Neden ölçemediğimizi yönetemiyoruz?

Ölçümleme yapmak, söylemek kadar kolay değildir. Finansal ve fiziksel olanlardan farklı olarak, maddi olmayan varlıklar farklı kişiler için farklı değerler anlamına gelir. Örneğin bir petrol kuyusu, bir petrol şirketi için ne kadar değerliyse bir perakende firması için de neredeyse o kadar değerli olabilir; çünkü iki şirket de onu gerekirse süratle satabilir. Ancak güçlü bir müşteri hizmeti anlayışına sahip olan bir işgücü, perakende şirketi için petrol şirketine oranla çok daha fazla değerlidir.

Eğer yöneticiler maddi olmayan varlıklarının değerini tahmin etmek için bir yol bulabilseydi, şirketlerinin rekabetçi pozisyonlarını daha kolay ve doğru bir şekilde ölçüp yönetebilirdi. 

• Çalışanların; organizasyonunun misyon, vizyon ve temel değerlerini anlamasına ve inanmasına olanak tanıyan bir şirket kültürü ne kadar değerlidir?
• Bir bilgi yönetim sistemi ya da yeni bir müşteri veri tabanına yatırım yapmaktaki mantık nedir?
• Tüm çalışanların becerilerini artırmak mı, yoksa sadece birkaç kilit pozisyondaki çalışanların becerilerine odaklanmak mı daha önemlidir?
• Çalışanların becerileri, kurumsal sosyal sorumluluk ve organizasyon kültürleri birçok şirket için maddi varlıklarından çok daha fazla değerli midir?
• Finansal ve fiziksel olanlardan farklı olarak, maddi olmayan varlıkları rakiplerin taklit etmesi neden daha güçtür?

Ölçümleme yapmak, söylemek kadar kolay değildir. Finansal ve fiziksel olanlardan farklı olarak, maddi olmayan varlıklar farklı kişiler için farklı değerler anlamına gelir. Örneğin bir petrol kuyusu, bir petrol şirketi için ne kadar değerliyse bir perakende firması için de neredeyse o kadar değerli olabilir; çünkü iki şirket de onu gerekirse süratle satabilir. Ancak güçlü bir müşteri hizmeti anlayışına sahip olan bir işgücü, perakende şirketi için petrol şirketine oranla çok daha fazla değerlidir. Bunun yanı sıra, yine maddi varlıklardan farklı olarak maddi olmayan varlıklar neredeyse hiçbir zaman kendi başlarına değer yaratmaz. Onların diğer değerler ile birleştirilmesi gerekir. 

Örneğin, BT’ye yapılan yatırım, destek programları ve İK eğitimi ile tamamlanmadığı sürece çok az değer yaratır. Aynı şekilde, pek çok İK eğitim programları, modern teknoloji araçları ile desteklenmezse çok az değer katar. Eğer organizasyon tüm potansiyelini hayata geçirmek istiyorsa İK ve BT yatırımları entegre edilmeli ve kurumsal strateji ile bağlantılandırılmalıdır. Aslında, şirketler İK ve BT gibi fonksiyonları birbirinden ayırdığında, sonunda ellerinde rekabet eden teknik uzmanlar silosu kalır. İK departmanı çalışan eğitimlerinin artmasını iddia ederken, BT departmanı da yeni donanım ve yazılım paketleri satın alınması için lobi yapar.

Maddi olmayan varlıklar nadiren finansal performansa doğrudan etki eder. 

Aslında onlar tam tersi olarak, karmaşık neden – sonuç zincirleri aracılığıyla doğrudan olmayan bir etkiye sahiptir. Örneğin, çalışanlara Toplam Kalite Yönetimi ve Altı Sigma eğitimi vermek süreç kalitesini iyileştirmeli. Bu ilerleme ardından müşteri tatmini ve sadakatini artırmalı. (Elbette fazla kaynak kapasitesi de yaratmalı.) Ama, şirket ancak bu sadakati artan satış ve kar rakamlarına çevirdiğinde ve kaynak fazlasını tüketmeyi başardığında eğitime yapılan yatırım kazanç yaratmış olur. Tersi şekilde, yeni bir maddi varlığın etkisi çok hızlıdır: Bir perakendeci yeni bir mağaza açtığında, yapılan satışlardan anında finansal yarar elde edebilir.

Bu karakteristik özellikler maddi olmayan varlıklara değer biçmeyi imkânsız hale getirirken, bunların şirkete nasıl değer kattığının ölçülmesi konusunda yeni bir yaklaşıma da işaret ediyor. Maddi olmayan varlıkları değerlendirmekle ilgili sorunları anlayarak, onların yarattıkları değerlerin şirketin izlediği stratejinin içeriğinde saklı olduğunu öğrendik. Dell, Wal – Mart ya da McDonald’s gibi şirketler Altı Sigma ya ve Toplam Kalite Yönetimi eğitimlerinden sağlanan düşük maliyetli stratejileri izliyor; çünkü onları stratejisi devamlı süreç iyileştirme mantığı üzerine kurulu. 

