0
Liderlikte ‘tek tip model’e hayır diyenler kazanıyor!
Liderlerin çalışanlarından en iyi performansı ortaya çıkarmak için ne yapabilecekleri ve ne yapmaları gerektiğinin sırrı asırlıktır. Son yıllarda bu sır tam anlamıyla bir aile işletmesi üretti: Kelime anlamıyla binlerce “liderlik uzmanı”, cesur amaçları stratejik, mali, kurumsal amaçları ya da her üçünü gerçeğe dönüştürebilen işadamları yaratma arayışı içinde, yöneticileri sınama ve yetiştirmeyi kariyer edindiler.
Hala çoğu kişi ve kuruluş etkili liderlikten uzaktır.
Bunun bir nedeni yakın zamanlara kadar görünürde hiçbir sayısal araştırmanın hangi özel liderlik davranışının olumlu sonuçlar ürettiğini göstermemiş olmasıdır. Liderlik uzmanları çıkarımlara, deneyime ve içgüdülere dayalı olarak çeşitli öneriler sunmaktadır. Bu öneriler hedef için bazen doğrudur bazen de doğru değildir.
Fakat dünyaca ünlü danışmanlık şirketinin dünya çapında 20 binden fazla yöneticiyi içeren bir veri tabanından rasgele örnekleme ile seçtiği 3 bin 871 yönetici üzerindeki yeni araştırması etkili liderliğin sırlarından çoğunu açığa çıkarmaktadır. Araştırma, her biri duygusal zekanın farklı unsurlarından kaynaklanan altı ayrı liderlik tarzı bulmuştur.
Tek başına ele alındığında her bir tarzın bir şirketin, birimin veya ekibin çalışma ortamı ve sonuçta mali performansı üzerinde doğrudan ve diğerlerinden farklı bir etkide bulunduğu görülmektedir. Belki de en önemlisi; araştırma en iyi sonuç alan liderlerin sadece bir liderlik tarzına bağlı kalmadığını, onların seçilen bir hafta içinde iş durumuna bağlı olarak bu tarzların çoğunu süreklilik içinde ve farklı ölçülerde kullandıklarını göstermektedir. Tarzları düşünün ve sonra da bir golf profesyonelinin çantasındaki golf sopaları dizisini gözünüzün önüne getirin. Oyuncu bir oyun serisi boyunca atışın gereğine göre sopa seçer ve kullanır. Bazen seçimini düşünmesi gerekir, fakat, genellikle bunu düşünmeksizin yapar. Oyuncu önündeki zorluğu hisseder, hemen doğru sopayı çeker ve onu zarif bir şekilde kullanır. Çok etkili liderlerin çalışması da bu şekildedir.
Altı liderlik tarzı nelerdir? Bunların hiç biri iş aleminin emektarlarını şaşırtmayacaktır. Gerçekten sadece ismi ve kısa açıklamasıyla her bir tarz, liderlik eden, edilen ya da çoğumuzda olduğu gibi hem liderlik eden hem de edilen herkeste yankı uyandıracaktır. Zorlayıcı liderler hemen uyulmasını isterler. Otoriter liderler kişileri bir vizyona doğru harekete geçirir. Bağlılık oluşturan liderler duygusal bağlar ve uyum yaratırlar. Demokratik liderler katılım yoluyla uzlaşma oluştururlar. Modellik eden liderler mükemmellik ve kendini yönlendirme beklerler. Ve yetiştiren liderler gelecek için insanları geliştirirler.
