0
MSD’nin felsefesi; “her şeyin başı sağlık, her işin başı insan”
“İlaçların hastalar için olduğunu hatırlamaya çalışırız. İlaçların insanlar için olduğunu hiçbir zaman unutmamalıyız. Amaç kar etmek değildir. Kar sonradan gelir, bunu hatırladığımız zaman kar etmediğimiz olmamıştır. Bu ilkeyi ne kadar iyi hatırlamışsak, karımız o kadar büyük olmuştur. En iyi ilacı her bir bireye ve topluma nasıl sağlarız? Bizim çabalarımızla herkes için en iyi tedaviyi bulup ortaya çıkarana dek bize dinlenme yok”
Merck ailesinin ikinci kuşak yöneticisi George W. Merck’in yarım yüzyıl önce dile getirdiği bu sözler, tüm dünyadaki Merck çalışanlarının bakış açısının temelini oluşturuyor. Türkiye’de 1993 yılından bu yana aktif olarak faaliyet gösteren Merck Sharp & Dohme’da (MSD), temel soru; yukarıdaki bakış açısını destekler bir biçimde, “Size nasıl hizmet edebilirim?” olarak tanımlanıyor. Bu; sadece dış müşteriye yöneltilen bir soru değil. Çalışanların yöneticilerine, yöneticilerin de astlarına yönelttiği bu sorunun yanıtı doğrultusunda hareket edilmesi MSD’de gerçek bir takım çalışmasının ve motivasyonun yaratılmasını sağlıyor. Zaten MSD’de; “Her şeyin başı, her işin başı insan” felsefesine inanılıyor.
Öncelikle Merck Sharp & Dohme’u bizlere kısaca tanıtır mısınız?
Merck Sharp & Dohme, merkezi ABD olan ve şu anda 200 ülkede yaklaşık 58 bin çalışanı ile sağlık sektöründe hizmet veren bir kuruluş. Ülkemizde resmi olarak 16 Aralık 1992 tarihinde kurulan ve 1993 yılında tüm kadrosu ile çalışmaya başlayan MSD, öncelikle İnsan Kaynakları, pazarlama, satış, finans gibi ana fonksiyonları ile faaliyete geçti. 1993 yılında yaklaşık 90 kişilik bir ekibin görev yaptığı MSD Türkiye’de, bugün itibarıyle 477 kişilik bir aile olarak çalışan MSD, pazar payı sıralamasına göre hem dünyada hem Türkiye’de ilk 5 şirket arasında yer alarak gelişimini hızla devam ettiriyor.
Şirketimizin organizasyon yapısına bakacak olursak 8 ana departmandan oluştuğunu görüyoruz. Bunlardan dördü; Uzmanlık Ürünleri, Hastane Ürünleri, Osteo ve Kardiyo olarak sıralayabileceğimiz; ürünlerin satış ve pazarlamasının yapıldığı iş üniteleri… Ayrıca finans, İnsan Kaynakları, Dış İlişkiler ve Medikal’den oluşan dört destek departmanımız da bulunuyor.
Merck Sharp & Dohme; aşı grubu ile koruyucu toplum sağlığı hizmetleri ve romatolojik hastalıklar, astım, osteoporoz, kardiyovasküler hastalıklar, infeksiyon hastalıkları, göz hastalıkları gibi spesifik alanlardaki ürünleri ile kanıta dayalı tedavi ilkesinden ayrılmadan Türkiye’de insan sağlığına hizmet veriyor.
Gelelim çalışan profilimize… Çalışanlarımızın yüzde 75’i üniversite ve üniversite üstü eğitim düzeyine sahip. Yüzde 10 kadarının doktor ya da eczacı; yaklaşık yüzde 23’ünün biyolog, kimyager, kimya mühendisi ağırlıklı olduğunu, yüzde 23’nün işletme, iktisat alanından geldiğini söyleyebiliriz. Ayrıca mühendis kökenli çalışanlarımız yüzde 10, fen – edebiyat fakültesi mezunları ise yaklaşık yüzde 30 oranında… Bu tablodan da anlaşılacağı gibi biz çeşitliliği seven bir şirketiz. Bu çeşitliliğin de ses getirdiğine inandığımız için bu yaklaşımı koruma kararındayız.
