Liderlik ile ilgili bu tabuları hiç kimse size anlatmayabilir…

 Rahat ve şık ofisler:
Ofis çok daha rahat olabilir, çünkü liderler zamanlarının yüzde 90’ını burada geçiriyor.

Dolgun bir maaş ve yıllık ikramiyeler:
İkramiyeler performansa dayalı ve anında kapının önüne konulma riski var…

Özel uçaklar, özel bir aşçı:
Kilo alınmasını ve yüksek kan basıncını önlemek için özel diyet öğünler hazırlayan özel aşçılar…

Hayranlık duyan çalışan ve hissedarlar:
Ve her zaman çok anlayışlı davranmayan çalışan ve hissedarlar…

Bu yukarıdaki zıtlıklar size birşey çağrıştırıyor mu acaba? Bu zıtlıklar liderliğin ‘hayal’ ve ‘gerçek dünyası’ arasındaki ilişkinin meyveleridir. Liderlik miti ile liderlik gerçeği arasındaki farklar gördüğünüz gibi çok büyük. Üstelik bu farkı yaratan temel unsurlar, pek de üzerinde konuşulmayan “liderlik tabuları”…

Bu yazımda politik oyunlar, ben merkezcilik ve manipülasyon gibi “dokunulmamış” konulara odaklanmak istedim. Hedef; bu sırları liderlerin nasıl karar aldığı, pozisyonlarının kişisel seviyede onlar için nelere mal olduğu gibi konularda gerçekçi bir anlayışa dönüştürmek…

Kurucusu olduğum Leadership Research Institute’da hizmet verdiğimiz General Electric, Goldman, Sachs & Co., Ulusal Futbol Ligi ve American Express gibi firmalarda söz konusu bu tabularla ilgili gözlemlerimi ve kendi koçluk deneyimlerinden edindiğim örnekleri paylaşmak istiyorum.

Liderlikle ilgili keşfettiğim ilk gerçek; liderliğin “radyoaktif” özelliği

Birlikte çalıştığım yeni CEO’lardan biri öyküsü kendini çalışanlara anlatmak ve organizasyonel değişikliği sadece çalışanların bakış açısından yönetmek yerine iletişimi iki yönlü hale getirmek konusunda yaşadığı gerginlikleri ve tuzakları benimle paylaşmıştı. Çalışanların, kendisinin verdiği mücadeleleri bilmesinin ne kadar yararlı olacağından söz ediyordu. Ancak bu politik olarak olanaksızdı. Çünkü kişiler genellikle liderlerini idealize ediyor ve onlara ‘sıradan bir insan’ olarak bakmak için kendilerini hazır hissetmiyordu.

Bunun üzerine, liderlerin her gün karşı karşıya kaldığı sıkıntıları paylaşmasının tüm taraflar için ne kadar yararlı olabileceğini anladım. Liderlerini suçladıkları sorunlar olduğunda, çalışanların artık bu duruma liderin bakış açısıyla bakmayı öğrenmeleri konusunda teşvik etmeye çalıştım. Diğer taraftan, liderden de bu konunun farkında olmasını ve farkındalıklarını yönetmesini istedim.

Yaşamı boyunca liderliği araştıran bir öğrenci olarak bu alandaki trendler, özellikle yazılanlar konusunda bir sorun olduğunu fark etmeye başladım. Bu trendler, liderliğin teorilerini ve uygulamalarını aşırı basite indirgemekle ilgiliydi, hala da öyle. Sonuç olarak konu ne kadar basitleşiyorsa; seminerler, kayıtlar, konuşmalar ve kitaplar da o kadar satıyor. (Eğer liderlik bu tür basit kavramlara indirgenebilseydi, bunu umursamazdım. Ama öyle olmadığını biliyoruz.)

Eğer liderlik kitapları konusunda bir araştırma yaparsanız, halihazırda 24 bine yakın kitap olduğunu fark edeceksiniz! Liderlik konusundaki kitapların sayısı aşçılık, diyet, moda, sinema yıldızları ve hatta seks konusunda yazılanlardan bile daha fazla! Ne yazık ki, bu “popülerlik” liderliğin gerçekten ne olduğuna ilişkin büyük bir netlik ya da hatta gerçeklik yaratmadı.

