0
İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevlerinin Ölçümü ve Değerlendirilmesi - 1
Günümüzde hızla değişen ekonomik çevreyi tanımlayan küreselleşme, pazar kurallarının, müşteri ve yatırımcıların taleplerinin değişmesi, sürekli artan ürün - pazar rekabeti gibi dinamik süreçler, işletmeler tarafından doğal kabul edilmektedir. İşletmeler, rekabet ortamında maliyetlerini düşürmek, performanslarını sürekli geliştirmek, süreçlerini ve ürünlerini yenilemek, kalite ve verimliliklerini arttırmak zorundadır. Böylesine bir ortamda rekabet avantajı yaratabilmek ve işletme performansına katkıda bulunabilmek için İnsan Kaynakları Yönetimi’nin, elinde bulundurduğu araçları, zamanı ve çalışanları etkin ve aynı zamanda etkili biçimde kullanması hayati önem taşımaktadır.
Son yıllarda çok sık duyduğumuz bir deyiş olan “eğer ölçemezsen, onu değerlendirmeyi unutabilirsin”, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin işlevlerine olan katkısını belirleyemediği sürece, işletme yönetimi tarafından dikkate değer bulunmayacağını ifade etmektedir. Bu yüzden, İnsan Kaynakları Yönetimi açısından ölçme ve buna bağlı olarak da değerlendirme öncelik taşımalıdır.
Günümüzde İnsan Kaynakları Yönetimi’nin etkilerinin sadece kendi sınırları içinde kalmadığı ve öneminin arttığı açık bir şekilde görülmektedir. Aşağıdaki bir kaç başlık İnsan Kaynakları Yönetimi’nin öneminin artma nedeni olarak görülebilir :
İnsan Kaynakları Yönetimi, birçok işletmenin bütçesinde artan masrafları ile dikkat çekmekte ve birçoğu için ise en büyük maliyeti oluşturmaktadır.
Verimliliği arttırmak, kaliteyi yükseltmek, yenilikleri yaymak, müşterileri tatminini arttırmak ve maliyetleri dengeleyebilmek için, İnsan Kaynakları Yönetimi gittikçe artan oranda uygulama alanı bulmaktadır.
İnsan Kaynakları Yönetimi uygulamaları artık işletmenin önemli fonksiyonları arasında kabul edilmekte ve diğer fonksiyonlarla bütünleşmektedir.
Uygun ve etkili olmayan İnsan Kaynakları uygulamalarının sonuçları, İnsan Kaynakları yönetimlerinin kendilerini kanıtlaması gereğini yaratmıştır.
Bu çerçeve içinde, İnsan Kaynakları Yönetimi ve yöneticilerinin sorumluluğu ağırlaşmaktadır. Artık yöneticilerin, fonksiyonun uygun şekilde yönetildiğini ve uygulamaların ölçülebilir olduğunu tepe yöneticilerine göstermeleri gerekmektedir. Kısacası, İnsan Kaynakları Yöneticilerinin başlıca işlevleri arasında fonksiyonun işletmeye olan katkılarını ölçüp, yeni programların ancak işletmeye getirisi olabilecekse kabul edilmesini sağlamak ve marjinal / yararsız programları devre dışı bırakarak ya da yeniden gözden geçirerek işletmeye adapte edilmesini sağlamak önemli bir yer tutmalıdır.
İnsan Kaynakları Yönetiminin karşılaştığı en büyük sorunlardan biri, işletmeye olan katkılarının matematiksel olarak ifade edilememesi, katma değerin belirlenememesi, yatırımların getiri oranının hesaplanamaması ve bunun sonucunda işlevin işletmenin karına olan etkisinin bilinememesidir. Tepe yönetimler İnsan Kaynakları Yönetimi’ne yapılan yatırımların katkısını öğrenmek istemekteyken, hat yöneticileri de bütçenin büyük bir kısmını oluşturan İnsan Kaynakları maliyetlerinin hesaplanarak; alınan sonuçların işletmeyi daha verimli ve etkin hale getirdiğini görmek istemektedirler. İnsan Kaynakları Yöneticileri ise katkının daha üst ve alt düzeylerde de hissedilebilmesi için insan kaynakları yönetiminin ölçülebilir kriterler konusunda çalışması gerektiğine inanmaktadırlar. Ancak onlar da bazen kriterlerini sayısal değerler haline getirmenin oldukça zor ve maliyetli, hatta imkansız olduğunu ifade etmektedirler. Bu sürecin başarılı olması için işletmelerin planlı olarak bazı ek faaliyetler gerçekleştirmesi ve en önemlisi, felsefedeki değişimin sağlanması ve bu değişimin İnsan Kaynakları Yönetimi ile sorumlu olanlar kadar diğer ilgili birimlerdeki çalışanlarca da kabul edilmesi gerekmektedir.