Gözlerinizi kapadığınızda bu tarzlardan herhangi birini kullanan bir meslektaşınızı gözünüzün önüne getirebilirsiniz. Kendiniz de muhtemelen bu tarzlardan en azından birini kullanıyorsunuzdur. Bu araştırmada yeni olan şey onun eyleme yönelik sonuçlarıdır. Öncelikle araştırma, farklı tarzların performansı ve sonuçları nasıl etkilediğine ilişkin berrak bir anlayış sunmaktadır. ‹kinci olarak, bir yöneticinin bunlar arasında ne zaman geçiş yapması gerektiğine ilişkin açık bir kılavuzluk sunmaktadır. Aynı zamanda esnek bir şekilde geçiş yapılmasının öğütlendiğini de kuvvetle önermektedir. Araştırmanın, her bir tarzın duygusal zekanın farklı unsurlarına kaynaklandığı bulgusu da yenidir.
Araştırmalar duygusal zekanın çeşitli yönlerini iş sonuçlarına bağlıyor.
David McClelland altı ya da daha fazla duygusal zeka yeteneğinin kritik kütlesinin gücüne sahip olan liderlerin bu tür güçleri olmayan emsallerinden çok daha etkin olduklarını ortaya çıkardı. Örneğin, global bir yiyecek içecek şirketinde bölüm yöneticilerinin performanslarını analiz ettiğinde bu kritik yetenek kütlesine sahip olan liderler arasından %87’sinin, iş performanslarına dayalı yıllık maaş primlerinde en üst üçte birlik bölümde yer aldığını buldu. Bundan öte, onların bölümleri yıllık gelir hedeflerinin ortalama %15 ile %20 üzerinde performans göstermişti. Duygusal zekadan yoksun olan yöneticiler ise yıllık performans değerlendirmelerinde nadiren çok iyi olarak derecelendirilmişlerdi ve onları bölümleri de ortalama neredeyse %20 düşük performans göstermişti.
Araştırmamız liderlikle duygusal zeka, ortam ve performans arasındaki bağlantıya ilişkin daha derinlemesine bir görüş elde etmek için oluşturulmuştu. Danışmanlık şirketinden Mary Fontaine ile Ruth Jacobs’ın önderliğinde McClelland’ın meslektaşlarından bir ekip belirli davranışları ve bunların ortam üzerindeki etkilerini dikkate alarak binlerce yöneticiyi gözlemledi ya da bunlarla ilgili veriler üzerinde çalıştı. Her bir birey doğrudan kendine bağlı çalışanları nasıl motive ediyor? Değişim girişimlerini nasıl yönetiyor? Krizleri nasıl idare ediyor? Araştırmanın daha sonraki aşamasında hangi duygusal zeka kabiliyetlerinin altı liderlik tarzını yönlendirdiğini belirledik. Kendini kontrol etme ve sosyal beceriler konusunda hangi derecede idi? Lider yüksek düzeyde mi yoksa düşük düzeyde mi empati gösteriyordu?
Araştırma ekibi her bir yöneticinin ortamdaki yakın etki atmosferini inceledi. “Ortam” belirsiz bir terim değildir. Önce psikolog George Litwin ile Richard Stringer tarafından tanımlandığı ardından da MClelland ve arkadaşları tarafından rafine edildiği şekilde bu terim, bir kuruluşun çalışma ortamını etkileyen altı temel faktöre işaret eder: onun esnekliği çalışanların bürokrasiye takılmadan yenilenmek için kendilerini ne kadar özgür hissettikleri kuruma karşı olan sorumluluk duyguları, kişilerin oluşturduğu standartların düzeyi, performans geribildirimlerinin geçerliliği ve ödüllerin uygunluğu, misyon ve değerler konusunda kişilerin kafalarındaki berraklık ve son olarak da ortak amaca bağlılık düzeyi.
Altı liderlik tarzından her birinin ortamın her bir yönü üzerinde ölçülebilir bir etkisi olduğunu bulduk. Daha sonra, ortamın mali sonuçlara olan etkisine baktığımızda satış kazançları, gelir artışı, etkinlik ve karlılık gibi bu ikisi arasında doğrudan bir korelasyon bulduk. Ortamı olumlu etkileyen tarzları kullanan liderler bunları kullanmayanlara göre kesinlikle daha iyi mali sonuçlar elde ediyordu. Bu, performansın tek yönlendiricisinin kurumsal ortam olduğunu söylemek değildir. Ekonomik şartlar ve rekabet dinamikleri çok önemlidir. Fakat analizimiz, sonuçların yaklaşık üçte birine ortamın neden olduğunu kuvvetle iddia etmektedir. Bu da göz ardı edilemeyecek kadar önemli bir etkidir.