Kısaca şirket misyonumuzdan da söz etmek istiyorum. Temel amacımız hem Türkiye hem de ana şirket olarak etkin, yenilikçi, güvenilir ve yüksek kaliteli ürünler keşfedip geliştirerek insanlığın hizmetine sunulması; bilimsel ciddiyetle yalnızca kanıta dayalı bilgilerin desteklenmesi; etik çalışma ilkelerinden taviz verilmemesi, sağlık sektörü ve kuruluşlarıyla kesintisiz iletişim ve işbirliği içinde olunması; toplumun yaşam kalitesini ve sağlık konusundaki farkındalığı artırmanın hedeflenmesi temel misyonumuzu oluşturuyor. Tüm çalışmalarımızı bu ışığın altında yürütüyor ve bundan asla ödün vermiyoruz.
1993 yılında Türkiye’de faaliyete başladığınız dönemden bu yana İnsan Kaynakları açısından ne gibi bir değişiklik oldu?
Ben ilk kurulduğu günlerden bu yana MSD’de görev yaptığım için gelişimi çok net izleyebiliyorum. Şirketimiz ilk kurulduğunda elbette temel olarak işin personelcilik kısmını oturttuk. Ama hemen ardından; 1994 yılında, yani ilk krizle birlikle İnsan Kaynakları uygulamalarını gerçekleştirmeye başladık. O dönemde kadromuzun büyük bölümünü satış – pazarlama tarafı oluşturuyordu. Onların gelişimini, performanslarını ve şirket kültürünü oturtabilecek adımlarımızı bu dönemden itibaren teker teker atmaya başladık. Örneğin daha o yıllarda liderlik; rehberlik eğitimleri almaya başladık. Dolayısıyla, MSD’de baştan beri İnsan Kaynakları uygulamalarına kanalize olan bir altyapının varolduğunu söyleyebilirim. Personelcilik kısmı, yapıyı çok iyi oturttuğumuz için uzun zamandır bizim için rutin işler arasında yer alıyor. Artık bizler tamamen çalışanlarımızın gelişimine katkıda bulunabilecek bir ortama odaklanıyoruz.
İşe alım sürecinizden başlayarak İnsan Kaynakları uygulamalarınız hakkında kısaca bilgi verir misiniz?
İşe alımlarımızda temel amacımız; deneyimi, perspektifi ve yetenekleri farklı olan insanları bir araya getirerek onların, misyonumuz doğrultusunda ve kurumsal kültürümüz ışığında sektöre ve insanlığa hizmetlerini sağlamak… Elbette bunun için yaptığımız ilk iş; her pozisyonun iş tanımlarını çıkarmak oluyor. Aslında, varolan iş tanımını revize ediyoruz. İş tanımından sonra, nerelerden faydalanacağımıza bakıyoruz. Bunlar kendi bilgi bankamız olabildiği gibi işe alımları bir danışman şirket aracılığıyla da gerçekleştirebiliyoruz.
İşe alım mülakatları öncesinde cv üzerinden bir eleme yapıyoruz. Ardından ilk elemeler İnsan Kaynakları tarafından yapılan mülakat sonucu gerçekleşiyor. Daha sonra ilgili departman müdürü adayla bir mülakat yapıyor. Bundan sonra ise; Değerlendirme Merkezi’ni (Assessment Center) devreye sokuyoruz. 1,5 yıldan bu yana kullandığımız Değerlendirme Merkezi’nin, bir anlamda “üçüncü gözümüz” olduğuna ve seçimi daha da objektif hale getirdiğine inanıyoruz. Değerlendirme Merkezleri çoklu bir fikir birliği ile sonuca ulaştığı için son derece sağlıklı oluyor. Ayrıca bunları daha sonra Gelişim Merkezi olarak uyguluyoruz. Burada adayda, işin gerekliliklerini yerine getirecek özelliklerin gerçekten varolup olmadığını tespit edebilmek için bir test uygulayarak kişinin profilini de çıkarıyoruz. Bunların sonucunda uygun olan adaya ya da adaylara işi teklif ediyoruz.