Bu çerçeve içinde İnsan Kaynakları Yöneticileri eskisine oranla ölçülebilir sonuçlar elde etmeye, bunları değerlendirmeye ve elde ettiği bulguları sadece kendi departmanı içinde tutmayıp, tepe yönetim ve tüm işletme ile paylaşmak zorunluluğu ile karşı karşıyadırlar.
Drucker “Her şeyden önce personel departmanları, hedeflerini çalışanların maliyetlerinden çok, getirileri ile ilgili yöne çevirmelidirler” diyerek İnsan Kaynakları’nın gelecekteki misyonu için yön göstermeye çalışmıştır. Yukarıda da bahsedildiği gibi artık İnsan Kaynakları departmanının maliyet yaratan departman görüntüsünden, pozitif (olumlu) katkı sağlayan departman görüntüsüne geçişi ancak yapılan katkının ölçülmesi ve paylaşılması ile mümkün olacaktır.
İnsan Kaynakları’nın etkinliğinin - etkililiğinin ölçülmesi ve değerlendirilmesi konusunda kullanılan çeşitli formüller, modeller veya yaklaşımlar bulunmaktadır. Konunun ülkemizde henüz pek fazla çalışılmamış olması bizi kavramları tanımlamaya ve olası kavram çatışmalarını engellemek için bunların neleri ifade ettiğini açıklamaya yöneltmiştir. Bu kavramlar birbirlerine oldukça yakın / benzer olduklarından pratikte bazen birbirleri yerine kullanılmaktadırlar.
İnsan Kaynakları Yönetimi faaliyetlerinin ölçülmesi konusunun İnsan Kaynakları Yöneticileri / uzmanları kadar tepe ve hat yönetimi için de önemli olduğu kansındayız. İnsan Kaynakları departmanının destek birimi olmaktan çıkıp, "iş birimi" olduğunu gösterebilmek ve yönetim kurulunda İnsan Kaynakları departmanını gerçek anlamda temsil edebilmek için İnsan Kaynakları ölçümlerine gerek duyulmaktadır. Yukarıda sayılan nedenlerin dışında, stratejik, operasyonel ve kültürel nedenler de ölçümleri gerekli kılmaktadır.
Stratejik açıdan bakarsak İnsan Kaynakları departmanı yapılacak ölçümler ile kendini işletme ile bütünleştirecek, İnsan Kaynakları departmanın performansı işletme performansı kavramı ile iç içe girecek ve İnsan Kaynakları Yönetimi işletmenin temel karar noktaları arasında yer alabilecektir.
Bütçenin kontrol edilebilmesi ve gelişmelerin kanıtlanabilmesi faaliyetlerin ölçümü konusunda operasyonel nedenler olarak karşımıza çıkarken, işletmenin kredibilitesinin / güvenilirliğinin artması, müşterilerin işletme hakkındaki görüşlerinin etkilenmesi ise kültürel nedenler olarak ölçümü gerekli kılmaktadır.
Yukarıda anlatılanlar doğrultusunda, konumuzla ilgili olarak ölçme (measurement), İnsan Kaynakları ile ilgili her türlü etkinlik, etkililik, verimlilik, performans veya farklı kriterler için temel oluşturan ve karşılaştırma imkanı sağlayan sayısal ve sayısal olmayan değerler bütünü olarak tanımlanmıştır.
Bunun yanında değerlendirme (evaluation) ise, ölçüm çalışmalarının sonucunda elde edilen çeşitli değerlerin örgüte yön vermek amacıyla yorumlanması süreci olarak kabul edilmiştir. Ancak her iki kavram İnsan Kaynakları Yönetimi açısından çok kesin sınırlarla birbirinden ayrılamadığı için zaman zaman birbirinin yerine de kullanılacaktır.