Yöneticiler farklı farklı liderlik tarzı kullanır, fakat bu tarzlardan sadece birkaç tanesi ortam ve sonuçlar üzerinde sürekli olarak
olumlu bir etkide bulunur.
Bilgisayar şirketi kriz durumundaydı; satışlar ve karlar düşüyor, stoklar hızla değer kaybediyordu ve hissedarlar homurdanmaya başlamıştı. Kurul dönüşüm ustası olarak isim yapmış olan yeni bir CEO getirdi. O da kadroları azaltarak, birimleri satarak ve yıllarca önce uygulanması gereken zor kararları alarak işe girişti. Şirket, en azından kısa vade için kurtulmuştu.
Fakat, daha başından, CEO yönetici ekibini aşağılayarak ve onlara karşı zorbalıkla davranarak, en ufak bir yanlış adımda memnuniyetsizliğini haykırarak bir terör yönetimi oluşturmuştu. Şirketin en üst kademesinin büyük bir kısmı onun dengesizce işten atması ve kusurlu davranışları yüzünden yok olmuştu. Kötü haber taşıyanları suçlama eğilimi yüzünden doğrudan CEO’ya rapor verenler artık neredeyse hiçbir haber getirmiyordu.
Moral düzeyi bütün zamanların en düşük seviyesindeydi gerçekler kısa dönemli toparlanmadan sonra işte yeni bir kötüye gidişi yansıtıyordu. Yönetim kurulu, CEO’nun işine hemen son verdi.
Bütün liderlik tarzları içinde niçin zorlayıcı olanın çoğu durumda en az etkili tarz olduğunu anlamak kolaydır. Bu tarzın bir organizasyonun ortamını nasıl etkilediğini bir düşünün. Esneklik en şiddetli darbeyi alır. Liderin aşırı yukarıdan aşağı karar alma yapısı yukarı tırmanan yeni fikirleri öldürür. İnsanlar o kadar saygınlık kaybına uğradıklarını hisseder ki “fikirlerimi ortaya koymayacağım bile, çünkü heba olacak” diye düşünür. Benzer şekilde, insanların sorumluluk duygusu buharlaşır: kendi inisiyatifleri ile hareket edemedikleri için sahiplik duygusunu kaybederler ve performanslarından kendilerini daha az sorumlu tutarlar. Bazıları o kadar içerler ki “bu alçağa yardım etmeyeceğim” tavrına bürünürler.
Zorlayıcı liderlik ödüllendirme sisteminde de bozucu bir etkide bulunur. Çoğu yüksek performanslı çalışanı para dışında şeyler motive eder. Onlar iyi yapılmış işin tatmini peşindedir. Zorlayıcı tarz bu tür bir övüncü aşındırır.
Son olarak bu tarz liderin en önemli araçlarından birinin altını oyar büyük, ortak bir görevin içinde yaptıkları işin yerini göstererek insanları motive etmek. Belirginliğin ve bağlılığın azalması ile ölçülen böyle bir kayıp insanları “Bunların ne önemi var ki” tereddüdüne sürükleyerek işlerine yabancılaştırır.