Goldman Sachs, IBM Danışmanlık ve diğerlerinin takip ettiği (ürünler yerine) müşteriye özel çözümler sunma stratejisi; uzun vadeli müşteri ilişkileri kurma ve korumakta iyi olan çalışanları gerekli kılıyor. Değer, sadece bir stratejinin içeriğinden türeyebileceği için, bir organizasyon herhangi bir maddi varlığa, örneğin “motive olmuş ve hazır bir iş gücü” şeklinde anlamlı bir finansal değer saptayamaz. Aslında bir şirketin ölçebileceği, işgücünün belli bir hedefi gerçekleştirmek için ne kadar eğitimli ve motive olduğudur.

Bu bakış açısı; maddi olmayan varlıkların ölçülmesinin aslında bu varlıkların şirketin stratejisi ile ne kadar yakından bağlı olduğuna dayandığını açık hale getiriyor. Eğer bir şirketin derin bir stratejisi varsa ve maddi olmayan varlıklar bu strateji ile bağlantılıysa, varlıklar organizasyon için değer yaratabilir. Eğer varlıklar strateji ile bağlantılı değil ya da strateji aksak ise, maddi olmayan varlıklar çok az değer yaratacak, hatta onlara çok fazla harcama yapılacaktır.

Balance Scorecard ışığında stratejik hazırlık 

İlerleyen sayfalarda; şirketin insan, bilgi ve organizasyonel sermayesinin sistematik olarak ölçülmesi için Balanced Scorecard’ın konsept ve araçlarından yola çıkarak “stratejik hazırlık”ın ne olduğunu açıklayacağız. Herhangi bir stratejinin geliştirilmesi için gerekli olan üç maddi olmayan varlık kategorisi nedir? Bunun için Balanced Scorecard’ın yaratıcıları Robert Kaplan ve David Norton’a başvurmamız yeterli... Bu iki deha bu üç varlığı şöyle sıralıyorlar: İnsan Sermayesi: Bir şirketin çalışanlarının sahip olduğu beceriler, yetenekler ve bilgi... Bilgi Sermayesi: Şirketin veri tabanları, bilgi sistemleri, networkleri ve teknoloji altyapısı... Organizasyonel Sermaye: Şirketin kültürü, liderliği, çalışanların stratejik hedefler ile ne kadar bağlantılı olduğu ve çalışanların bilgi paylaşımı becerisi.

İlk öncelik; stratejik iş ailelerini doğru saptamak

İnsan sermayesi söz konusu olduğunda stratejik hazırlık, çalışanların stratejik haritadaki kritik iç süreçleri yerine getirmek için gerekli olan doğru yetenek seviyelerine sahip olup olmadığına bakılarak ölçülür. İnsan Sermayesi hazırlığını tahmin etmek için ilk adım, stratejik iş aileleri’ni (doğru yetenek, beceri ve bilgiye sahip olan çalışanların, organizasyonun kritik iç süreçlerinde en büyük etkiyi yarattığı pozisyonları) tespit etmektir. Sonraki adımı, bu stratejik işlerin her birini yapabilmek için ihtiyaç duyulan belli yeterlilikler dizisini belirlemek oluşturur. Bu işleri etkin bir biçimde yapabilmek için gerekli olan ihtiyaçlar ile şirketin halihazırdaki yeterlilikleri arasındaki fark, organizasyonun İnsan Sermayesi hazırlığını ölçen “yeterlilik boşluğu”nu temsil eder.

Bilgi sermayesinin hazırlığı; şirketin stratejik BT altyapısı ve uygulamalarının kritik iç süreçlerini nasıl desteklediğinin ölçümüdür. Altyapı; donanımı (merkezi server’lar ve iletişim networkleri gibi...) ve yönetimsel uzmanlığı (standartlar, felaket planlaması ve güvenlik gibi..) kapsar. Bu altyapıda iki tür uygulama kategorisi vardır: ERP sistemleri gibi işlem – süreç uygulamaları şirketin tekrarlayan işlemlerini otomatik hale getirir. Analitik uygulamalar ise analiz, yorum ve bilgi paylaşımını destekler. 

Her iki tip uygulama da şirketin geçerli olan iş modellerini değiştirebilen transformasyonel uygulamalar olabilir de olmayabilir de… Levi’s, bireysel müşterileri için ürettiği jean’lerde işlemsel uygulamalar kullanır. Home Shopping Network ise sunulan mallardan elde edilen “saniye başına gelir”i ölçmek için transformasyonel uygulamalardan yararlanır. Bu uygulamaların stratejik hedefler üzerindeki etkisi büyüktür ve yararlı olabilmesi için organizasyonel değişimi gerekli kılar.

Organizasyon sermayesi, maddi olmayan varlıklar arasında en az anlaşılan ve buna bağlı olarak ölçülmesi en zor olandır. Ama veri tabanımızda yer alan şirketlerin stratejik önceliklerine bakarak tutarlı bir pencere açmayı başardık. Başarılı şirketler; insanların derinden farkında olduğu bir kültüre ve şirketin stratejisini yürütebilmek için gerekli olan misyon, vizyon ve temel değerlere sahipti. 