Hemen ardından, oryantasyon sürecinizi de anlatır mısınız?
İşe alımdan sonra şirkete başlayan herkesin bir oryantasyon süreci oluyor. Merkez ofisimizde çalışanlar için belirlenmiş olan bir takım konular var. Bu konular her bir departmana tek tek gidilerek öğreniliyor. Ayrıca kendi departmanları içerisinde de gerek eski çalışanlardan gerek müdürlerinden bilgi almaları suretiyle çalışmalarına adapte olabiliyorlar.
Aynı zamanda satış temsilcilerimiz için de iki ay süren bir eğitimimiz var. Bu eğitim süresince hem ürün, medikal ve hastalık konuları ile, hem de MSD Türkiye’nin iş uygulamaları ile ilgili eğitim alıyorlar.
Eğitimin özellikle ilaç sektörü için çok önemli bir konu olduğunu biliyoruz. Siz MSD Türkiye olarak eğitim konusunda ne gibi çalışmalar yapıyorsunuz?
Eğitim birinci günden itibaren başlıyor. Hatta satış temsilcisi arkadaşlarımız, fiilen çalışmaya başlamadan bile önce eğitim alıyor. Bir haftalık bir süreçte; onlara evde çalışma programı gönderiyoruz.
Tüm bunların dışında MSD gerçekten eğitime çok önem veren bir şirket. Çalışanlarımızın bilgi ve yetenek düzeylerini maksimumda tutmak amacıyla gerek yönetim ağırlıklı, gerek kendi iş ve görevlerine ait eğitimlere, gerek liderlik vasıflarına yönelik eğitimlere çok önem veriyoruz. Biz liderlik eğitimlerinin sadece tepe yönetim kadroları için değil, tüm çalışanlarımız için uygulanması gerektiğine inanıyoruz. Bu yönde çizilmiş bazı programlarımız var, bunları uyguluyoruz. Eğitim ihtiyaç analizimiz ise tamamen performans değerlendirmeleri sonucunda ortaya çıkıyor.
Bu durumda performans değerlendirme sisteminizden ayrıntılı olarak söz eder misiniz?
Bizim performans yönetim sürecimiz gerçekten çok kapsamlı. Bu, bütün bir sene boyunca devam eden bir süreç. Bütün yönetim süreçlerinde olduğu gibi bir takım hedeflere dayanmasına karşın farkı; bu hedeflerin ölçümlemesinin yıl içerisinde sürekli devam ediyor olması... Genelde diğer performans süreçlerine baktığımızda hedeflerin sene başında yazıldığını, sonra da sene sonunda o hedeflere göre değerlendirme yapıldığını görürüz. Biz ise; formal olarak altı ayda bir değerlendirme yapıyoruz. Ayrıca bahsettiğim iki altı ayı da üç aya bölerek üç ayda bir hedeflere dönüp bakarak bunlar içerisinde gerçekleştirilemeyecek ya da değiştirilmesi gereken bir şey varsa tekrar gündeme getirip konuşmak için bir fırsat yaratıyoruz.
Bu süreç bittikten sonra da her bir çalışanın gelişim çizelgesi ortaya çıkıyor. O gelişim çizelgesinin içinde geliştirilmesi gereken yönler var. Bunlara göre bir sonraki senenin eğitim programımızı belirliyoruz. Bu plan; bir sene boyunca çalışanla müdürün karşılıklı olarak birbirine kendilerini anlatmalarından ortaya çıktığı için son derece gerçeklere dayalı oluyor.