İnsan Kaynakları Yönetimi’nin ölçümü ve değerlendirilmesi ile ilgili başka temel kavramlar da bulunmaktadır. Bunlardan bazıları verimlilik, etkinlik, etkililik, “direk - dolaylı ölçümler” ve “sayısal –sayısal olmayan bilgiler” olarak sıralanabilir. Yine konumuz açısından irdelendiğinde; daha detaylı bir biçimde tanımlanması gereken kavramlar bulunmaktadır.
Bunlardan ilk ikisi etkinlik ve etkililiktir. Etkinlik en az girdi ile daha fazla çıktı sağlamaktır. Etkin olma, ürünlerin ve hizmetlerin üretilmesinde gerekli olan minimum kaynakların kullanılmasıdır. Verimlilik kavramı etkinlik kavramından biraz daha güçlü anlam taşımaktadır. Etkin olan bir işletme verimli olmayabilir. Verimli olan bir işletme de etkin olmayabilir.
Etkililik, arzu edilen etkinin sağlanması veya arzu edilen sonuçlara ulaştıracak üretim süreci olarak da tanımlanabilir. Etkililik, aynı girdilerle, daha fazla çıktının, daha iyi veya çok yararın elde edilmesidir. Örneğin, aynı satış eğitimi ile daha fazla satışın yapılmasıdır. Etkililik bir anlamda işletmenin belirlenen hedefleri başarma derecesidir. Etkililik ölçümleri işletmeye katkıda bulunan “en son” elde edilen yararları ölçmektedir.
İnsan Kaynakları faaliyetlerinin hedeflerine ilişkin direkt bilgilerin toplanması değerlendirme sürecinin önemli bir parçasıdır. Genellikle, İnsan Kaynakları Yöneticileri veya uzmanları departmanlarının işletmeye olan katkısını göstermede zorluk çektiklerinden veya uygun bilgilerin eksikliğinden dolayı gerekli bilgileri toplayamazlar veya ellerinde olanı kullanmada zorluk çekerler. İnsan Kaynakları faaliyetlerinin değerlendirilmesi ile ilgili bazı bilgilerin toplanması (verimlilik, maliyet, kalite vb.) ve gelişmelerin zaman içinde izlenmesi de oldukça kolaydır. Örneğin işletmelerde verimliliğin izlenmesi göreceli olarak daha kolay ve aynı zamanda bu bilgilere ulaşmak daha mümkündür. Becerilerin ve davranışların sonuçları daha zor ölçülmekte ve değerlendirilmektedir. Faaliyetlerin ölçümü iki genel grupta toplanabilir. Bunlar: Sayısal ve Sayısal Olmayan Bilgiler.
Sayısal bilgiler, ilerlemenin ilk temel ölçümü olup, rasyonel biçimde gösterilebilen, üzerinde tartışılmayacak kadar açık bilgilerdir. Bunlar, toplanması en fazla arzu edilen bilgi çeşididir.
Sayısal Olmayan bilgiler ise davranışlara yönelik, inanırlığı daha az olan bilgilerdir. Ancak, bunlar işletmenin çalışanları ile ilgili oldukça önemli hususlar içermektedir. İşletme yönetimi İnsan Kaynakları Yönetimi’nin etkililiği ile ilgili olarak uzun vadede de yararlı olabilecek sayısal bilgileri tercih etmektedir.
Buraya kadar, İnsan Kaynakları Yönetimi işlevlerinin ölçme ve değerlendirme nedenlerini ve konu ile ilgili temel kavramları inceledikten sonra, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin ölçümünde ve değerlendirilmesinde kullanılan yaklaşımlar genel olarak ele alınacaktır.