Bu şirketler tüm seviyelerde; organizasyonu stratejisine doğru seferber edebilecek mükemmel liderliğe ulaşmak için çabalıyordu. Bunlar; organizasyonun stratejik hedefleri ile bireysel, takım ve departman hedefleri arasında net bir bağlantı kurmak için uğraşıyordu. Son olarak bu şirketler takım çalışmasını, özellikle organizasyon içinde stratejik bilgi paylaşımını destekliyordu. Vardığımız sonuç; OS hazırlığının belirlenmesi için önce yeni stratejinin gerektirdiği organizasyonel değişimi tespit etmenin ardından da şirketin kültürel, liderlik, bağlılık ve takım hedeflerini tek tek belirlemenin ve ölçmenin gerekli olduğuydu.

Stratejik hazırlık, muhasebecilerin şirketin bilançosunda finansal ve fiziksel değerleri sınıflandırmak için kullandığı likidite konsepti ile bağlantılıdır. 
Muhasebeciler şirketin varlıklarını nakit, envanter, emlak, fabrika, ekipman ve uzun vadeli yatırımlar gibi pek çok kategoriye ayırır. Bunlar, nakde dönüştürülebilme hız ve kolaylıklarına göre; bir başka deyişle likidite oranlarına göre hiyerarşik olarak sıralanır. Stratejik hazırlığın da etkisi bununla bağlantılıdır; nakde dönmeye ne kadar hızlı katkıda bulunurlarsa maddi olmayan varlıklar o kadar değerli hale gelir.

Her iş önemlidir! Ama bazı işlerin, diğerlerine oranla stratejiye daha fazla etkisi vardır.

Bir organizasyon için tüm işler önemlidir. Öyle olmasaydı kişiler işe alınmaz ve onlara bu işi yaptıkları için para ödenmezdi. Organizasyonlar kamyon sürücülerine, bilgisayar operatörlerine, ürün müdürlerine ve çağrı merkezi çalışanlarına ihtiyaç duyabilir ve tüm bu çalışanların organizasyonel performansa nasıl katkıda bulunduğunu açık hale getirmelidir. Ancak bazı işlerin, diğerlerine oranla stratejiye daha fazla etkisi olduğunu keşfettik. Yöneticilerin başarılı strateji uygulamasında büyük etkisi olan bu kritik birkaç iş kolunu tespit etmesi ve odaklanması gerekir.

Bir şirket stratejik iş ailelerini tespit ettikten sonra bu işlerin nereleri gerektirdiğini de ayrıntılı olarak tanımlamalıdır. Bu işe de Williams – Sonoma’nın İnsan Kaynakları Başkan Yardımcısı John Bronson, sadece beş iş ailesindeki çalışanların, şirketin stratejik önceliklerinin yüzde 80’ini belirlediğini tahmin ediyor. Bir kimya şirketinin yönetim ekibi ise yenilikçi çözümler sunulması stratejisi için kritik sekiz iş ailesi olduğunu tespit etti. 

Bu iş aileleri toplamda 100 kişiden oluşuyor; bu da toplam işgücünün yüzde 7’sinden daha az. Unicco’nun İnsan Kaynakları Başkan Yardımcısı Kimberlee Williams, üç iş ailesinin strateji için kilit önem taşıdığını söylüyor: Belli müşterilerin operasyonlarını tahmin eden proje müdürleri, var olan müşteriler ile ilişkileri geliştiren operasyon direktörleri ve yeni müşteriler kazanılmasını sağlayan iş geliştirme yöneticileri... 

Bu iş ailelerinde 215 kişi çalışıyor ve bu kişiler toplam işgücünün yüzde 4’ünden azını temsil ediyor. Unicco ve Williams – Sonoma, bu kritik bireylerin insan sermayesi gelişim aktivitelerine odaklanarak insan sermayesi yatırımlarını kaldıraçlayabilir. Bu üç şirkette stratejik başarının, işgücünün yüzde 10’undan genellikle “iş profili” ya da “yeterlilik profili” adı verilir. Yeterlilik profili iş ailesinde bulunan başarılı kişilerin sahip olması beklenen bilgi, beceri ve değerleri ifade eder. Genellikle İK Müdürleri, bu pozisyon için kişileri işe almak, eğitmek ve geliştirmek için kullanmak üzere bir yeterlilik profili oluştururken, işin gerektirdiklerini en iyi anlayan bireylerle mülakat yapar. Bunun nasıl yapılabileceğini anlamak için, deneyimlerimizden damıtığımız en iyi örnek olan Consumer Bank’ı ele alabiliriz.

Consumer Bank tarihi stratejisi olan bireysel ürünler sunmaktan; kapsamlı finansal hizmet ve hedeflenen müşteriler için tek durakta alışveriş mantığına doğru yol alıyordu. Bu yeni strateji için hazırlanan haritada yedi kritik iç süreç tespit edilmişti. Bunlardan biri de “ürün bandını çapraz satmak”tı. İnsan Kaynakları ve saha yöneticileri bunun ardından, sürecin etkili performans göstermesi için en önemli olan görevin finansal planlama olduğunu tespit etti.

