak mağazanın, Dora’nın müşteri hizmetleri konusundaki yeteneklerinden de mahrum kalmasını istemeyen Jenny, revizyon sadece sabah 8:30 – 11:30 arasında yapmasını istedi. Böylece öğle molalarında mağaza müşteri ile dolmaya başladığında Dora onlara odaklanabilecekti.

Yeni yerleştirme süreci

Yeniden yerleştirme rolü hala Jim’deydi. Yönetici yardımcılarının genellikle mağazada devamlı sorumlulukları yoktu ama Jim bir reyonu yeniden yerleştirmek konusunda artık o kadar hızlı ve iyiydi ki, büyük bir yeniden yerleştirme işini yönetimsel sorumluluklarıyla birlikte en fazla dört saat içinde bitirebilirdi.

Bu makaleyi okuduğunuz sırada, Jim – Dora sistemi büyük olasılıkla miadını doldurmuş olabilir. Ancak eminim ki Jenny farklı ve etkili çalışma sistemleri tasarlamak konusunda hala çalışmalarını sürdürüyordur. Her bir kişinin benzersiz yönlerine yatırım yaparak çifte rolle verme yeteneği mükemmel yönetimin özüdür.

Bir yöneticinin farklılıklara yatırım yapma yaklaşımı yerden yere göre büyük değişimler gösterebilir. Örneğin Jim Kawashima tarafından yönetilen San Jose’teki bir başka Green mağazasına girdiğinizde ofiste tek bir çalışma programı bile göremezsiniz. Tersi şekilde duvarlar satış rakamları ve istatistiklerle doludur; en iyi rakamlar kırmızı kalemle işaretlenmiştir. Duvarlarda satış yarışmalarının birincilerinin resimleri vardır. Bu resimlerin çoğunda ise Jess isimli bir müşteri hizmetleri temsilcisinin görüntüsüne rastlanır.

Jess’in performansı düzenli olarak iş arkadaşlarını geride bırakıyor. Onun adını ilk duyduğumda; bir ay içinde en çok Gillette deodorantı satarak Green’in satış yarışmasını kazanmıştı. Ulusal ortalama 300 iken, Jess 1600 deodorant satıyordu. Atılabilir fotoğraf makineleri, diş macunu, pil; ne isterseniz Jess satabilirdi. Üstelik Jess meslektaşlarına oranla çok daha az müşteri ile karşılaştığı bir nöbette; gece 24 ile sabah 8:30 arasında çalışıyordu.

Jess her zaman bu kadar sıra dışı bir satışçı olmamıştı. Her şey, sorunlu mağazaları düzene sokmakla ünlü Jim’in göreve gelmesiyle değişmişti. Peki Jim, Jess’i bu kadar değiştirecek ne yapmış olabilirdi?

Aslında temel olarak yaptığı Jess’in kullandığı dili takip etmek bunu mükemmel performansa dönüştürmekti. Örneğin Jess, Hindistan’da çok ünlü bir atletti ve ölçülebilir performans baz alınarak mücadele etmekten büyük heyecan duyuyordu. Onunla mülakat yaptığımda, ağzından çıkan ilk sözler şu olmuştu: “Cumartesi günü 343 düşük kalorili şeker sattım. Cuma 367, dün 110 ve bugün 105.” Her zaman ne kadar satış yaptığını bilip bilmediğini sorduğumda ise verdiği yanıt “Evet” oldu, “Her gün Bay K’nin grafiklerini kontrol ediyorum. Hatta izin günlerimde bile gelip rakamlarımı kontrol ediyorum.”

Jess kazanmayı seviyor ve herkesi önünde kutlanmaktan hoşlanıyor. Bu nedenle Jim’in duvarları grafikler ve rakamlarla dolu. Jess’in rakamları hep kırmızı ile işaretlenmiş ve başarısını belgeleyen fotoğraflar var. Başka bir yönetici Jess’in başarısından hoşnut olur ama başka birilerine şans verebilirdi. Jim ise ona yatırım yapmanın yollarını buldu.

Peki Jim’in diğer çalışanları ne yapıyordu? Onlar Jess’in herkesin önünde takdir edilmesine içerlemek yerine, Jim’in onları birey gibi görmek için zaman ayırdığını ve kişisel güçlü yönlerine göre değerlendirdiğini anlayabiliyordu. Jess’in başarısının tüm mağazada konuşulduğunu bildikleri için, onun başarısı ekibi de harekete geçiriyordu. Aslında çok geçmeden Jess’in resimleri mağazadaki diğer çalışanları da içermeye başladı. Birkaç ay sonra San Jose’deki mağaza Green’in 4 bin satış programı içinde birinci oldu.