Zorlayıcı tarzın etkilerinden yola çıkarak bunun hiç uygulanmaması gerektiği varsayımına ulaşabilirsin. Yine de araştırmamız, bu tarzın ustalıkla 
işe yaradığı birkaç durum ortaya çıkardı. Zarar eden bir yiyecek şirketinin gidişatını değiştirmek için görevlendirilmiş olan bir bölüm başkanı örneğine bakalım. Onun yaptığı ilk iş yöneticilerin konferans odasını yıktırmaktı. Ona göre, uzun mermer masasıyla bu oda “Starship Enterprise’ın güvertesi”; şirketi felce uğratan geleneğe bağlı resmiyetin sembolü gibi görünüyordu. Odanın yıkılması ve ardından daha küçük, daha gayri resmi bir yerleşim ortamına taşınma, herkesin anlayacağı bir mesaj iletmişti ve bölümün kültürü çabucak mesaj yönünde değişti.
Buradan anlaşılıyor ki zorlayıcı tarz aşırı dikkatle ve bir değişim sırasında ya da düşmanca bir el değiştirme belirdiğinde olduğu gibi kesinlikle zorunlu olduğu çok az durumda kullanılmalıdır. Bu durumlarda zorlayıcı tarz, başarısız iş alışkanlıklarını kırabilir ve insanları yeni çalışma yöntemlerine yöneltecek şekilde bir şoka uğratabilir. Deprem ya da yangın sonrasında olduğu gibi gerçek bir acil durum anında bu tarz her zaman uygundur. Başka her tarzın başa çıkmakta başarısızlığa uğradığı sorunlu personele karşı da işe yarar. Fakat, eğer bir lider sadece bu tarza güvenirse ya da bir kere acil durum sona erdikten sonra da onu kullanmaya devam ederse, yönettiği kişilerin duygu ve moralleri üzerindeki uzun dönemli etkisi tahrip edici olacaktır.
İnsanların düşünme tarzını değiştirme
Tom bocalamakta olan, pizza konusunda uzmanlaşmış bir ulusal restoran zincirinde pazarlama başkan yardımcısıydı. şirketin zayıf performansının üst düzey yöneticileri sıkıntıya soktuğunu söylemeye gerek yok. Fakat onlar ne yapacaklarını şaşırmış durumdaydılar. Her Pazartesi, son satışları gözden geçirmek için toplanıyor, ayarlamalarla uğraşıyorlardı. Tom’a göre bu yaklaşım anlamlı değildi. “Sürekli önceki hafta neden satışlarımızın kötü gittiğini bulmaya çalışıyorduk. Yarın ne yapacağımızı bulmak yerine bütün şirketin dönüp geriye bakmasını sağlıyorduk.”
Tom dışarıdaki bir strateji toplantısında insanların düşünme tarzını değiştirme fırsatı gördü. Orada konuşma herkesin bildiği bayat gerçeklerle başladı: şirket hissedarlarının refahını artırmak ve varlıklardan elde edilen geliri çoğaltmak zorunda idi. Tom bu düşüncenin, bir restoran müdürünü yenilikçi olmaya ya da yeteri kadar iyi olmaktan daha iyisini yapmaya sevk edecek gücü olmadığına inanıyordu.
Bunun üzerine Tom cesur bir davranışta bulundu. Bir toplantının ortasında, meslektaşlarının müşterinin perspektifinden düşünmesi yönünde ateşli bir iddiada bulundu. Müşteriler kolaylık istiyordu. Şirket, restoran işinde değil, yüksek kaliteli, kolay ulaşılabilir pizza dağıtımı işindeydi. Bu inanç şirketin yaptığı her şeyi yönlendirmeliydi.
Enerji dolu coşkusu ve açık vizyonu ile otoriter tarzın damgaları Tom şirketteki liderlik boşluğunu doldurdu. Gerçekten onun yeni anlayışı yeni misyon bildirisinin esası oldu. Fakat bu düşünsel başarı sadece bir başlangıçtı. Tom, misyon bildirisinin gelişmenin yönlendiricisi olarak tasarlanıp şirketin stratejik planlama sürecine yerleştirilmesini sağladı. Yine Tom, vizyonun açık bir şekilde ifade edilmesini ve bu şekilde yerel restoran yöneticilerinin, şirketin başarısında anahtar olduklarını ve pizza dağıtmak için yeni yöntemler bulmakta özgür olduklarını anlamalarını sağladı.