Yapılan planlama workshop’ı finansal planlama görevi için gerekli olan dört beceriyi belirledi: çözümlerin satışı, ilişki yönetimi, ürün bandı bilgisi ve profesyonel sertifikasyon. Consumer Bank, strateji haritasındaki her bir iç süreç için bu yaklaşımı tekrarladı: Stratejik iş aileleri ve her birinin gerektirdiği kritik yeterlilikler tespit edildi. Sonuçları, “Consumer Bank’taki İnsan Sermayesi Hazırlığı” başlıklı kutuda özet halinde bulabilirsiniz.

Şirketler bir sonraki adımı atarken – her stratejik iş ailesindeki çalışanların her birinin yeterliliklerini ve var olan becerilerini değerlendirirken – bir dizi farklı yaklaşımdan yararlanabilir. Örneğin çalışanlar önce var olan yeteneklerinin işin gereklerine ne kadar uyduğunu kendileri değerlendirebilir ve ardından bu değerlendirmeleri bir mentor ya da kariyer yöneticisi ile paylaşabilir. Alternatif olarak, bir değerlendirici çalışanların performansı konusunda 360 derece geri bildirim talep edebilir. Çalışanlar, bu değerlendirmelerin sonucunda hedeflerini net bir şekilde anlar, var olan beceri ve performans seviyesi konusunda anlamlı geri bildirim alır ve belli öneriler elde eder.

Consumer Bank, çapraz satış sürecini yürütmek için 100 eğitimli ve nitelikli finansal planlamacıya ihtiyacı olduğunu tahmin ediyordu. Ancak hedeflenen işe alım, eğitim ve geliştirme programlarını değerlendiren bankanın İK grubu, finansal planlamacıların sadece -40’ının yeterince yüksek bir yeterliliğe sahip olduğunu tespit etmişti. Kutuda da görüldüğü gibi, bankanın bu strateji parçası için insan sermayesi hazırlığı sadece yüzde 40’dı. Bu analizi diğer tüm stratejik iş aileleri için tekrarlayan banka insan sermayesi hazırlığının ne durumda olduğunu, böylece bankanın yeni stratejisine ne kadar hızlı ulaşabileceğini öğrendi.

Yöneticiler, organizasyonun stratejisini destekleyen bir bilgi teknolojisi portföyünün nasıl planlanacağını, önceliklerinin nasıl belirleneceğini ve yönetileceğini anlamalıdır.

İnsan sermayesinde olduğu gibi, strateji haritası burada da şirketin Bilgi Sermayesi hedeflerinin şekillendirilmesi için bir başlangıç noktasını oluşturur. Consumer Bank vakasında, Bilgi Teknolojileri Direktörü bankanın yeni değer oranı için kritik olarak belirlenen yedi iç sürecin her biri için ihtiyaç duyulan bilgi sermayesinin tespit edilmesine öncülük etti.

Workshop ekibi, müşteri yönetimi süreci için müşterilerin kendi portföylerini kendileri analiz edip yönetebilecekleri transformasyonel bir uygulama tespit etti. (Müşteri portföyü yönetim sistemi) Ekip, aynı süreç için analitik bir uygulama (müşteri karlılık sistemi) ve işlem – süreç uygulaması da (entegre müşteri dosyası) tespit etti. “Müşteri segmentlerini anlamaya” yönelik iç süreç de pazar araştırmalarını destekleyici ayrı bir müşteri geri bildirim sisteminin yanı sıra müşteri karlılık sistemine ihtiyaç duyuyordu. “Uygun kanala geçiş” süreci işlemsel sistemlerin güçlü kurulumunu gerekli kılıyordu. Bunların arasında sipariş yönetimi ve satış gücü otomasyonunu da içeren bir CRM yazılım paketi de vardı.

Bilgi sermayesi uygulamaları konusundaki portföyünü belirleyen proje ekibi, BT altyapısı için gerekli olan pek çok bileşeni de tespit etti. Kimi uygulamalarda bir CRM veri tabanına ihtiyaç vardı. Diğerlerinde web tabanlı bir altyapının bankanın bütünsel web sitesine entegre edilmesine ihtiyaç duyuluyordu. Ekip, yeni interaktif sesli yanıt teknolojisinin geliştirilmesi için içeride bir Ar – Ge projesine ihtiyaç olduğunu da öğrendi. Bankanın planlama süreci toplamda 14 bağımsız uygulamadan ve 4 BT altyapı projesinden oluşan bir bilgi sermayesi portföyünden oluşuyordu.

Ekip ardından bankanın var olan Bilgi Sermayesi altyapısı ve uygulamalarının hazırlığını değerlendirmekle ilgilenmeye başladı. Her sistem için 1 ile 6 arasında değişen rakamsal göstergeler saptandı. 1 ile 2 arasındaki bir derece sistemin halihazırda var olduğunu ve normal olarak işlediğini, belki sadece küçük değişikliklere ihtiyacı olabileceğini gösteriyordu. 3 ya da 4; sistemin tespit edilip kurulduğu, ancak operasyona geçmediği anlamına geliyordu. 5 ile 6 arasındaki bir skor; stratejinin desteklenmesi için yeni bir altyapı ya da uygulamaya ihtiyaç duyuluyor demekti. 