Performans sistemimizin bir başka bacağı da ilk kez 1997 senesinde gündeme getirdiğimiz “Performans Yönetim Sürecinde Liderlik Prensipleri”nin sisteme entegre edilmesi oldu. Liderlik prensipleri; sadece çalışanların hedeflerine değil bu hedefleri nasıl gerçekleştirdiklerine de konsantre olmasını sağlıyor. Sistemin içerisinde; değerlendirmeye bir araç olarak sunulan bir feedback kısmı da var. Bu bölümde; müdür çalışanı ile ilgili daha ayrıntılı ve objektif bilgi toplayabilmek için çalışanın birlikte çalıştığı tüm departmanlara kısa bir anket veriyor. Ankette çalışanın hem yaptığı işlerle ilgili hem de bu işleri nasıl yaptığı ile ilgili sorular var. Ayrıca kişinin üstü; o kişinin altında çalışanlara da anket gönderebiliyor. Toplanan bu bilgiler değerlendirmeye katkı olarak eklenebiliyor. Bu, gerçekten hem insanların daha objektif olarak değerlendirilmesine hem de eğer çok küçük soru işaretleri varsa bile bu soru işaretlerinin ortadan kalkmasına olanak sağlıyor.
Performans sistemimizin bir başka bacağını da 360 derece sistemi oluşturuyor. MSD Seçkin Değerleri üzerine oturtulmuş olan bu sistemi sadece altında çalışanı bulunan yöneticilere uyguluyoruz. MSD’nin Seçkin Değerleri’ni 1995 yılında şirket ve kurum kültürünü oluşturmak amacıyla yarattık. Bu değerler; Etiklik, Takım Çalışması, Liderlik, İletişim, Sorumluluk, Stratejik Fokus, Sonuca Yönelik, Müşteriye Yönelik ve İnsan İlişkileri olarak sıralanıyor. Bu değerlerin her bir çalışanımızda olmasını, davranışlarına yansımasını amaçlıyoruz. Bu nedenle, 1995 yılından itibaren gerekli eğitimleri aldık ve 1998 yılında 360 derece sistemini hayata geçirdik. Sistem; müdürlerin bu değerleri ne kadar taşıdığını ya da geliştirilmesi gereken alanların neler olduğunu belirlemeyi ve kendilerine özgü bir eğitim programı çıkarabilmelerini sağlıyor. Değerlendirmeyi ilk yaptığımızda gelişmesi gereken alanlarda ne kadar geliştiğimizi gözlemledik ve başka gelişmeye açık alanlarımızın hangileri olduğunu belirledik. Merck’in Seçkin Değerleri ile Liderlik Prensipleri aslında bir anlamda çok iyi örtüşüyor. Dolayısıyla Liderlik Prensipleri’ni zaten her sene bir şekilde değerlendirdiğimiz için Merck’in Seçkin Değerleri de değerlendirilmiş oluyor. Ama yine de 3 – 4 senede bir aralıklarla, global bir hareket başlattığımızda çalışanlarımız bu kez bir başka açıdan kendilerine yaklaşma olanağı bulabiliyor.
Bu arada performans sistemimiz ile ilgili belirtmek istediğim son nokta da; performansının beklenin altında olduğunu düşündüğümüz arkadaşlarımıza uyguladığımız performans geliştirme periyodu… Yaklaşık 3 ay süren bu dönem içinde, performansın gelişmesi gereken spesifik bir takım yönler belirleniyor ve sadece bu alanlar için karşılıklı bir anlaşma yapılıyor. Bu anlaşma üzerine performansları denetliyor ve gelişimi izliyoruz.
Bu noktada Gelişim Merkezi’nden de söz eder misiniz?