Değişiklikler çok çabuk ortaya çıktı. Birkaç hafta içinde birçok yerel yönetici daha hızlı yeni dağıtım süreleri garanti etmeye başladılar. Daha da iyisi, yeni şubeler açmak için ustalıkla yeni yerler buluyorlardı: Kalabalık cadde köşelerinde, tren ve otobüs istasyonlarında büfeler, hatta havaalanlarında ve otel lobilerinde el arabalarına kadar.
Tom’un başarısı şans eseri değildi. Araştırmamız gösteriyor ki altı liderlik tarzı içinde ortamı her yönüyle etkileyerek en etkili olan otoriter tarzdır. Açıklığı ele alalım. Otoriter lider hayalcidir; kişileri, onların çalışmalarının kurumun büyük vizyonuna nasıl uyduğunu açıkça göstererek motive eder. Bu tür liderler için çalışan insanlar ne yaparlarsa bunun niçin önemli olduğunu bilirler. Otoriter liderlik aynı zamanda kurumun hedeflerine ve stratejisine bağlılığı en üst düzeye çıkarır. Bireysel görevleri büyük bir vizyonun içine yerleştirmek suretiyle otoriter lider bu vizyonu çevreleyen standartları tanımlar. Performansa ilişkin geribildirimde bulunduğunda olumlu ya da olumsuz olsun tek kriter bu performansın vizyonu daha ileri götürüp götürmediğidir. Başarı standartları herkes için açıktır, ödüller de öyle. Son olarak, bu tarzın esneklik üzerindeki etkisini düşünün. Otoriter bir lider sonucu söyler ancak genel olarak kişilere kendi araçlarını tasarlayabilecekleri geniş bir hareket alanı bırakır. Otoriter liderler kişilere yenilenme, deneme ve ölçülü risk alma özgürlüğü verir.
Olumlu etkisi nedeniyle otoriter tarz neredeyse bütün iş durumlarında iyi sonuç verir. Fakat bu tarz, bir iş akıntıyla sürüklendiğinde özellikle etkindir. Otoriter bir lider yeni bir yol çizer ve çalışanlarına taze bir uzun dönemli vizyon sunar.
Otoriter tarz güçlü olmakla birlikte her durumda işe yaramaz. Bu yaklaşım örneğin lider kendinden daha tecrübeli uzmanlar takımı veya emsalleri ile çalıştığında başarısızlığa uğrar; onlar lideri havalı veya erişilmez görebilirler. Diğer bir sınırlama: Eğer otoriter olmaya çalışan bir yönetici ezici hale gelirse etkili bir takımın eşitlik ruhunun altını oyar. Bu ikazlara rağmen liderler çoğu zaman otoriter “kulübü” seçme akıllılığını gösterir. Yüzde yüz başarıyı garanti etmeyebilir, ancak uzun dönemde kesinlikle yararlı olacaktır.
Eğer zorlayıcı olan “Benim söylediğimi yap,” diyor, otoriter olan “Benimle gel,” diyorsa bağlılık oluşturan ise “Önce insan” der.
Bu liderlik tarzı kişilerin etrafında döner, onun savunucuları bireylere ve onların duygularına görevlerden ve amaçlardan daha çok değer verir. Bağlılık oluşturan lider çalışanları mutlu kılmak ve onlar arasında uyum yaratmak için çabalar. Güçlü duygusal bağlar kurarak ve sonra da böyle kuvvetli bir bağlılık yaklaşımının ürünlerini toplayarak yönetir. Bu tarzın iletişim üzerinde de önemli derecede olumlu bir etkisi vardır. Birbirini çok seven insanlar çok konuşurlar. Düşünceleri paylaşırlar; esinleri paylaşırlar. Bu tarz esnekliğe götürür; sürekli yenilenmeye ve risk almaya izin verecek şekilde arkadaşlar birbirlerine güvenirler. Esneklik artar, çünkü, yetişmekte olan bir ergen için evde yaşama kurallarını ayarlayan bir ebeveyn gibi bağlılık oluşturan lider de çalışanların işlerini nasıl yapacakları konusunda gereksiz yere sıkı kurallar empoze etmez. Kişilere, en etkin olduğunu düşündükleri tarzda işlerini yapmaları için özgürlük verir.
