Organizasyonlar Neden Yorgun Olduğunu Kabul Etmiyor?

Bugün birçok organizasyonda yorgunluk hissediliyor ama nadiren dile getiriliyor. İnsanlar yorulduğunu söylüyor, ekipler tükenmişlikten bahsediyor, liderler tempodan şikâyet ediyor. Buna rağmen organizasyonların kendisi “yorgun” olduğunu kabul etmiyor. Yorgunluk hala bireysel bir sorun gibi ele alınıyor; kişisel dayanıklılık, enerji yönetimi ve motivasyon başlıkları altında konuşuluyor. Oysa ortada bireyleri aşan, yapısal bir yorgunluk var.

Bu yorgunluk, geçici bir yoğunluk döneminin sonucu değil. Uzun süredir devam eden hız, belirsizlik ve sürekli değişim hali; organizasyonların çalışma biçimine yerleşmiş durumda. Sürekli adapte olma, sürekli yetişme ve sürekli cevap verme beklentisi; olağan hale gelmiş bir yorgunluk üretiyor. Bu noktada sorun, insanların yorulması değil; yorulmanın normalleştirilmesi…

Yorgunluğu Kabul Etmek Ne Anlama Geliyor?

Organizasyonlar için yorgunluğu kabul etmek, basit bir durum tespiti değildir. Bu kabul, çalışma biçimine dair yerleşik varsayımlarla yüzleşmeyi gerektirir. Hızın her zaman verimlilik üretmediğini, sürekli erişilebilir olmanın sürdürülebilir bir beklenti olmadığını ve “biraz daha dayanma” çağrısının sınırsız bir karşılığı olmadığını kabul etmek anlamına gelir. Yorgunluk kabul edildiğinde, bugüne kadar “normal” sayılan birçok alışkanlık sorgulanmaya başlar.

Bu yüzleşme rahatsız edicidir. Çünkü yorgunluk kabul edildiği anda mesele bireylerin dayanıklılığından çıkar, sistemin kendisine yönelir. İşin nasıl tasarlandığı, önceliklerin neye göre belirlendiği, kararların kimde ve hangi hızda alındığı masaya gelir. Yorgunluk, bireysel bir zayıflık değil; organizasyonel bir çıktı olarak görülmeye başlandığında, çözüm de bireyin kendini toparlamasından ibaret olamaz.

Tam da bu nedenle birçok organizasyon yorgunluğu kabul etmek yerine onu yönetilebilir bir gürültü olarak ele almayı tercih eder. Yorgunluk vardır ama geçicidir denir. Biraz izin, biraz destek, biraz motivasyonla dengeleneceği varsayılır. İzinler artırılır, destek programları devreye alınır, iyi olma dili güçlendirilir. Ancak işin temposu, beklenti yapısı ve öncelik karmaşası aynı kaldığında, bu müdahaleler yalnızca yüzeyi düzeltir.

Yorgunluk bu noktada bastırılmış bir gerçeğe dönüşür. Konuşulmadığı için ortadan kalkmaz; aksine derinleşir. Organizasyon, yorgunluğu kabul etmedikçe onu üretmeye devam eder. Çünkü kabul edilmemiş her durum, değiştirilemez. Yorgunluğu kabul etmek bu yüzden bir zayıflık değil; dönüşüm için atılan ilk gerçek adımdır.

Sürekli Dayanıklılık Beklentisi Bir Alarmdır

Dayanıklılık son yıllarda organizasyonların en sık başvurduğu kavramlardan biri haline geldi. Dayanıklı çalışanlar, dirençli ekipler, belirsizlikle baş edebilen liderler… Dayanıklılık, neredeyse ideal bir çalışma niteliği gibi sunuluyor. Oysa bu kadar yüksek sesle dayanıklılık konuşulması, çoğu zaman başka bir gerçeğin üstünü örtüyor. Eğer bir organizasyon sürekli dayanıklılık talep ediyorsa, orada normal çalışma hali zaten aşırı zorlayıcıdır.