İyi liderler duyguları yadsımazlar.

Tekrar Jenny’e dönelim. Yaratıcı koreografisi işe alınmış kötü bir elemandan en iyisini elde edebilme çabası gibi görülebilir. Ama öyle değil. Jim ve Dora sıradan çalışanlar değil ve her bir bireyin benzersiz yönlerine yatırım yapmak inanılmaz güçlü bir araçtır.

Birincisi, her bir bireyin benzersiz yönlerini tespit edip bunlara yatırım yapmak zaman kazandırır. Hiçbir çalışan, ne kadar yetenekli olursa olsun dört dörtlük değildir. Jenny saatlerce Jim’e koçluk yaparak müşterilere gülümsemeyi ya da onlarla arkadaş olmayı öğretmeyi deneyebilirdi ama büyük olasılıkla bu emekleri boşa gidecekti. Oysa Jim’in doğal yeteneklerine zaman harcamak çok daha mantıklıydı.

İkincisi, benzersiz yönlere yatırım yapmak her bir bireyi daha güvenilir hale getirir. Jenny, Jim’i sadece belli görevleri başarıyla yerine getirebildiği için takdir etmemişti. Mağazaya katkılarını artırabilmesi için mücadele etmesini sağlamış, yeteneğini sahiplenmesini önermişti.

Üçüncüsü; her bir kişinin özgün yanlarına yatırım yapmak takım ruhunu güçlendirir; çünkü birbirine bağlılık yaratır. Kişilerin birbirinin belirgin becerilerini takdir etmesine ve iş arkadaşlarının kendilerinin eksiklerini tamamlayabileceğini anlamasına yardımcı olur. Kısacası insanların birbirine ihtiyaç duymasını sağlar. Eski klişede dendiği gibi “Ben” değil “ekip” vardır. Ve bir zamanlar Michael Jordan’ın söylediği gibi; “’Ekip’te ‘ben’ yoktur, ama ‘kazanmak’ vardır.”

Son olarak, her kişinin benzersiz yönlerine yatırım yaptığınızda kendi dünyanıza da sağlıklı oranda bir rahatsızlık duygusu katarsınız. Var olan hiyerarşilerden uzaklaşmanız gerekir: Eğer Jim artık mağazadaki tüm revizyon ve yeniden yerleştirmelerden sorumluysa, bir müdür yardımcısı olarak daha fazla emir mi vermeli ya da daha az mı saygı görmeli?

Bu arada kimin ne yapabileceği konusunda var olan algılamaları da değiştirmeniz gerekir: Eğer Jim bir rafı yeniden yerleştirmek konusunda yeni yöntemler deniyorsa bunun için sizden izin mi almalı yoksa kendi başına bunu denemeli mi? Bu arada gerçek uzmanlığın nerede yattığı konusunda var olan inanışları da değiştirmeniz gerekir: Eğer Dora, Green merkezi tarafından gönderilen standart sergileme planından daha çekici olacağını düşündüğü ürün sergileme yöntemleri konusunda öneriler getiriyorsa bu uzmanlık merkezdekilerden üstün mü geliyor demektir? Bu sorular Green’deki geleneklerin kırılmasını ve şirketin daha meraklı, zeki ve daha yaratıcı hale gelmesini sağlayabilir.

Tüm bunların yanı sıra iyi yöneticilerin özgünlüklere odaklanmasının temel nedeni sadece işle ilgili değildir. Bunu yaparlar çünkü kendilerine engel olamazlar. 19’uncu yüzyılın romantik şairleri Shelley ve Keats gibi mükemmel yöneticiler de bireysellik karşısında büyülenirler. Kimileri için görünmez, kimileri için ise gerginlik yaratıcı olan kişiliklerin üzerindeki gölgeler mükemmel yöneticiler tarafından net bir biçimde görülür ve değerlendirilir.

Romantikler farklılıklar karşısında büyülenmesine karşın, yöneticilerin bir noktada meraklarını dizginleyerek bir kişi hakkında bildiklerini toparlaması ve çalışanların kişisel özelliklerini kullanıma açabilmesi gerekir. Bu nedenle, bir kişiyi iyi yönetebilmek için o kişi hakkında üç şeyi çok iyi bilmeniz şarttır: Güçlü yönleri, bu güçlü yönleri harekete geçiren tetikleyiciler ve nasıl öğrendiği…