Kabul edilme duygusu ve iyi yapılmış işin karşılığı olarak bağlılık oluşturan lider bol miktarda olumlu geribildirim verir. Nadir olduğundan dolayı bu tür geribildirimlerin işyerinde özel bir etkisi vardır: yıllık bir değerlendirmenin dışında çoğu kişi günlük çabaları için hiçbir geri bildirim almaz ya da sadece olumsuz geribildirim alır. Bu bağlılık oluşturan liderin olumlu ifadelerini daha da motive edici kılar. Son olarak, bağlılık oluşturan liderler ait olma duygusu inşa etmekte ustadırlar. Onlar, örneğin, doğrudan kendilerine bağlı çalışanları, nasıl çalıştıklarını yakından anlamak için birebir yemeğe ya da içmeye götürürler. Bir grubun başarısını kutlamak için pasta getirirler. Onlar doğal olarak iyi ilişkiler kuran kişilerdir.
New York Yankees’in ruhu ve kalbi olan Joe Torre klasik bir bağlılık oluşturan liderdir. 1999 World Series sırasında Torre, bir bayrak yarışının duygusal baskısını üzerlerinde hisseden oyuncularının ruhsal durumlarıyla iyi bir şekilde ilgilenmişti. O dönemde babası ölen Scott Brosius’u, yas tutarken bile takıma bağlılığını koruduğu için bütün sezon boyunca özellikle övdü. Takımın final maçından sonraki kutlama partisinde Torre sağ alan oyuncusu Paul O’Neill’i özellikle aradı. O’Neill, o sabah babasının öldüğü haberini almasına rağmen bu sonuç maçında oynamaya karar vermişti ve maç bittiğinde de gözyaşlarına boğulmuştu. Torre, O’Neill’in kişisel mücadelesinin farkında olduğunu, ona “savaşçı” diye hitap ederek ifade etti. Torre yine zafer kutlamasının asıl noktasını, sözleşme tartışması nedeniyle gelecek yıl dönüşleri tehlikeye giren iki oyuncusunu övmek için kullandı. Bu şekilde o, takıma ve kulübün sahibine açık bir şekilde oyunculara çok değer verdiği onları kaybedemeyecek kadar çok mesajını veriyordu.
Çalışanlarının duygularını gözetmenin ötesinde bağlılık oluşturan bir lider kendi duygularını da açıkça ortaya çıkarır.
Torre, kardeşinin ölüm tehlikesi altında bir kalp nakli için beklediği yıl endişelerini oyuncuları ile paylaşmıştı. Yine kendi prostat kanseri tedavisi hakkında da oyuncuları ile içtenlikle konuşmuştu.
Bağlılık oluşturan tarzın genel olarak olumlu etkisi onu bütün koşullar için iyi bir yaklaşım kılar. Fakat liderler özellikle takım uyumu oluşturmaya, moral yükseltmeye, iletişimi geliştirmeye veya kırılan güveni yeniden oluşturmaya çalıştıklarında bunu kullanmalıdırlar. Örneğin, araştırmamızdaki bir yönetici, merhametsiz bir takım liderinin yerine işe alınmıştı. Önceki lider personelin çalışmalarının kredisini kendisine almış ve onları birbirleri ile karşı karşıya getirmeye kalkışmıştı. Çabaları sonuçta başarısızlığa uğramıştı, ancak, arkada bıraktığı takım şüpheci ve zayıftı. Yeni yönetici duygusal dürüstlüğünü esirgemeksizin göstererek ve bağları yeniden kurarak durumu düzeltmeyi başardı. Onun liderliği birkaç ay içinde yenilenmiş bir bağlılık duygusu ve enerji yarattı.