Bir akademisyen olarak okuduklarıma inanırım ama bir danışman olarak duyduklarıma ve gözlemlediklerime inanmaktan kendimi alamam; bunların ikisi genellikle liderliğin ne olduğu ve liderlerin aslında nasıl düşündüğü konusundaki gerçeği paylaşmazlar. Neden mi? Çünkü liderliğin pek çok gerçeği; politik olarak doğru ve aşırı duyarlı toplumlarımızda birer “Tabu” haline gelmiştir.

Liderliğin neye benzediğini biliyoruz ama ne gerektirdiğini bilmiyoruz!

Liderliği açıklamak konusundaki tüm çabalarımıza karşın, onun gerçek doğasını hala anlamıyoruz. Formül ve yanıtlar yaratma girişimlerimiz içinde steril ve tarz haline getirilmiş teoriler icat ettik (“bilinçli lider”, “sakin lider”, “hizmetkar lider” gibi…) Sonuç olarak liderlerin yaptıkları ve neden yaptıkları konusunda gerçeklere tepeden bakmaya yönelik bir eğilim geliştirdik.

Karizma bir fark yaratmamalı ama yaratıyor!

Hoşlansak da hoşlanmasak da karizma, “liderlik” olarak gördüğümüz şey konusunda kritik bir rol oynuyor. Karizma sahibi kişiler; vizyon, tutku, güven, iletişim becerileri, gizem ve takipçilerini tanımlayabilme becerisini de içeren belli bir “çekiciliğe” sahiptir. Bu liderler dönüşümsel bir kalite ekler, ki bu tüm organizasyondaki çalışanları çekmeye ve esinlendirmeye hizmet eder.

Gerçek liderler siyasetle oynamaz. Onu çok ciddiye alır!

Politika, liderlik oyununda gerekli olan bir “şeytan” değildir ama önemlidir. Hiçbir lider politika yapmadan hedeflerine ulaşamaz. Politika, liderlerin soluduğu havadır ve organizasyonun enerjisi ve dinamizmi için önemli bir kaynaktır.

Kadınlar daha iyi liderlerdir!

Artık daha çok kadın tepe yönetim kademelerinde etki yaratıyor. Ancak her ne kadar rakamlara bakıldığında işler daha iyiymiş gibi görünse de, bir şeyler hala beklenenin altında gerçekleşiyor. Çoğu kadın aslında hala erkekler kadar lider olmak istemiyor ya da tepeye ulaşmak için yapmaları gerekenlere hazır değil.

Çifte standart mağara adamları içindir!

Günümüzün organizasyonlarında, çifte standart kavramından daha zehirli bir şey var mıdır? Çifte standart, tepe yöneticiler için de standarttır. Özel bir alandaki yetenekli uzmanlar olarak, çoğu tepe yönetici aldıkları maaşın çok ötesinde değer yaratır. Bu nedenle ek yan ödemeleri hak ederler. Kapitalist bir toplum olarak, bu konsepti (biraz kıskanarak da olsa) anlamaya çalışmalıyız.

Arkadaşlar ve aileler kayırılmamalıdır!

Kurumsal yaşamdaki en hassas konulardan biri de, adam kayırmanın oynadığı roldür. Bir lider için çevresini en iyi kişilerle mi, yoksa yanlarında rahat hissettiği ve güvenebileceği kişilerle mi doldurmak daha önemlidir? Adam kayırma ve iltimasın gerekçeleri; liderliğin gerçek doğasını dikkate alarak ortaya çıkarılabilir. Liderler de insandır; onların da kırılganlıkları vardır ve yüksek oranda güven, tahmin edebilirlik ve desteğe ihtiyaç duyarlar.

Bir liderin temel görevi halef yetiştirmektir. Ne kadar acı verici olsa da!

Günümüzde liderler genel olarak, bir organizasyonun hizmetkarı olduklarını ve miraslarını doğal olarak bir sonraki nesle aktarmaları gerektiğini anlar. Kendilerini yetkilendirme konusunda rahat olmalarına karşın, başkalarına yetki verme konusunda zorluk çekerler. Yedekleme planlaması en zor görevlerden biridir; liderleri, hayatlarındaki en dikkate değer şeyleri yapmak için koştururlarken o anla yüzyüze gelmeye zorlar.

Liderlerin iş – yaşam dengesi sergilemesi gerekir(mi?)