İnsan Kaynakları Yönetimi’nin değerlendirilmesi konusu, 1920’li yıllara kadar uzanmaktadır. Bu yıllarda personel araştırması gündeme gelmiş, personel yönetimi faaliyetlerinin ölçümü ile ilgili çeşitli kriterler geliştirilmiştir. 1940’lı ve 1950’li yıllarda ise, İnsan Kaynakları fonksiyonu işletmelerde meşrulaşmaya, ve işletmenin temel işlevlerinden biri durumuna gelmiştir. Hem uygulamacılar, hem de teorisyenler İnsan Kaynakları’nın işletmeye olan katkısını belirleme yollarını araştırmaya başlamışlardır. Daha sonraki yıllarda İnsan Kaynakları uygulamacıları bu problemle ilgilenmişler ve 1970’li yıllarda değerlendirme konusu bazı işletmelerin İnsan Kaynakları departmanında uygulanmıştır. Ancak önemli gelişmeler daha öncede belirtildiği gibi 1980’li yıllarda elde edilmiştir. 1990’lı yıllar ise, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin değerlendirilmesine en büyük katkıyı sağlayacak çalışmaların yapıldığı dönem olarak kabul edilebilir.
Çalışmada, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin değerlendirilmesinde iki yaklaşımdan bahsedilmektedir. Bunlar, “geleneksel” ve “modern” yaklaşımlardır. Geleneksel yaklaşımların temeli, 1980’li yılların ortalarında atılmış ve günümüze kadar gelmiştir.
Geleneksel yaklaşımların en önemli özelliği gerçekleştirdikleri faaliyet sayısına göre (örneğin; hazırlanan ve uygulanan eğitim programları sayısı, işe alınan yeni eleman sayısı gibi) değerlendirilmeleridir. Geleneksel yaklaşımların bir diğer özelliği de, etkinlik ve etkililik kavramları üzerinde odaklanmalarıdır.
Modern yöntemler ise, geleceğe ve işletmenin genelini de dikkate aldıkları için stratejik yönleri geleneksellere göre daha kuvvetlidir. Bu yaklaşımın temelleri ise 1990’lı yıllarda atılmıştır. Bu yaklaşımın önemli özellikleri arasında çalışanların yetkinliklerinin belirlenmesi, müşteri, hissedarlar ve çalışanların tatminin sağlanması ve işletmenin başarısında katma değer yaratan bir İnsan Kaynakları faaliyet zinciri oluşturabilmektir.
İnsan Kaynakları Yönetimi’nin ölçümünde kullanılan yaklaşımlardan geleneksel olanlar modern kabul edilebileceklere göre daha kolay geliştirilebilir ve bu yaklaşımlar için gerekli olan bilgiler kolaylıkla elde edilebilir.
İnsan Kaynakları Yönetici veya uzmanlarının işletmenin performansına nasıl katkıda bulunabileceklerine dair açık ve kesin fikirleri yok yada mevcut fikirleri ölçümlerle desteklenemiyorsa, diğer hat yöneticilerini İnsan Kaynakları Departmanı’nın önemi ve işletmeye sağladığı katma değer konusunda inandırmaları oldukça zordur. Bu nedenle günümüzde bazı işletmeler belirli bir sistem içinde kendi ölçümlerini oluşturmaya başlamışlardır. Söz konusu olan modern yöntemler işletmelerin kendi ölçüm tablolarını veya formüllerini oluşturdukları sistemler olarak da tanımlanabilirler.
İşletmeler hangi yaklaşımı kullanırlarsa kullansınlar, amaç; (1) güvenilir ve inandırıcı tekniğin kullanılması ve (2) İnsan Kaynakları Yöneticileri kadar diğer yöneticiler tarafından da bunun kabulüdür.
Bu iki amacın dışında, yaklaşımların bir diğer amacı da işletmenin kararlarına katkıda bulunacak ve etkileyebilecek nitelikte olmalarıdır. Bu etkiyi başarabilmeleri için İnsan Kaynakları faaliyetleri ile arzu edilen çıktılar arasında kuvvetli bağın varlığını ispatlamaları gerekir.
İnsan Kaynakları Yönetimi’nin ölçülmesinde ve değerlendirilmesinde kullanılan yaklaşımları şöylece sıralayabiliriz : Maliyet /yarar analizleri, İK’na ilişkin geri- bildirim yaklaşımı, İnsan Kaynakları muhasebesi, İnsan Kaynakları denetimi, İKY’de vaka incelemesi, İK maliyetlerinin izlenmesi, İnsan Kaynakları yatırımının karlılığı, amaçlar ve hedefler yaklaşımı, süreçlere yönelik yaklaşım, tutum araştırmaları yaklaşımı, performans ölçümleri, kar merkezi yaklaşımı.