Liderin yoğun olarak övgü üzerinde odaklanması zayıf performansın düzeltilmeksizin devam etmesine izin verebilir!
Yararlarına rağmen bağlılık oluşturan tarz tek başına uygulanmamalıdır.
Onun yoğun olarak övgü üzerinde odaklanması zayıf performansın düzeltilmeksizin devam etmesine izin verebilir; çalışanlar sıradanlığın hoş görüldüğünü düşünebilirler. Bağlılık oluşturan liderler nasıl gelişme olacağına dair yapıcı yönde nadiren tavsiyelerde bulunduğundan çalışanlar bunu nasıl yapacaklarını kendi başlarına bulmak zorundadırlar. Kişiler karmaşık sorunlar arasında yol almak için açık direktiflere ihtiyaç duyduğunda bağlılık oluşturan lider onları dümensiz bırakır. Gerçekten de eğer aşırı güvenilirse bu tarz bir grubu başarısızlığa götürebilir. Belki de bunun için Torre’nin de aralarında bulunduğu çoğu bağlılık oluşturan lider bu tarzı otoriter tarz ile bir arada kullanıyor. Otoriter lider bir vizyon ortaya koyar, standartları belirler ve insanların kendi işlerinin grubun amaçlarına nasıl hizmet ettiğini bilmelerini sağlar. Bunu bağlılık oluşturan liderin ilgilenen, duygusal bağları besleyen tarzı ile nöbetleşe kullandığınızda güçlü bir kombinasyona sahip olursunuz.
Bir lider insanların düşüncelerini alıp onları ortak etmeye zaman harcayarak güven, saygı ve bağlılık oluşturur.
Rahibe Mary geniş bir metropoliten alanda bir Katolik okul sistemi işletmekteydi. Okullardan biri yoksul bir mahalledeki tek özel okul yıllardır zarar ediyordu ve baş diyakozluk onu işletmeye artık güç yetmiyordu. Rahibe Mary sonunda o okulu kapatma emri aldığında hemen gidip kapılara kilit vurmadı. Okuldaki bütün öğretmen ve görevlileri toplantıya çağırıp onlara mali krizin detaylarını açıkladı ilk kez, okulda çalışan herkes kuruluşun işletme tarafına dahil ediliyordu. Onlara okulu açık tutmanın yolları konusunda düşüncelerini ve eğer durum bu merhaleye gelirse kapatma ile nasıl baş edebileceklerini sordu. Rahibe Mary toplantıda zamanının çoğunu sadece dinlemekle geçirdi.
Daha sonraki okul aile birliği toplantılarında, halka açık toplantılarda ve okul öğretmenleri ve görevlileri ile yapılan bir dizi birbirini izleyen toplantıda da aynısını yaptı. İki ay süren toplantılardan sonra varılan uzlaşma açıktı: okulun kapatılması gerekiyordu. Öğrencileri Katolik sistem içindeki diğer okullara transfer etmek için bir plan yapıldı.
Nihai sonuç, Rahibe Mary kendine söylendiği ilk gün gidip okulu kapatmış olsaydı bundan farklı olmayacaktı. Fakat okulu oluşturan bütündeki herkesin bu karara kolektif olarak ulaşmasını sağlamakla Rahibe Mary bu tür bir harekete eşlik edecek olan güçlü bir tepki almaktan kurtuldu. İnsanlar okulu kaybettiklerine üzüldüler, ancak, bunun kaçınılmaz olduğunu da anladılar. Hemen hemen hiç kimse itiraz etmedi.