Gelişim Merkezi de aslında performans sisteminin bir başka boyutu… Bunu; performansın değerlendirilmesinden çok, yeteneğin; özellikle liderlik yeteneklerinin değerlendirilmesi diye tanımlayabiliriz. Performansı kağıt üzerinde ya da hedeflere göre bir şekilde inceliyoruz. Ondan sonra da bir başka boyut olarak gündeme gelen görev tanımları doğrultusunda yine o kişileri Değerlendirme Merkezine alıyoruz. Burada yaptığımız bazı uygulamalardan sonra da gelişmesi gereken alanlar çıkıyor ortaya. O alanlarla Liderlik Prensipleri’nde geliştirilmesi gereken alanları ve performansın neticesinde ortaya çıkan geliştirilmesi gereken yönleri toparlayarak çalışan gelişim çizelgesinin üzerine entegre ediyoruz. Ondan sonra eğitim programını çıkarıyoruz.
Kariyer planlama konusunda neler söyleyeceksiniz?
Çalışan gelişim çizelgesi aslında aynı zamanda çalışanın kariyer planlamasına da ışık tutuyor. Bütün bu performans yönetim süreci, Liderlik Prensipleri ve Gelişim Merkezleri ışığında kişilerin bundan sonra hangi görevlere hazır olabileceklerini ya da hangi görevlere potansiyel teşkil ettiklerini ortaya çıkarıyoruz. Bu potansiyeller doğrultusunda eğitimler düzenleniyor. O potansiyellerin nerelerde olabileceğine bakıyor; yatay mı, dikey mi ilerleyeceğine karar veriyoruz. Özellikle şirketin gelecek için “potansiyel yönetici” grubunu da belirlemiş oluyoruz. Bu aşamada çalışana pek çok alternatifin yanı sıra uluslararası kariyer olanakları da sunuyoruz.
Bu noktada; çalışanımızda bir potansiyel gördüğümüz anda bunu onlara deklare ediyoruz. Bunu göremediğimiz çalışanlar da var tabii. Ancak bir kişinin illaki terfi etmesi gerekmez, eğer yaptığı işi mutlu bir biçimde, layıkıyla yapabiliyorsa o kişi için bu çalışma ortamı biçilmiş kaftan demektir. Kendini zorlayarak başka bir yerlerde, daha başarısız olabileceği bir noktaya gitmeye uğraşmak hem kendisi hem de şirket için çok daha verimsiz sonuçlar getirecektir. Dolayısıyla bizim için bir kişinin bir üst göreve çıkamayacak olması demek o kişinin başarısız olduğu anlamına gelmiyor. Aslında bizim için önemli olan kişinin kendi görevinde bilgi düzeyini artırarak kendisini geliştirmesidir. Dolayısıyla biz çalışanımızda, bir potansiyel ilerleme gördüğümüzde bunu mutlaka paylaşıyoruz. Bunun da çok şeffaf bir yöntem olduğuna inanıyoruz.
Ücret sisteminiz ve ücretleri belirlerken hangi girdileri kullandığınızdan söz eder misiniz?
Şirketimizin ücret konusundaki ana prensiplerinin başında; sektörde rekabet edebilecek düzeyde olmak yer alıyor. Ücretlendirme politikamızı, şirketimizde çalışmasını istediğimiz kişiler için çekici olabilecek düzeyde, halihazırdaki çalışanlarımızı ise motive edici ve ödüllendirici ve de onların Şirkette kalmalarını sağlıyıcı bir şekilde düzenlemeye çalışıyoruz.