Son yıllarda iş dünyasının sürekli değişmesi, iş görenlerin rekabet avantajı yaratmada en önemli kaynak olarak görülmeleri, işletmelerin yeniden İnsan Kaynakları stratejilerini ve İnsan Kaynakları bölümlerinin işletmeye olan katkılarını gözden geçirme ihtiyacını ortaya çıkarmıştır. İşletmeler bu değişim karşında kadrolarının/çalışanlarının yetkinliklerini arttırmak, sürekli olarak kendilerini en iyileri ile kıyaslamak ve yeni yöntemleri uygulamak durumunda kalmaktadır. Yukarıdaki nedenler göz önüne alındığında, İnsan Kaynakları yönetiminin rekabet avantajı yaratmada bir araç olarak kabul etmesinin nedenleri de ortaya çıkmaktadır. Günümüzde işletmeler aynı ürünleri, aşağı yukarı birbirine benzer teknolojileri, aynı pazara sunmaya çalışmaktadırlar. İşletmelerin rekabet avantajını elde etmede kullanacağı araç/araçların, ayrıcalıklı üstünlük yaratacak yapıda olması gerekmektedir. Çalışanlar işletmelerin farklılık yaratacak en önemli varlıkları olup, sadece İnsan Kaynakları departmanının etkililiğini arttırmayıp aynı zamanda işletmenin performansını da arttırmaktadırlar. Aşağıda daha detaylı olarak incelenecek olan yaklaşım ve yöntemler tek tek düşünülmemesi gereken ancak birbirlerine geçişim yapan sistemler olarak kabul edilmelidir. Kısaca tek bir yöntem yeterli olmayıp bunların bütünleşik kullanımı olumlu sonuçlar elde edilmesine katkıda bulunacaktır.
İşletmelerin stratejilerinin başarılı olabilmesine işletmenin yapısıyla ilgili kararlar katkıda bulunmaktadır. Stratejiler daha karmaşık ve global olup, geliştikçe, tüm işletme düzeylerinde işletmenin yapısının yeniden gözden geçirilmesi gerekmiştir. Geleneksel işletme yapısı bırakılmış yerini yeni işletme tipleri almıştır. İşletmelerin yeniden yapılandırılması, çalışanların iş hayatlarında değişime neden olmuştur. Bugüne kadar, sadece kariyer planlama, eğitim ve geliştirme, temin ve ödüllendirme ile ilgilenen insan kaynakları uzmanları artık yeni roller üstlenmeye başlamışlardır. İnsan Kaynakları sisteminin işletmeye katkıda bulunabilmesi için, yüksek performans gösteren yapı olmak, çalışanları yeniden yerleştirmek, üstünlükleri ve yeterlilikleri yönetmek, öğrenen organizasyonları desteklemek ve işletme ile çalışan arasındaki psikolojik antlaşmanın yeniden tanımlaması gerekmiştir.
Son yıllarda işletmeler rekabetin öğelerine önem vermeye başlamıştır. Rekabetin kaynağı olarak işletmenin kendisi görülürken, alt öğeler olarak da diğerlerinden üstünlükler, işletmede çalışanlar, kültür ve paylaşılan değerler ve bilgi veya öğrenme sıralanmıştır.
İnsan Kaynaklarının rekabet avantajı olarak kabul edildiği işletmelerde, ilgili konuda mükemmelliğe aşağıdaki yolları kullanarak ulaşabilirler:
Stratejilerin uygulanmasında tepe ve hat yöneticilerinin ortağı haline gelerek, onlara sadece programların yaratılmasında değil aynı zamanda uygulanmasında da destek olarak,
İşletmede yapılan işlerin nasıl organize edildiği ve uygulandığı konusunda uzman olarak ve yönetimsel etkinliğin elde edilebilmesi için kaliteyi sağlama yolu ile maliyetleri düşürecek katkılarda bulunarak,
İş görenlerin düşüncelerini yönetime aktarırken aynı zamanda iş görenlerin işletmeye olan katkılarını da arttırarak,
Sürekli bir dönüşümün sağlanabilmesi için İnsan Kaynakları değişim ajanı olarak, işletmenin değişim kapasitesi süreçlerini şekillendirerek ve kültüre önem vererek.