Bilgi Sermayesi gelişim programlarından sorumlu olan müdürler bu basit ölçüm sistemi için sübjektif değerlendirmeler sağladı. Bilgi Teknoloji Direktörü ise raporlanan rakamların bütünlüğünün değerlendirilmesinden sorumluydu. Kutuda da görebileceğiniz gibi, Consumer Bank bağımsız uygulama ve altyapı programlarının ölçümlerini bir araya getirerek – kategorideki uygulamaları yeşil, sarı ya da kırmızı olarak ayırarak - bir portföy durum raporu yarattı. Bu rapor sayesinde, yöneticiler organizasyonun bilgi sermayesinin stratejik hazırlığını bir bakışta görebilir, daha çok kaynağa ihtiyaç duyulan alanları tespit edebilir.

Büyük BT organizasyonlarının çoğu, bilgi sermayesi portföylerinin değerlendirilmesi için Consumer Bank örneğinde anlattığımız sübjektif süreçten daha nicel ve objektif değerlendirmeler kullanıyor. Bu organizasyonlar sistemden ne kadar tatmin olduklarını değerlendirmek için kullanıcılar arasında anketler yapıyor. Her bir uygulamanın operasyon maliyetini belirlemek için finansal analizler gerçekleştiriyor. Kimisi de her bir uygulamanın alt bölümleri için teknik denetimler yaptırıyor. Bu profilden bakınca, bir organizasyon var olan Bilgi Sermayesi varlıklarını yönetmek için oluşturduğu stratejileri, makine ya da kamyon filosu gibi fiziksel varlıklarını yönetmek için de kullanıyor.

Organizasyonun strateji haritasında tespit edilen kritik iç süreçlerin başarılı performans gösterebilmesi, her zaman organizasyonun kökten değişmesini gerektirir. 

Organizasyonel Sermaye hazırlığının değerlendirilmesi; strateji ile bağlantılı organizasyon değişim ajandasını şirketin ne kadar iyi seferber ettiği ve koruduğu ile ilgilidir. Örneğin eğer strateji müşteri odaklı olmayı gerekli kılıyorsa, şirketin var olan kültürünün müşteri merkezli olup olmadığını tespit etmesi, liderlerinin böylesi bir kültürü desteklemek için gerekli yeteneklere sahip olup olmadığını anlaması ve çalışanların sıra dışı müşteri hizmeti vermek için hedeflerin farkında olup olmadığını ve yeterince motive edildiğini anlaması şarttır. 

Son olarak, çalışanların şirketin müşterileriyle ilgili bilgilerini başkalarıyla ne kadar paylaştığını bilmek de önemlidir. Organizasyonel sermayenin her dört boyutu için de şirketlerin bu tür değerlendirmeleri nasıl yapabileceğine bir bakalım:

Dört boyut içinde belki en karmaşık ve anlaması / tanımlaması en zor olanı; kültürdür. Çünkü kültür, diğerlerine oranla daha geniş bir davranışsal sınırın etrafını çevirir. Belki de bu nedenle “kültürün şekillendirilmesi”, veri tabanımızdaki öğrenme ve gelişim bölümünün en çok gönderme yapılan hedefini oluşturur. Yöneticiler genellikle stratejideki değişikliklerin, organizasyonun her seviyesindeki iş yapış şekillerinde temel değişiklikler gerektirdiğine inanır. Bu da elbette; insanların yeni davranış ve tavırlar geliştirmesi gerektiği; bir başka deyişle kültürel değişim anlamına gelir.

Kültürel hazırlığın değerlendirilmesi ağırlıklı olarak çalışan anketlerine dayanır. Ancak anketler hazırlanırken, şirketler tüm çalışanların paylaştığı değerler – şirketin temel kültürü – ile çalışanların var olan sistemlerini algılayışları – iklim – arasındaki değerleri birbirinden ayırt etmelidir. Temel kültür köklerini antropolojiden alır. Burada organizasyonun kültürü; grubun bilinç (ya da bilinçaltında) gömülü olan semboller, efsaneler ve ritüeller ile açıklanır. Aslında şirketin temel kültürünü tanımlamak için organizasyonun paylaşılan anlamlar, algılamalar ve değerler sistemini ortaya çıkarmak gerekir.

İklim konseptinin ise kökleri sosyal psikolojiye dayanır. Burada iklim; organizasyonun etkileme biçimi ve çalışanların motivasyon ve davranışları üzerindeki etkilerini değinilir. 

Antropolojiye dayanan bileşen asıl organizasyonel altyapıdan bağımsız olarak çalışanların paylaşılan davranış ve inançlarını yansıtırken, iklim var olan organizasyon politikaları, uygulamaları, süreçler konusundaki ortak algılamayı ifade eder.

Var olan organizasyonel politika ve uygulamaların algılanma şeklini araştırmak kolay bir yolken, temel kültüre ulaşmak biraz daha sıkı çalışmayı gerektirir. Antropolojistler genellikle paylaşılan değer ve imajları tespit etmek için hikâye anlatımından yararlanır, ancak bu yaklaşım kültür ile stratejinin bağlantısını belirlemek için uygun değildir. Charles O’Reilly ve meslektaşları gibi organizasyonel davranış bilgileri, “Organizasyonel Kültür Profili” gibi ölçüm araçları geliştirmiştir. Burada çalışanlar 54 değer ifadesini algıladıkları önem ve ilişkiye göre derecelendirir. Bir kez derecelendirildiğinde, organizasyonun kültürü mantıklı bir uygunluk ve doğruluğa göre tanımlanabilir. Ardından organizasyon var olan kültürün ne dereceye kadar stratejisi ile bağlantılı olduğunu değerlendirir ve hangi değişimlere ihtiyaç duyulduğunu belirler.