Ücret sistemimiz bizim için sadece maaştan oluşmuyor. Total Kompanzasyon paketimiz, ücret, Satış Primi veya Bonus, ve Şirket Hisse Senedi Opsiyonlarından oluşuyor. Bunların herbiri performansa dayalı sektörde rekabet edebilecek düzeyde ve Hisse senedi opsiyonları ile de Şirketimizi sahiplendirecek şekilde tasarlanmıştır. Dolayısıyla bizim için sektör çalışmaları çok önemli. Bu nedenle hem sektör, hem de sektör dışı birçok ücret araştırmasına bakıyoruz. Bu araştırmalardan çıkan sonuçlara göre kişilerin nerede olmaları gerektiğine, global olarak şirketimizin hangi averajda bulunacağına karar veriyoruz. Ardından da görevler ve kişiler bazında bunu belirliyoruz. İkinci aşamada da tabii ki performanslar gündeme geliyor. Kişinin o görevdeki başarısı, alacağı performans artışını ve diğer ödüllerini – Satış Primi/Bonus, Şirket Hisse Senedi Opsiyonu - belirliyor ve böylelikle de ücretlendirme Total Kompanzasyon Paketi belirlenmiş oluyor.
Pek çok araştırmada “En Beğenilen Şirketler” arasında yer aldığınızı görüyoruz. Dış müşterinin yanı sıra iç müşteri için de şirketi cazip hale getirmek adına neler yapıyorsunuz?
Şirketimizin temel noktalarından biri; “Size nasıl hizmet edebilirim?” şeklinde özetlenebilir. Bu, çift taraflı çalışan bir cümle; hem yönetimden hem de çalışanlardan karşılıklı olarak yanıtlanabiliyor. Bu nedenden dolayı burada gerçekten bir aile ortamı yarattığımızı düşünüyorum. Bu aile ortamında yer alan takım çalışması, yardımlaşma ve değerlere odaklanma; motivasyonu da beraberinde getiriyor.
Ayrıca; şirketimizi diğerlerinden ayıran özelliklerden biri olan toplumsal bilinci çalışanlarımızda yaratmaya çalışmamız da MSD’yi cazip hale getiren bir etken. Yaptığımız bir takım etkinlikler ile bunu sağlamaya çalışıyoruz. Örneğin; deprem ve savaş döneminde çalışanlarımızın aileleri için aldığımız önlemler, geçen yıl yaptığımız bir aktivitede İzmir’de dört okula çok boyutlu bir biçimde yardım götürmemiz, deprem bölgesinde yaptırdığımız küçük bir hastane ile çalışanlarımızda bu bilinci yerleştirmeye çalışıyoruz. Bunları hem çalışanlarımızın hem de Merck’in katkılarıyla gerçekleştiriyor, bu tür aktiviteler ile onlarda toplumsal bir bilinç yerleştirmeye çalışıyoruz. Bu da bizim hem motivasyonumuzu sağlıyor, hem de grup olarak bizleri birleştiriyor.
Departman olarak bu yılki hedef ve projelerinizden söz eder misiniz?
Bu yılki başlıca hedeflerimizden biri; e – Learning’e geçmek. Özellikle pazarlama ve satış alanlarındaki; uzaktan çalışılabilecek bazı eğitimleri bilgisayar ortamına taşımaya çalışıyoruz. Liderlik eğitimlerinin daha alt kadrolara yayılması, satış – pazarlama eğitimlerinin devamı, satış temsilcisi kariyer basamakları uygulamamız da devam ediyor.
Ayrıca tamamen İnsan Kaynakları yetkinliklerinin gelişimine yönelik bir çalışma yapacağız. İş üniteleri; şu anda sektörün içinde bulunduğu koşullar gereği bizden çok fazla desteğe ihtiyaç duyuyor. Elbette bu desteği yine sağlamaya gayret edeceğiz. Kariyer planlama konusunda; gelecekte şirkette yöneticilik yapabilecek arkadaşlarımızın kariyer planlaması üzerine daha fazla eğilip onların eğitim programlarını hızlandırarak devam ettireceğiz. Hem pazarda istediğimiz noktayı yakalamak, hem de şirket içi ücret dengelerini sağlayabilmek amacıyla detaylı ücret analizlerinin yapıldığı çalışmalara entegre olmak da elbette hedefler arasında… Ayrıca; hükümet de bize bir görev verdi: Yeni İş Güvencesi Yasası’nın gereklerini tüm İnsan Kaynakları süreçlerinin içine entegre etmeye gayret edeceğiz.
