Liderliği devretmek! Doğru bir yedekleme ile duvara toslamadan başarmak

İş dünyasında şirketlerde liderliğin devri zorlu bir süreçtir. İK, sorunsuz geçişlerin ve sürekli büyümenin sağlanmasında çok önemli bir rol oynamaktadır. Üst düzeydeki liderlikteki bir değişiklik, tüm şirkete yayılan bir dalgalanma etkisi yaratır. Özellikle işten ayrılan liderlerin çekirdek ekiplerinin uzun süredir devam eden birçok üyesi de ardı ardına gidebilir ve bu da kademenin zirvesine yeni yeteneklerin katılması için fırsatlar yaratabilir. Bu, şirketlerin sürdürülebilir büyüme yörüngesini başarılı kılmada çok önemli bir adımdır.

Öncelikle liderlik geçişinin hem zorlu hem de önemli olduğunu vurgulamak zorunludur. Üst yönetimde yanlış bir yükselme, geniş kapsamlı ve olumsuz sonuçlara yol açabilir; potansiyel olarak yavaş büyümeye, önemli iş kayıplarına, kültürel uyumsuzluğa, yetenek kaybına ve müşteriler, hissedarlar, yatırımcılar ve ortaklar arasındaki güvenin bozulmasına neden olabilir. Bu nedenle, titizlikle düşünülmüş ve iyi uygulanmış bir yedekleme planı yalnızca stratejik bir seçim değil, mutlak bir iş ihtiyacıdır.

Görevdekilerin, yönetim kurullarının, İnsan Kaynakları ekiplerinin, dış ve iç danışmanların aktif katılımını gerektiren görev devri süreci karmaşık ve çoğu zaman zorludur. Bu paydaşların işbirlikçi çabaları, bu karmaşık süreci başarılı bir şekilde yönetmek ve organizasyonel mükemmelliğin kesintisiz devamını sağlamak için çok önemlidir. Bu zorlu ve karmaşık bir süreçtir, ancak temel değişkenlere odaklanılarak ve tüm paydaşların tanımlanmış bir şekilde katılımıyla uygulandığında arzu edilen sonuçlara yol açacaktır. Her bir paydaşın oynadığı rolü ve devrin başarılı bir şekilde tamamlanması için gereken bazı kritik hususları anlamak önemlidir.

Başarılı bir liderlik geçişini sağlamada önemli rol oynayan çeşitli faktörler aşağıda belirtilmiştir.

Bu karmaşık süreci basitleştirmek, bir önceki lide Bu liderlik geçişinin hem zorlu hem de önemli olduğunu vurgulamak zorunludur. Üst yönetimde yanlış bir yükselme, geniş kapsamlı ve olumsuz sonuçlara yol açabilir; potansiyel olarak yavaş büyümeye, önemli iş kayıplarına, kültürel uyumsuzluğa, yetenek kaybına ve müşteriler, hissedarlar, yatırımcılar ve ortaklar arasındaki güvenin bozulmasına neden olabilir. Bu nedenle, titizlikle düşünülmüş ve iyi uygulanmış bir veraset planı yalnızca stratejik bir seçim değil, mutlak bir iş ihtiyacıdır.

Görevdekilerin, yönetim kurullarının, İnsan Kaynakları ekiplerinin, dış danışmanların ve danışmanların aktif katılımını gerektiren veraset süreci karmaşık, anlayışlı ve çoğu zaman zorludur. Bu paydaşların işbirlikçi çabaları, bu karmaşık süreci başarılı bir şekilde yönetmek ve organizasyonel mükemmelliğin kesintisiz devamını sağlamak için çok önemlidir. Bu zorlu ve karmaşık bir süreçtir, ancak temel değişkenlere odaklanılarak ve tüm paydaşların tanımlanmış bir şekilde katılımıyla uygulandığında arzu edilen sonuçlara yol açacaktır. Her bir paydaşın oynadığı rolü ve devrin başarılı bir şekilde tamamlanması için gereken bazı kritik hususları anlamak önemlidir.

Konuşmayı niyetle başlatmak: Bu karmaşık süreci basitleştirmek, liderlik devri ile ilgili bir konuşmayı doğru zamanda ve güçlü bir niyetle başlatmak gibi basit bir eylemle başlayabilir. Görev devrinin aciliyeti ne olursa olsun, kuruluşlar çoğu zaman bunu kabul etmekte başarısız oluyor ve aceleci kararlar alıyor.

Bir zaman diliminin belirlenmesi: Yedeklemede zaman diliminin belirlenmesi çok önemli bir değişkendir. Görev devrinin zaman çizelgesi titiz planlamaya ve ona bağlılığa bağlıdır. Şirketler genellikle uzun vadeli, orta vadeli veya kısa vadeli planlarla çalışırlar. Örneğin Reliance, yedekleme planı için beş yıllık bir zaman çizelgesi belirledi, ancak asıl süreç yaklaşık beş ila yedi yıl önce başlıyor. Uzun vadeli planlar 10 ila 30 yıl arasında sürebilirken, kısa vadeli planlar aciliyete ve ilerleme durumuna bağlı olarak altı aydan iki yıla kadar yürütülür. 

IBM, Google, Apple ve P&G genellikle uzun vadeli yedekleme planlamasına bağlı kalıyor ve yüksek potansiyele sahip adayları kariyerlerinin ilk aşamalarından itibaren yetiştiriyor. IBM'den Arvind Krishnan ve P&G'den Jon Moeller gibi önemli liderler bu yedekleme sürecinin ürünleridir. Ancak dış değişkenler seçilen zaman dilimini önemli ölçüde etkileyebilir ve potansiyel olarak süreci geciktirebilir.