Dayanıklılık, istisnai koşullar için gereklidir. Krizler, ani değişimler, geçici yoğunluklar… Bu dönemlerde dayanıklılık, organizasyonları ayakta tutar. Ancak istisna kalıcı hale geldiğinde, dayanıklılık bir erdem olmaktan çıkar; standart bir beklentiye dönüşür. İnsanlardan sürekli güçlü kalmaları, her koşula uyum sağlamaları ve zorlanmadan devam etmeleri beklenir. Bu beklenti, yorgunluğu çözmek yerine görünmez kılar.

Bu noktada dayanıklılık dili, istemeden de olsa yorgunluğu bastıran bir işlev görür. Yorulmak kabul edilir bir durum olmaktan çıkar; yönetilmesi gereken bir zafiyet gibi algılanır. İnsanlar güçlü görünmeye çalışır, zorlandığını gizler, sınırlarını söylemekten kaçınır. Dayanıklılık, destekleyici bir kavram olmaktan çıkıp sessiz bir baskıya dönüşür.

Organizasyonlar bu dil üzerinden farkında olmadan güçlü bir mesaj verir: “Yorulmak sorun değil, yeter ki bunu göstermeden devam edelim.” Kısa vadede bu mesaj işleri yürütür, performansı korur, krizleri atlatır. Ancak uzun vadede bedeli ağırdır. Sessiz kopuşlar başlar, motivasyon düşer, işin anlamı aşınır. İnsanlar organizasyonda kalır ama zihinsel olarak geri çekilir.

Bu nedenle dayanıklılık bir hedef değil, bir uyarı sinyali olarak okunmalıdır. Eğer dayanıklılık sürekli gündemdeyse, organizasyonun kendisi yeniden tasarlanmayı bekliyordur. Dayanıklılığı artırmaya çalışmak yerine, bu kadar dayanıklılığa neden ihtiyaç duyulduğunu sormak gerekir. Gerçek dönüşüm, bu soruyla başlar.

Kabul Etmeden İyileşme Olmaz

Yorgunluk bastırıldığında geçmez. Görmezden gelindiğinde azalmaz. Organizasyonlar yorgun olduğunu kabul etmedikçe, çözüm kaçınılmaz olarak bireysel düzeyde aranmaya devam eder. Daha dayanıklı insanlar, daha güçlü ekipler, daha esnek bireyler… Oysa bu yaklaşım, yorgunluğu üreten yapıyı yerinde bırakır. İnsanlardan sistemi taşımaları beklenir; sistemin kendisi sorgulanmaz.

Bu noktada yorgunluk, bireysel bir performans sorunu gibi ele alınır. Kim daha iyi baş ediyor, kim daha çabuk toparlanıyor, kim zorlanmadan devam edebiliyor? Bu sorular, asıl meseleyi perdeleyen sorulardır. Çünkü çoğu zaman sorun insanların kapasitesi değil; işin nasıl kurgulandığıdır. Daha iyi tasarlanmamış işler, en dayanıklı insanları bile zamanla tüketir.

Yorgunluğu kabul etmek, yavaşlamak anlamına gelmez. Daha az iddialı olmak, rekabetten vazgeçmek ya da hedefleri küçültmek değildir. Kabul etmek, gerçekçi olmaktır. Neyi yapabileceğimizi, neyi yapamayacağımızı, neyi sürekli ertelediğimizi ve hangi bedelleri görünmez kıldığımızı açıkça görmektir. Bu açıklık olmadan hiçbir iyileşme kalıcı olmaz.

Bu kabul, organizasyonlar için zor bir eştir. Çünkü yorgunluk kabul edildiğinde, bazı kararların yanlış alındığı, bazı önceliklerin sürdürülemez olduğu ve bazı beklentilerin gerçekçi olmadığı ortaya çıkar. Ancak tam da bu yüzleşme, yeniden nefes almanın ilk adımıdır. Kabul, çözümün başlangıcıdır; alternatifi değildir.

Belki de artık sormamız gereken soru, insanlar neden bu kadar yoruldu değil; organizasyonlar neden hala yorulmadığını iddia ediyor. Çünkü kabul edilmeyen yorgunluk, zamanla yalnızca bireyleri değil; karar alma kalitesini, ilişkiyi ve kurumsal aklı da tüketir. Ve bu noktada yaşanan şey, bireysel tükenmişlik değil; kurumsal bir tükenmişliktir.