Son olarak eklemek istediğiniz bir nokta var mı?
Bizler ilaç sektöründe İnsan Kaynakları uygulamalarının içinde eğitimin çok önemli bir yere sahip olduğuna inanıyoruz. İnsan sağlığı gibi son derece hassas bir konuda hizmet verdiğiniz için hastalık bilgisi ve tedaviler konusundaki tüm gelişmeleri takip etmek; çalışanlarınızı bu konularda güncel tutmak zorundasınız.
Ayrıca belirtmek istediğim bir başka nokta da; şirketimizin en üst düzeyinden en altına kadar, İnsan Kaynakları’na son derece önem vermesi… MSD, “Her şeyin başı sağlık, her işin başı insan” diyen bir şirket… Bunu gerçekten yapılan uygulamalarda da görüyoruz. Stratejik kararlarda payımızın olması İnsan Kaynakları olarak bizlere çok büyük güç veriyor.
MERCK’İN SEÇKİN DEĞERLERİ
• Türkiye’deki MSD’nin temel aldığı dokuz değer şu ana başlıklar altında toplanıyor:
• Etiklik: Günlük faaliyetlerimizde gerek kişilik, gerekse davranışlarımız açısından en üst düzeyde mesleki standartları korumaya kararlıyız. Şirket hedeflerine ulaşmak için daime dürüst davranırız.
• Takım çalışması: Sağlam bir strateji ve uygulama, değişik yeteneklerin birlikte uyum içinde çalışmasını gerektirir. Ortak amaçlarımızı gerçekleştirmek için birbirimize güvenerek, saygılı ve kendimizi işimize adayarak çalışırız. (..) Başarıyı olduğu kadar başarısızlığı da paylaşırız. Türkiye’de MSD’nin ortak değerlerini paylaşır ve bu doğrultuda hareket ederiz (…)
• Liderlik: Müdürlerimiz çalışanların sorumluluğunu üstlenir. Başarıları için gerekli vizyon, amaç ve araçları sağlarlar. Bireyleri geliştirme, teşvik etme, onlara cesaret ve yetki kazandırma, iş anlayışımızın ayrılmaz bir parçasıdır. Şirketimiz tüm faaliyetleri ile ilaç endüstrisine bir örnek teşkil eder.
• İletişim: Gerek müşterilerimizle, gerek kendi aramızda, tüm düzeylerde açık diyaloğu destekleriz. Doğru ve gerekli bilgi ve deneyimin paylaşımına değer veririz.
• Sorumluluk: Başkalarının fikirlerine, planlarına veya kararlarına yapıcı yaklaşımlar getiririz. Kişisel gelişim için yeteneklerimizi geliştirip, uygulamamız gerektiğinin bilincindeyiz. (…) Ölçülebilir risk alabilme becerisini teşvik ederiz. Performans değerlendirmesi ve geri beslemenin sürekli, doğru ve gerçekçi bir biçimde yapılmasını sağlarız. (…)
• Stratejik fokus: Sorunların uzun dönemdeki sonuçlarını göze alarak hareket ederiz. Planlarımıza ülke, bölge, şirket amaçları ve ihtiyaçları gibi tüm faktörleri dahil ederiz.
• Sonuca yönelik: Amaç ve hedeflerimizde belirlediğimiz sonuçları elde etmek konusunda kararlı davranırız.
• Müşteriye yönelik: Şirket içi ve dışındaki müşterilerimizi belirler ve onların gereksinimlerini karşılamaya özen gösteririz. Sürekli değişen iş dünyasında müşteriye yönelik olmamız her zaman en kaliteli hizmeti ve desteği vermemizi gerektirir.
• İnsan ilişkileri: Meslektaşlarımız, müşterilerimiz ve iş ortaklarımızla olan ilişkilerimizi, karşılıklı saygı, güven ve arkadaşlık ortamında geliştiririz.