Yukarıdaki paragraflarda kısaca ifade edilenler, çalışmada “modern yaklaşımlar” olarak adlandırılan yöntemlere altyapı oluşturmuştur. Bu yaklaşımlarda amaç, rekabet avantajı yaratabilmek için çalışanların yetkinliklerle donatılması, katma değer yaratabilecek insan gücüne sahip olabilmek, dengeli başarı göstergesi (balanced scorecard) olarak adlandırılan yöntemi kullanarak İnsan Kaynaklarının işletmeye olan katkısını genel olarak değerleyebilmek ve kıyaslama yaparak yine İnsan Kaynaklarının işletmenin genel etkililiğine katkısını görebilmektir.
Şimdiye kadar, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin değerlendirilmesi ile ilgili yaklaşımlar ve yöntemler ele alınmıştı. Bu kısımda ise kısaca, temin ve seçim, eğitim – geliştirme, ücret yönetimi ve işçi - işveren ilişkileri başlıkları altında toplanabilecek konulara ilişkin değerlendirme yaklaşımları veya yöntemleri genel olarak ele alınacaktır.
İnsan Kaynakları Yönetimi’nin işletmeye olan katkılarını gösterebilmek için, İnsan Kaynakları işlevlerine özgü çeşitli ölçümlerin veya göstergelerin geliştirilmesi gereklidir. Böylece İnsan Kaynakları değerlendirilmesi yaklaşımları ve işlevlere özgü ölçümler genel anlamda İnsan Kaynakları’nın işletmeye katkısını gösterebilmekte oldukça etkili olabilecektir.
İnsan Kaynakları Yönetimi bir sistem olarak düşünüldüğünde, planlama ilk girdi olarak kabul edilmelidir. Planlama bölümünün görevi işletme planı, stratejik plan ve iş ile ilgili piyasadan aldığı bilgileri bütünleştirerek işletmenin ihtiyaçlarını karşılamaya çalışmaktır. İnsan Kaynakları planlaması, İnsan Kaynakları faaliyetlerine aktarılacak kaynaklar ile ilgili kararının verilmesini destekleyecek bilgileri toplamakta ve kullanmaktadır. İnsan Kaynakları planlamasının çeşitli amaçları bulunmaktadır. Bunlardan en temel olanları, işletmenin geleceğini ve yönünü belirleyecek kararların alınması, belirsizliklerin, risklerin azaltılması için gelecek ile ilgili bilgiler elde edilmesi ve İnsan Kaynakları yönetiminin uygulanmasında etkinlik ve etkililiğin özendirilmesi olarak sıralanabilir.
İnsan Kaynakları planlamasının değerlendirilmesi sadece insan Kaynakları planlarının etkililiğinin belirlemede değil, aynı zamanda departmana ve işletmeye olan katkısını gösterebilmek için de gereklidir. İnsan kaynakları planlamasının değerlendirilmesinde belli başlı kriterler kullanılmaktadır. Bunların bazıları:
Mevcut çalışan sayısının planlanan çalışan sayısına oranı,
Mevcut işgücü verimliliğinin düzeyinin, öngörülen işgücü verimliliğine olan oranı,
Uygulanan planların, faaliyet planlarına olan oranı,
Uygulanan faaliyetlerin sonuçlarının beklenen sonuçlara olan oranı,
İşgücü ve İK planlama maliyetlerinin bütçedeki yeri,
İK planlama faaliyetlerinden elde edilen yararın, maliyetlerine olan oranı.
Yukarıdaki kriterler dışında, İnsan Kaynakları planlaması eldeki belli bilgileri kullanarak değerlendirme sürecine katkıda bulunur. Burada elde edilen sonuçlar, yukarıda sıralanan ölçümler gibi somut olmamasına rağmen, belli analizlerin, anketlerin sonucunda ölçülebilir hale gelecektir. İnsan Kaynakları planlamasının başarılı sonuçlar elde edebilmesi için, çalışanlarla ilgili bilgilerin iyi değerlendirilmesi gerekmektedir. Bu nedenle çalışanlarla ilgili mevcut bilgiler toplanmalı ve bu bilgiler çeşitli kriterlerle ilişkilendirilmelidir.