Yöneticiler, farklı birim ve fonksiyonlarda kültürün bazı varyasyonlarının gerekli ve arzu edilir olduğunun bilincinde olmalıdır. 

Örneğin bir Ar-Ge grubunun kültürü, üretim biriminin kültüründen; yeni gelişen bir iş birimininki ise olgun olan bir biriminkinden farklı olmalıdır. Yöneticiler bağlılık, saygı, meslektaşlara olan davranışlar ya da müşteri tatminine bağlılık gibi kurumsal değerlerde ortak paylaşım yaratılması konusunda çabalamalıdır. Ancak anket enstrümanındaki bazı değer ifadeleri belli operasyonel birimlerin kültürüne gönderme yapmalıdır. Böylece örneğin operasyon ve hizmet birimlerindeki çalışanlarına yapılan anketler, kalite ve sürekli gelişim gibi ifadeleri içerirken Ar-Ge departmanına yapılan anketlerde yaratıcılık ve yenilik ifadeleri yer almalıdır.

Şirketler stratejilerini değiştirirse, insanların da bazı şeyleri farklı yapması gerekir. 

Çalışanların ihtiyaç duyulan değişimleri tespit edip anlamasına yardımcı olmak ve onları yeni iş yapış yöntemlerine doğru yönlendirmek de – CEO’dan yerel mağaza müdürlerine kadar - organizasyonun tüm seviyedeki liderlerinin sorumluluğudur.

Veri tabanımızda bulunan en iyi uygulamaları araştırırken, organizasyonel sermayeyi kuran yedi genel davranış değişikliği tipini tespit etme şansı bulduk. Bunların her biri iki kategoriden birine dayanıyordu: değer yaratmayı destekleyen değişimler –insanların müşteriye daha çok odaklanmasını sağlamak gibi– ve şirketin stratejisini geliştirmek için gerekli olanlar...

Bir şirket, ihtiyaç duyduğu lider tipine sahip olduğunu garanti altına almak amacıyla liderlik pozisyonlarının her biri için bir liderlik yeterlilik modeli oluşturmalıdır. 

Bu; bir liderin şirketin stratejisini ilerletmek konusunda sahip olması beklenen yeterlilikleri tanımlayan bir iş profili türüdür. Örneğin, müşterilerin sorunlarını çözecek bir takım yaratmak isteyen bir imalat şirketi, ekibin liderlik pozisyonundaki kişiler için gerekli olan üç yeterliliği tespit edip tanımlamıştı:

Başarılı liderler, müşterilerini anlar. Kendilerini müşterilerinin yerine koyar ve var olan / gelecekteki ihtiyaçlarını anlamak için onlarla zaman geçirir. 
Başarılı liderler kendi ekipleri ve organizasyonun geneli ile işbirliği içinde çalışır. Ekiplerinin mükemmelliğe ulaşması için onları yetkilendirir. Başarılı liderler gerçeği söyler. Yöneticileri, astları ve müdürleri ile açık bir şekilde bilgi paylaşır. Sadece olayın kendi pozisyonlarından nasıl göründüğünü değil, hikayenin tamamını anlatırlar.

Organizasyonlar, yukarıda yer alan liderlik özelliklerini genellikle çalışan anketleri aracılığıyla ölçer. Bir çalışan ya da dış birim, liderin kritik beceriler konusundaki maharetine ilişkin ast ya da üstlerinden bilgi talep edebilir. Bu kişisel geri bildirim genellikle liderin gelişimi ya da koçluk hizmeti verilmesi için kullanılır. Ancak birim, bireylerden gelen ayrıntılı (ve gizli) bilgiyi organizasyonun tümünde ihtiyaç duyulan kilit liderlik yeterliliklerinin hazırlığı konusunda bir durum raporu yaratmak için de kullanabilir.

Ortak bir yöne giden organizasyon yenilikçilik ve risk alma gibi davranışları destekler.

Tüm çalışanlar paylaşılan bir vizyona sahip olduğunda ve kişisel rollerinin stratejinin bütününü nasıl desteklediğini anladığında bir organizasyon aynı yöne doğru gitmeye başlar. Çünkü bireylerin attığı adımlar yüksek seviyede hedefleri gerçekleştirmeye yöneliktir. Aynı yöne gitmeyen bir organizasyonda bireysel girişimleri desteklemek ve yetkilendirmek, yenilikçi ve risk alan kişiler organizasyonu çelişkili yönlere çekebileceği için kaosa neden olabilir.