Liderler temel olarak dengesizdir çünkü yaptıkları işi severler ve her şeyden daha çok, dikkate değer bir şeyler başarabilmek için güdülenirler. Bununla birlikte, organizasyonlarında daha sağlıklı bir standart oluşturabilmek için genellikle daha iyi iş-yaşam dengesi sergilemek için baskı altında kalırlar. Eğer mutlu ve sağlıklılarsa liderler başkalarının iş-yaşam dengesi skalasını ayarlamasını izin vermez. Ancak şirketlerin tüm çalışanların beklentileri konusunda açık olması gerekir.

Göze batıcı derecede kişisel çıkar tehlikelidir. Ama liderlerde değil, takipçilerde...

Liderlik, göze batan kişisel çıkarların dürtüsünü temel alır. En etkili liderler, kendi bencil ajandalarını gerçekleştirmek için ne gerekiyorsa yapanlardır. Etik değerler ve prensipler ticari denklemin bir parçası olmak zorundadır; onlar liderlerin etkili olabilmek için kullandığı araç ve rehberlerdir. Ve genellikle, göze batıcı kişisel çıkar ticaret için iyidir, çünkü süreçteki pek çok kişiye yarar sağlar.

Tepedekiler yalnızdır. Ama liderler başka bir yoldan buna sahip olamazdı!

Çalışma günü sırasında ve uzun bir kariyerin sonunda, değişmez bir biçimde yalnız olan liderlerdir. Bununla birlikte, liderlerin etkili olabilmesi için diğerlerinden biraz uzak kalmaya ihtiyacı vardır. Uzaklık hissinin bir etkisi vardır ve liderler genellikle yalnızlığı psikolojik bir araç olarak kullanır. Eğer kişi yalnızsa otorite pozisyonunda bulunmak daha kolaydır. Ayrıca liderler genellikle kendini yalnız hisseder çünkü etraflarında ilişki kurabilecekleri çok kişi yoktur. Bu nedenle yalnızlık tartışması sonuç olarak bir tabu haline gelebilir.

Tarihe saygı duymak ve hatta onu bağrınıza basmak önemlidir ama geçmişte yaşamak boğucu ve kasvetli olabilir. Aynı şey tabular için de geçerlidir; bunların bazıları kültüre ve geleneklere duyduğumuz saygılar nedeniyle bizimle birlikte yaşar. Kimisi ise yeniden gelişmeler için mücadele veren eski asmalar gibi asılı durur. Tabular kutuplaştırıcı ve yabancılaştırıcı olabilir.

Onların gücünü azaltmak için önce varlıklarını anlamak ve açık bir biçimde onları kucaklamak gerekir. Eğer liderlik tabuları organizasyonumuzu ve liderlerimizi aşağı çekiyorsa budanmalı ve temizlenmeli ki organizasyonlarımız ve liderlerimiz yeni yönlere doğru büyüyebilsin…

Organizasyonlarımızdaki yıkıcı tabuları budamak için tek strateji; bunları rahatsız etmeye başlamak ve yeni lider nesli ile tartışmaktır. Bazı tabular, tüm organizasyonun duyması için güvenli olmayabilir. Bununla birlikte mevcut liderler, bu “tabuların” neden açık bir biçimde üstesinden gelinmesi gerektiğini sunmaya hazır olmalıdır. Ve diğer ticari konular gibi bu tabuların geçmişte neden var olduğu, yarattıkları etki ve üstesinden gelindiğinde beraberinde getireceği potansiyel fayda da masaya yatırılmalıdır.

Örneğin, eğer “arkadaş ve aileleri işe almak” ve “politik olmak” tabularını ele alırsak, her ikisi de söz ettiğim gibi hem olumlu hem de olumsuz unsurlara sahiptir. Sadece bir liderin yeni stratejinin maliyet ve yararlarını değerlendirebileceği gibi, liderlik tabularının da yarattığı etkiler değerlendirilmelidir.

Tabuları açığa çıkarmak ve sonuç olarak onları dönüştürmek organizasyonlardaki tüm kademeler için uygun değildir. Belli bir “gizem” seviyesini korumak liderler için önemlidir. Ve kişinin gizeminin bir bölümü tabuları organizasyonel topluluktan korumakla ilgili olabilir. İşte bu, bir liderin göğüslemesi gereken bir başka “stratejik” soru haline geliyor.

Benim asıl endişem, bir sonraki lider neslini hazırlamamamızdır. Çünkü onları liderliğin gerçeklerinden uzaklaştırdığımızı düşünüyorum. Eğer mevcut liderler, tabuları bir sonraki lider nesli ile tartışmaya başlarsa, liderlik geliştirmenin adımları hızlanacaktır.