Şu anda görevde olanın rolü: Başarılı bir devir büyük ölçüde şu anda o görevi sürdüren kişinin süreç boyunca liderliğine ve rehberliğine bağlıdır. Ne yazık ki, bu kişiler çoğu zaman bu sürecin kritik doğasını fark etmekte başarısız oluyorlar ve bu sürece ciddi bir şekilde dahil olma konusunda isteksiz olabiliyorlar. Bu isteksizlik, özellikle görevdeki kişilerin kariyerlerinin zirvesinde oldukları ve kendilerini yanılmaz olarak gördükleri durumlarda daha belirgin hale geliyor.

Yedekleme planlaması ihtiyacını kabul etmek ve bu zihniyeti benimsemek, yeteneklerin belirlenmesini ve geliştirilmesini hızlandırabilir, sürece objektiflik ve amaç katabilir. Bir CEO veya kilit yönetici bir halefi hazırlarken, İK ve yönetim kurulu üyeleriyle açık iletişimi sürdürmek ve yedekleme konusunda sık sık tartışmalara katılmak çok önemlidir. Halefinin güçlü yönleri ve iyileştirme alanları hakkında Yönetim Kurulu'na net bir değerlendirme sunmak, başarı için hayati öneme sahiptir. 

Yönetim kurulunun rolü: Yönetim kurulunun CEO ve kilit yönetici personel arasındaki liderlik devri, esnasındaki rolü çok önemlidir. Yönetim kurulu, yedekleme ve görev devri ile ilgili sık sık ve derinlemesine tartışmalara öncelik verir ve bu tartışmalara katılırsa, belirlenen zaman çerçevesinde hedeflerine ulaşabilir veya gelecekteki liderlik ihtiyaçları için güçlü bir yetenek portföyünü koruyabilir. Bu tartışmaların sıklığı mevcut yedekleme hattı, aciliyet ve belirlenen zaman dilimi gibi faktörlere bağlıdır.

Yönetim kurulu, potansiyel halefler ve onların zorlu koşullar altında performans gösterme yetenekleri hakkında derinlemesine bir anlayış kazanmak için CEO ve kilit yönetici adayı ile iş birliği içinde çalışmalıdır. Bu işbirlikçi yaklaşım, yüksek potansiyelli adayların belirlenmesine yol açabilir ve yönetim kurulunun, yedek adaylarla ilgili olarak CEO'ya tutarlı geri bildirim sağlamasına yardımcı olabilir.

Halefin rolü: Yedekleme ve görev devri planlamasının ileri aşamalarında, çok sayıda şirket, belirlenen ve kısa listeye alınan adaylara gelecekteki liderlik rolleri için değerlendirildiklerini şeffaf bir şekilde iletir. Amaçları çeşitli girişimlerle bu bireyleri teşvik etmek ve geliştirmektir. Birçok şirket bu adayları hızlandırıcı programlara veya hızlı liderlik geliştirme programlarına yerleştirir ve onları işin farklı yönleriyle ve çeşitli senaryolarla tanıştırır.

Bir halefin başarılı olması için daha bütünsel bir yaklaşım gereklidir. Kendilerini kuruluşun ileriye dönük vizyonuyla uyumlu hale getirmeli ve çeşitli iş yönlerine ilişkin kapsamlı bir anlayış geliştirmelidirler. Ek olarak, sadece işlevsel ölçümlerin ötesinde, İK ile ilerlemeleri hakkında devam eden tartışmalara katılarak yöneticilerini veya seleflerini yakından takip etmeleri ve onlardan öğrenmeleri çok önemlidir.

Başarılı bir halef, yalnızca üstün performans yetenekleriyle işlevsel uzmanlıkta öne çıkmamalı, aynı zamanda şirketin kültürüne ve ahlakına da derinden kök salmalıdır.

İK'nın rolü: İK departmanı, yedekleme planlamasının tamamında çok önemli ve stratejik bir rol üstlenir. İlk aşamalardan itibaren tüm sürece objektiflik aşılar. İK, doğru yeteneğin belirlenmesinde çok önemli bir rol oynar ve adayın potansiyelinin kapsamlı bir şekilde değerlendirilmesini kolaylaştırırken çeşitli senaryolara maruz kalmayı yöneterek kapsamlı gelişimlerinde önemli bir rol oynar. Dahası, İK ekibi halefler için özel liderlik geliştirme programları hazırlıyor. Diğer taraftan, haleflerin çok yönlü ilerleme raporlarını sunarak yönetim kurulu gibi önemli karar vericilerin bakış açısını da genişletiyor.

İK'nın temel rolü, özellikle mevcut ve gelecekteki çalışanlar arasındaki hassas konularla ilgilenirken, tüm taraflar arasında sorunsuz iletişimi kolaylaştırmaktır. Ayrıca beklentilerin net bir şekilde belirlenmesine, ardıl adayların katılımının sağlanmasına ve en iyi yeteneklerin elde tutulmasına da yardımcı olurlar. İK, üst pozisyona seçilmeyebilecek diğer hırslı çalışanların moralini korur ve onların organizasyona bağlı kalmalarını sağlar.

Sonuç olarak, standart bir yedekleme çerçevesi tanımlamak, yönetimin kontrolünde olmayabilecek çeşitli dış ve iç faktörlerden dolayı zordur. Ancak, tüm paydaşları kapsayan, iyi düşünülmüş ve iş birliğine dayalı bir yaklaşım, başarılı bir liderlik geçişine yol açarak kuruluşun sürekli başarısını ve büyümesini sağlayabilir.