Bunu araştırmamızdaki başka bir Katolik okulu yöneten bir papazın deneyimleri ile karşılaştırın. Ona da okulu kapatması söylenmişti. Emre uyarak bunu yaptı. Sonuç bir faciaydı: ebeveynler davalar açtılar, öğretmenler ve aileler greve gittiler ve yerel gazeteler bu karara saldıran başyazılar yazdılar. Tartışmaların çözümlenip sonunda onun okulu kapatması bir yılı aldı.
Rahibe Mary demokratik tarzdaki hareketin ve onun yararlarının modelini oluşturmaktadır. Bir lider insanların düşüncelerini alıp onları ortak etmeye zaman harcayarak güven, saygı ve bağlılık oluşturur. Demokratik lider, amaçlarını etkileyen hususlarda ve işlerini nasıl yapacakları konusunda çalışanlara söz hakkı tanıyarak, esneklik ve sorumluluğu öne çıkarır. Demokratik Lider çalışanların endişelerini dinleyerek, morali yüksek tutmak için ne yapmak gerektiğini öğrenir. Son olarak, başarıyı değerlendirmedeki standartları ve amaçları oluşturmakta söz sahibi olduklarından dolayı demokratik bir sistemde çalışan insanlar neyi başarıp neyi başaramayacakları konusunda çok gerçekçi olmaya eğilimlidirler.
Liderin kendisi izlenecek en iyi yönün ne olduğu konusunda tereddütlü ise ve yetenekli çalışanlardan
fikir ve rehberlik edinmeye ihtiyaç duyduğunda...
Yine de demokratik tarzın geri kaldığı noktalar vardır. Bundan dolayı onun ortam üzerindeki etkisi diğer bazı tarzlar kadar yüksek değildir. Onun dayanılmaz sonuçlarından biri sonsuz toplantılar olabilir. Bu toplantılarda fikirler inceden inceye düşünülüp taşınılır, uzlaşma belirsiz kalır ve görünen sonuç sadece daha fazla toplantı programlamak olur. Bazı demokratik liderler bu tarzı, yeteri kadar saçma sapan sözün sonuçta kör edici bir kavrayış üreteceğini umarak bazı kritik kararları ertelemek için kullanırlar. Gerçekte bu onların çalışanlarını kafa karışıklığı ve lidersizlik hissine götürür. Hatta bu tür bir yaklaşım çatışmaları tırmandırabilir bile.
Bu tarz ne zaman işe en iyi şekilde yarar? Liderin kendisi izlenecek en iyi yönün ne olduğu konusunda tereddütlü ise ve yetenekli çalışanlardan fikir ve rehberlik edinmeye ihtiyaç duyduğunda bu yaklaşım idealdir. Bir lider güçlü bir vizyona sahip olduğunda bile bu vizyonu uygulamak için yeni fikirler üretmekte demokratik tarz iyi işler.
Kuşkusuz demokratik tarz, çalışanlar uygun tavsiyelerde bulunacak düzeyde yetenek ya da bilgi sahibi olmadıklarında daha az anlamlıdır. Ayrıca kriz zamanlarında uzlaşma oluşturmanın yanlış yöne götürdüğünü söylemeye hacet yok. Bilgisayar şirketi pazardaki değişim nedeniyle ağır bir tehlikeye maruz kalan bir CEO’nun yaşadıklarını alalım. Ne yapılacağı konusunda her zaman uzlaşma arıyordu. Rakipleri müşterilerini çalarken ve müşterilerin ihtiyaçları değişirken o, durumu değerlendirmek için komiteler görevlendirmeye devam etti. Yeni bir teknoloji nedeniyle pazarda ani bir değişim gerçekleştiğinde bu CEO kendi yolunda donup kalmıştı. O, durumu değerlendirmek için yeni bir çalışma grubu görevlendirmeden önce yönetim kurulu onun yerine başkasını getirdi. Bazen demokratik ve bağlılık oluşturucu olan yeni CEO özellikle ilk aylarında büyük ölçüde otoriter tarza dayandı.