Aynı yöne gitmeyi başarmak iki aşamalı bir süreçtir. Birincisi, yöneticiler yüksek seviyedeki stratejik hedefleri tüm çalışanların anlayabileceği yollarla iletişime açar. Bu da broşürler, bültenler, toplantılar, oryantasyon ve eğitim programları, yöneticilerle sohbetler, şirket içi intranet ve mesaj panoları gibi bir dizi iletişim mekanizmasının kullanılmasını gerektirir. Bu aşamanın amacı motivasyon yaratmak, çalışanların organizasyonun değer ve amaçları konusunda esinlenmesini sağlamaktır. Böylece çalışanlar şirketin başarısına yardımcı olmayı isteyebilir. İkinci aşama ise dış motivasyonu kullanır. Organizasyonda strateji ile bağlantılı kişisel ve ekip hedefleri belirlenir ve çalışanlar kişisel, departman içi ve iş birimi olarak hedeflerini gerçekleştirdiğinde ödüllendirilir.

Tek yöne hareket etmeyi ölçmek göreceli olarak daha kolay bir iştir. Pek çok anket halihazırda çalışanların yüksek seviyeli stratejik hedefleri ne kadar bilip anladığını değerlendirmektedir. Bireylerin kişisel hedeflerinin ve şirketin halihazırdaki projelerinin bu strateji ile ne kadar bağlantılı olduğunu görmek de son derece kolaydır.

İyi bir fikrin sadece bir kez kullanılmasından daha büyük ziyan yoktur.

Pek çok organizasyonun; bireyleri bilgi saklamak yerine paylaşmaya yönlendirmesi için kültürel bir değişimden geçmesi gerekir. Hiçbir varlık, tüm çalışanlardan elde edilen kolektif bir bilgiden daha büyük potansiyele sahip değildir. Organizasyon içinde bilgiyi toplamak, organize etmek ve geliştirmeyi umut eden pek çok şirket bu nedenle resmi bir bilgi yönetim sistemi yaratmak ya da satın almak için milyonlarca dolar harcar.

Bu tür sistemleri geliştirebilmekten zorlu nokta; insanları kendi fikir ve bilgilerini başkasının da kullanabilmesi için ikna etmektir. Veri tabanımızdaki pek çok organizasyon böylesi bir motivasyonu geliştirebilmek amacıyla; “takım çalışması” ve “bilgi paylaşımı”nı “Öğrenme ve Gelişim Perspektifi’ndeki stratejik öncelikleri olarak belirlemişti. Bu önceliklerin tipik olarak ölçülmesi; çalışanların belirlediği ve kullandığı en iyi uygulamaların sayısını, bilgiyi iş sürecine dahil eden çalışanların oranını, bilgi yönetim sistemini gerçekten kullanan kişilerin sayısını, sistemin ne sıklıkla kullanıldığını, bilgi yönetim sisteminde güncellenen bilginin oranını ve bunların ne kadarının gündem dışı olduğunu içeriyordu.

Bilgiyi paylaşımının anlamlı olabilmesi için, stratejik haritanın öncelikleri ile bağlantısı olması gerekir. 

Örneğin bir organizasyon – bir kimya şirketi – strateji haritasındaki iç süreç hedeflerini tamamlamak için birçok en iyi uygulama topluluğu oluşturmuştu. “İleri İşyeri Güvenliği” topluluğu, her fabrikanın güvenlik direktöründen oluşuyordu. Bu topluluk en iyi performans gösteren tesislerdeki iyi uygulamaları araştırıyor ve iyi uygulama paylaşımı programı yaratıyordu. Sonuçta, şirketin çıktı ölçütü olan “işe gelinmeyen günler” yüzde 70 oranında düştü. Bir başka örnekte, çocuklara hizmet veren bir hastane hasta bakım kalitesini düşürmeden maliyetleri azaltmak istiyordu. 

Yoğun tartışmalar; hastanenin bir yerlerinde halihazırda kullanılan iyi uygulamaların ilk onunun listelenmesiyle sonuçlandı. Ardından doktor, hemşire ve yöneticilerden kurulu ekipler oluşturularak onlardan pratik olarak yapabilecekleri kadar süreç yaratmaları istendi. Bu bilgi paylaşımı sürecinin ölçümlenen başarısı “kullanılan iyi uygulamaların sayısı” ile ölçülüyordu. İyi uygulamaların sonraki üç yıl içinde etkin biçimde kullanılması organizasyonel sonuçlarda dramatik gelişmeler sağladı: Maliyetler azalırken, bakım kalitesi artıyordu. Vaka dosyalarımızda yer alan bu ve bunun gibi örneklerde, organizasyonlar ekip çalışması ve bilgi paylaşımını strateji ile uyumlu hale getirerek performanslarını artırmayı başardı.

Balanced Scorecard’ın “Öğrenme ve Gelişim Perspektifi”nde tanımlanan maddi olmayan varlıklar, her organizasyon stratejisinin inşası anlamına gelir ve bu perspektifteki ölçütler ilerlemenin göstergeleridir.

İnsan sermayesi, organizasyonun stratejisi için kritik olan iç süreçlerin gelişimine katkıda bulunan birkaç iş ailesine konsantre olduğunda en değerli hale gelir. Bilgi sermayesi en büyük değeri, insan sermayesini tamamlayan stratejik uygulamaları ve gerekli altyapıyı sağladığında yaratır. Yeni bir stratejiyi hayata geçirmek isteyen organizasyonlar birbiriyle bağlantılı değerlerden oluşan bir kültür yaratmalı, değişim ajandasını yönetebilecek istisnai liderlere sahip olmalı ve birbiriyle çalışan, stratejinin başarılı olması için bilgi paylaşan bir işgücü yaratmalıdır.