Personel temin ve işe alma konusuna genel olarak bakıldığında işe almanın İnsan Kaynakları sürecinin başında yer aldığı ve başarılı İnsan Kaynakları çabalarının önemli bir unsuru durumunda olduğu gözlenmiştir. İşletmenin genel performansının artmasında etkili temin uygulamalarının olumlu etkisinin olduğu ancak gerekli önemi düzenlenen ve yönetilen uygulamalarının ise işletmenin kısa ve uzun vadedeki başarısına olumsuz etki yaratacağı bilinmektedir. Temin ve işe almada iki önemli konu bulunmaktadır. Bunlar, çeşitli temin kaynaklarının maliyetleri ve kaliteli adayları işletmeye cezbedebilmede temin kaynaklarının nispi yararlılık dereceleridir. İşe alınan kişilerin kalitesinin ölçülmesi zor ve genellikle uzun vadeli ve bazen de güvenilir olmayan ölçümlere dayanmaktadır. Bunların sonucunda, kısa vadede işletmeler maliyetlere ve verimliliğe odaklanırken, uzun vadede kalite önemsenmektedir. Temin ve seçim konusu ile ilgili olarak işletmelerin kullanabilecekleri bazı işlevler aşağıda belirtilmiştir :
• Boş pozisyonların doldurulma süresi
• İşe alma maliyeti
• Geçekleştirilen görüşme sayıları
• Başvuruların sayısı
• İşe kabul edilenlerin kalitesi (başarı düzeyi, işgücü devri, devamsızlık)
İşletmelerin kolaylıkla hesaplayabilecekleri önemli göstergelerden olan “devamsızlık” ve işgücü devri” üretim akışını, maliyetleri, motivasyon düzeyini olumlu /olumsuz yönde etkilemektedir. İnsan Kaynakları faaliyetlerinin ölçümü ve değerlendirilmesi konusunda çalışan işletmelerin bu iki önemli göstergeyi göz ardı etmemeleri bu işletmelere katma değer sağlayacaktır.
Gelecek yazımızda İnsan Kaynakları Yönetimi’nin diğer işlevlerinin ölçümü ve değerlendirilmesi yöntemleri ele alınacak ve konuya ilişkin olarak gerçekleştirilen araştırmanın önemli bulgularına yer verilecektir.
Dr. V. Lale Kazımbek Tüzüner
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İnsan Kaynakları Yönetimi Anabilim Dalı Araştırma Görevlisi
Lise eğitimini İtalyan Lisesi’nde tamamladı. 1993 yılında İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi İngilizce bölümünü tamamladı. Aynı yıl, İşletme Fakültesi Personel Yönetimi Anabilim Dalı’nda yüksek lisans eğitimine başladı. 1994 yılında, Personel Yönetimi Anabilim Dalı’nda araştırma görevlisi olarak çalışmaya başladı. 1995 yılında “İşletmelerde Kariyer Planlama Programlarına Tabi Tutulan Özel Kariyer Grupları ve İlaç Sektöründe Bir Uygulama” başlıklı tezini tamamlayarak, aynı yıl doktora programına katıldı. 1997 yılında doktora yeterlilik sınavını başarılı ile tamamladıktan sonra, “İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevlerinin Ölçümü ve Değerlendirilmesi” konusunda tez çalışmalarına başladı. 1999- 2000 yılında A.B.D’de, University of Maryland’a giderek doktora derslerine katıldı, ayrıca tez konusu ile ilgili kütüphane çalışmalarını gerçekleştirdi. Tüzüner, halen İstanbul Üniversitesi, İşletme Fakültesi İnsan Kaynakları Yönetimi Anabilim Dalında Doktor Araştırma Görevlisi olarak çalışmaktadır. İnsan Kaynakları Yönetimi konusunda Lisans, Yüksek Lisans düzeyinde dersler vermekte ve bu konuda araştırmalar gerçekleştirmektedir.