Ortaya koyduğumuz sistematik yaklaşımları kullanan şirketler, sadece halihazırda ölçebildiklerini yerine artık neyi istiyorlarsa onu ölçebilir.

Bazı yöneticiler, performansı ölçmek ve motive etmek için geleneksel kullandıkları finansal ölçütlerle kıyaslandığında maddi olmayan varlıkları daha sübjektif buldukları için bunları ölçmekten kaçınabilir. Balanced Scorecard hareketi ise organizasyonları, bu ölçüm güçlüğü ile başa çıkmak konusunda teşvik etmiştir. Bu makalede ortaya konan sistematik yaklaşımları kullanan şirketler, sadece halihazırda ölçebildiklerini yerine artık neyi istiyorlarsa onu ölçebilir. Çalışmamız süresince, pek çok farklı şirketin maddi olmayan varlıklarını ölçmek için yeni yollar bulduğunu gördük. Bu varlıkların ölçümü ve yönetimi, daha başarılı ve strateji odakları bir organizasyon haline gelmekte baskın bir rol oynuyor.

Strateji haritası, dört perspektif aracılığıyla maddi olmayan varlıkların, sermayedar değeri yaratmakta bağlantı kurması için bir çerçeve sağlar.

1. Finansal perspektif; yatırımın geri dönüşü, hissedar değeri, karlılık ve gelir artışı gibi geleneksel finansal terimlerin stratejik sonuçlarını tanımlar.
2. Müşteri perspektifi; organizasyonun hedeflenen müşterilerden elde etmeyi amaçladığı gelir artışını ve sadakati kullanmak için ihtiyaç duyduğu değer oranını tanımlar. Bu değer oranı, maddi olmayan varlıkların hangi bağlamda değer yarattığının içeriğini oluşturur.
3. İç süreç perspektifi; fark yaratan müşteri değer oranını yaratan kritik birkaç süreci tespit eder.
4. Haritanın oluşturulması aşamasında; strateji için en önemli olan maddi olmayan varlıkları tespit eden öğrenme ve gelişim perspektifimiz vardır.
Bu perspektifteki hedefler; hangi işlerin (insan sermayesi), hangi sistemlerin (bilgi sermayesi) ve hangi iklim türünün (organizasyon sermayesi) değer yaratan iç süreçleri desteklemek için gerekli olduğu tespit eder. Maddi olmayan bu varlıklar, kritik iç süreçler ile entegre edilmelidir.

Stratejilerini başarılı bir şekilde değiştiren şirketlerin; çalışanların yeni stratejiye olan katkılarını en yüksek seviyeye çıkarması için...

Tüm yeni stratejiler; liderlerin bazı spesifik davranış değişiklerini belirlemesini ve desteklemesini, çalışanların ise bunları uygulamasını gerekli kılar. Ancak araştırmamızda, stratejilerini başarılı bir şekilde değiştiren şirketlerin; çalışanların yeni stratejiye olan katkılarını en yüksek seviyeye çıkarmak için sadece kısıtlı sayıda (aslında tam olarak yedi) davranış farklılığı yarattığını gördük. Bu değişimleri iki kategoride ele alabiliriz:

1. Değer yaratmayı destekleyen davranışlar müşteri, yenilik ve sonuç odaklılığı artıranlardır.
2. Strateji yürütümünü destekleyen davranışlar; çalışanların misyon, vizyon ve değer, sorumluluk, iletişim ve takım çalışmasının önemini anlamasını sağlayanlardır.

Elbette hiçbir organizasyon bu yedi davranış değişikliğini bir anda gerçekleştirmeyi denemez. Bir şirket tipik olarak, spesifik bir strateji için en önemli iki ya da dört noktayı tespit eder. Örneğin telekomünikasyon sektöründe faaliyet gösteren şirketler artık müşteri odaklılık ve yenilikçiliğe daha fazla vurgu yapıyor. Bunlar, bu tür şirketler için tamamen yeni davranışlar. Çünkü daha önceleri, tekel pozisyonunda operasyon verimliliği ve gelirlerin korunması için risklerden kaçınmaya daha çok odaklanılırdı.

Bu açıdan bakıldığında, araştırdığımız tüm şirketlerde müşteri odaklılığın en çok tespit edilen yeni davranış şekli olduğunu görüyoruz. Bunun önemli bir nedeni; görsel olarak her stratejik yeniliğin müşteri değer oranının yeniden tanımlanması ile başlamasıdır. Ancak bazı yeni stratejiler farklı öncelikleri beraberinde getirir. Örneğin hissedar değeri programları geliştiren şirketler, halihazırda müşteri odaklı olabilir ve sonuçlara odaklanmaları gerekir.

Yüksek entegrasyon dereceleri gerektiren stratejiler uygulayan şirketlerin ise iletişimi artırması gerekir. Örneğin veri tabanımızdaki bir kimya şirketi, bilgi ve pazar deneyimini; ticari birimlerden ürün geliştirme gruplarına transfer etmişti.